Тема4. Стратегія і тактика ситуаційного управління
Лекція 5
1. Основні напрями діагностування та моніторингу зовнішнього середовища.
2. Особливості управління в умовах стратегічних несподіванок.
3. Характеристика стратегій відновлення для кризових ситуацій.
4.Тактичні прийоми антикризового управління.
Основні напрями діагностування та моніторингу
Зовнішнього середовища
Зовнішнє середовище організації є постійним об'єктом занепокоєння вищого керівництва фірми. Сьогоднішні зміни в зовнішньому світі змусили звернути на середовище ще більше уваги, ніж будь-коли. Як пише Елвар Елбінг, зовнішнє оточення організації все більше стає джерелом проблем для сучасних керівників. По суті справи, керівники найважливіших для суспільства організацій — ділових, освітніх, державних — під впливом недавніх подій у світі були змушені зосередити увагу на швидко змінному середовищі і його впливах на внутрішню будову організації.
Організації, як і тваринний світ за Дарвіном, змушені пристосовуватися до змін у своєму середовищі, щоб у світі швидких змін, де виживають тільки ті, що пристосувалися, не виявитися серед зниклих.
Зовнішнє середовище нескінченне, світ великий, і факторів, що впливають на організацію, також безкінечно багато. Було б, напевно, даремною тратою сил намагатися врахувати в ньому всі фактори. Керівництво, мабуть, повинне обмежити облік зовнішнього оточення тільки тими аспектами, від яких вирішальним чином залежить успіх організації.
|
|
|
Обстановка постійно змінюється, чи то важливе відкриття в галузі технології, чи успішне виведення конкурентом на ринок нового товару, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій галузі і т.д.
Стратегія компанії зможе адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища тільки в тому випадку, якщо менеджер виявив свій підприємницький талант, вивчаючи ринкові тенденції, розмовляючи з клієнтами, направляючи діяльність фірми в залежності від ситуації.
Гарний розроблювач стратегії більше орієнтований на зміну зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем організації.
Тільки постійне й уважне спостереження за зовнішнім середовищем, його загрозами дає можливість керівництву фірми вчасно вловити симптоми небезпеки й адекватно відреагувати на них.
Необхідно відзначити, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних елементів є найбільш небезпечними і можуть призвести до повного руйнування підприємств, фірм і організацій. Цей фактор повинен бути пріоритетним в оцінці зовнішнього середовища.
Досвід функціонування підприємств в Україні в 1991-2000 рр. показав, що державні фіскальні органи з метою вилучення грошей у бюджет застосовують різні методи:
|
|
|
• встановлюють ліміти росту заробітної плати;
• вводять ліміти витрат засобів на поточні періоди;
• практикують десятки різних зборів і надходжень.
Причому працівники податкових служб й інших різних інспекцій вишукують рентабельні підприємства з великою кількістю працюючих, котрі не можуть оперативно маневрувати коштами і кадрами працівників.
Податкові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств у бюджет, розраховуючи на те, що підприємство після судового розгляду (якщо фірма ще буде подавати позов) втратить в результаті інфляції значну частину своїх засобів.
З метою своєчасного й успішного реагування на проблемні ситуації потрібно знати, які фактори найбільшою мірою призводять до виникнення несподіваних і небажаних ситуацій для підприємства і здійснювати їх постійний моніторинг.
У даному випадку можна розглядати чотири групи факторів: економічні, політичні, технологічні і природні.
До економічних факторів відносять, звичайно, національну і господарську міжнародну кон'юнктуру, ситуацію на валовій і фондовій біржах, стан ринку праці і багато чого іншого.
|
|
|
До політичних факторів відносяться: великі суспільні потрясіння, такі, наприклад, як розпад СРСР, зміни в розміщенні сил, заходи профспілок у регіональному, галузевому чи національному масштабах.
До природних зовнішніх факторів відносяться стихійні лиха, такі як землетруси, повені, неврожаї, пожежі, катастрофи на виробництві і транспорті.
І, нарешті, технологічні фактори, пов'язані з раптовою появою і швидким поширенням великих винаходів, здатних у лічений час перевернути основи виробництва. Науково-технічний прогрес взагалі веде до того, що навіть найбільші фірми не можуть утримувати лідерство у своїй сфері тривалий час без кардинального відновлення виробництва.
Будь-яка технологія чи група пов'язаних технологій завжди має свою межу, знаючи яку, легко визначити, які машини чи процеси незабаром почнуть старіти і коли фірма перестане приносити дохід. Таким чином, межа — ключ до визначення моменту, коли потрібно розвивати нову технологію.
У міру наближення до межі подальше поліпшення технології стає все більш обтяжливим, і для збереження конкурентоспроможності доводиться випереджуючими темпами нарощувати витрати на науково-дослідницькі роботи. У точці межі всі існуючі можливості розвитку підприємства на існуючій основі виявляються вичерпаними і настає так званий технологічний розрив, де одна технологія починає замінювати іншу. Звичайно, для періоду технологічного розриву характерний хаос, тому менеджерам тут потрібно бути особливо уважними.
|
|
|
Необхідно мати на увазі, що в поточному плані удосконалювання існуючої технології може виявитися доцільнішим, ніж перехід до нового, оскільки це набагато дешевше. Але топтання на місці неминуче призведе до втрати лідерства і величезних збитків у майбутньому, що виявляться тим більшими, чим швидше прийдеться перебудовуватися під натиском нових обставин.
Сукупна дія всіх зазначених груп факторів, той чи інший рівень нестабільності зовнішнього середовища і, як наслідок, доцільність застосування на підприємстві тієї чи іншої системи керування.
Ступінь нестабільності зовнішнього середовища повинен оцінюватися для того, щоб при виборі керування уявляти собі, якого виду зміни очікують підприємство в майбутньому.
Оцінку нестабільності доцільно проводити на основі шкали Ансоффа І..
При цьому дотримуються такого порядку оцінки:
1. Визначають, які з умов діяльності підприємства будуть, на думку служби маркетингу, найменш стабільними в найближчі 5-7 років.
2. Користуючись таблицею, визначають для обраних умов рівень звичності подій, темп змін і передбачуваність майбутнього. Пов'язавши ці три характеристики, викреслюють схему нестабільності, що очікує підприємство.
3. Розділивши схему вертикальними лініями, визначають середній рівень нестабільності, погоджений з розподілами шкали нестабільності.
Ці характеристики невизначеності виникають на різних стадіях її аналізу:
• при наявній нестабільності;
• при зворотній реакції на проблеми;
• під час передбачення ситуаційних проблем;
• у процесі підготовки рішень на основі планів.
Залежно від ступеня нестабільності можуть застосовуватися наступні підходи до керування:
• при оцінці рівня нестабільності 2,5-3,0 варто застосувати керування на основі екстраполяції (звичайне функціональне керування);
• при оцінці 3,0-3,5 — керування на основі передбачення змін (на основі гнучких експертних рішень);
• оцінка вища за 3,5 вказує на необхідність керувати на основі обліку "слабких сигналів", а також застосовувати керування в умовах стратегічних несподіванок .
Постійний моніторинг зовнішнього середовища і на його основі правильно обрана стратегія поведінки (система керування) дозволить ефективно відреаговувати на зміни зовнішнього середовища і зберегти конкурентоспроможність фірми.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 312; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!