ХАРАКТЕР ТА УМОВИ ПРИЙНЯТТЯ ГОСПОДАРСЬКИХ РІШЕНЬ
У більшості випадків процес прийняття рішення розглядають як раціональний процес — серію стадій та етапів, через які менеджер у творчому пошуку повинен пройти від початку до кінця, щоби дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті існує цілий ряд обмежень «реального світу», що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення:
- часто менеджери не знають про існування проблеми (вони або перевантажені, або проблема добре прихована);
- немає можливості зібрати всю наявну інформацію у разі виникнення проблеми з технічних причин або через брак коштів;
- обмеження в часі спонукають до прийняття не найкращих рішень.
Правильно приймати рішення — це сфера науки та практики, необхідний атрибут будь-якого менеджера. Сукупність знань й вміння приймати правильні рішення - це і є компетентність будь-якого керівника. Розглядаючи рішення як процес, спрямований на вибір дій людини, фірми чи групи осіб (підрозділів), неважко помітити, що дана економічна категорія перетворюється на психологічний процес, у якому наявні такі аспекти, як логіка, інтуїція, судження, раціональність.
У ході прийняття та обґрунтування рішень варто враховувати логіку, інтуїцію та досвід як три сторони трикутника. В ідеалі всі названі елементи мають бути абсолютно збалансованими, але на практиці акценти будуть великою мірою залежати від стилю прийняття рішення (групового чи індивідуального) та типу рішення взагалі. Взаємодія цих факторів і визначає форму трикутника. Наприклад, стиль прийняття рішень керівником, який дуже покладається на логіку та меншою мірою — на власний досвід, і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію.
|
|
|
Можна узагальнити, що ефективність прийняття рішення - це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття.
Процес прийняття рішення на стратегічному й оперативному рівні може мати інтуїтивний, заснований на судженнях, чи раціональний характер (рис. 2.5).
У разі прийняття суто інтуїтивного рішення люди виходять із власного відчуття того, що їхній вибір правильний. Цей спосіб притаманний творчим особистостям з великою потребою в незалежності, діловим егоїзмом, ерудицією, широкими інтересами. За прийняття рішень інтуїтивного характеру керуються аналогіями, словесними концептуальними асоціаціями, передбаченням, але відсутній систематичний підхід до вибору альтернатив. При цьому існує дуже великий ризик помилок, тому ці рішення припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток, а не правило.
Рішення, засновані на судженні (адаптаційні рішення), багато в чому подібні до інтуїтивних, оскільки на перший погляд їх логіка слабко прозирається. В основі цих рішень лежать, на відміну від попереднього випадку, знання й осмислений досвід минулого.
|
|
|
Використовуючи їх та зважаючи на здоровий глузд, з екстраполяцією на сьогоднішній день, обирається той варіант, що приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації у минулому. Однак здоровий глузд у людей не завжди превалює, тому даний спосіб прийняття рішень не дуже надійний, хоча приваблює своєю швидкістю й дешевизною. Керівник за такого підходу прагне діяти переважно в тих напрямах, що ним добре знані, в результаті чого ризикує пропустити кращий результат в іншій сфері, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.
В основі раціонального рішення лежить не минулий емпіричний досвід, а об'єктивний аналіз умов, у яких організація діє на даний момент і які приблизно будуть мати місце в майбутньому. Прийняття раціонального рішення здійснюється в кілька етапів, які були описані в підрозділі 2.1. Вивчаються всі альтернативи та наслідки, котрі можуть виникнути в кожному можливому випадку. Для того щоб раціонально приймати рішення, ОПР повинна зважати на всі можливі цілі, всі альтернативні варіанти розв'язання проблеми, відносні «за» і «проти» кожної альтернативи та ранжувати їх за ступенем важливості; завжди вибирати альтернативу, що максимізує досягнення мети.
|
|
|
Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, що приймає рішення. Тож особи, що приймають та обґрунтовують рішення, повинні бути стриманими (не розгублюватися навіть у кризовій ситуації), енергійними, впевненими у своїх силах; мати значний досвід, достатню освіту та професійну підготовку, відповідні ресурси та повноваження. Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень тверезість, витримка, уміння системно мислити приходять до більшості людей у віці близько 45 років і принаймні до 60 років залишаються досить високими. Але навіть з урахуванням цього небезпека суб'єктивізму під час прийняття інтуїтивного й адаптаційного рішень не слабшає, вона усувається тільки в ході розробки та реалізації раціонального рішення.
У теорії управління виділяють також три основні моделі прийняття рішень — класичну, поведінкову та ірраціональну (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
ОСНОВНІ МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
| Модель | Характеристика моделі |
| Класична («синоптична») модель | Базується на припущенні, що поведінка людини за певних обставин буде логічною та передбачуваною. Вважається, що суб'єкти, які приймають рішення, діятимуть раціонально (завдяки точній інформації вони дійдуть логічного висновку щодо рішення з бажаним результатом). За даної моделі ефективний процес прийняття рішень складається з таких логічних кроків: визначення проблеми; з'ясування проблеми й окреслення цілей; формування альтернатив; оцінка альтернатив; порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з цілями; вибір однієї з альтернатив, яка найбільшою мірою задовольняє поставлені цілі. Ідея раціонального прийняття рішень має місце в західному менеджменті; вона дуже бажана й передбачувана |
| Поведінкова модель | За використання даної моделі: • особа, що приймає рішення, не має повної інформації стосовно ситуації прийняття рішень та щодо всіх можливих альтернатив; • особа, що приймає рішення, не здатна або не схильна передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи. Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі: • поняття «обмеженої раціональності» (завжди існує рішення, краще за прийняте); поняття «досягнення задоволеності» (намагання досягти оптимального рішення) |
| Ірраціональна модель | Ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується: • для прийняття принципово нових, незвичайних рішень; • для розв'язання проблем в умовах дефіциту часу; • коли менеджер або група менеджерів мають достатню владу, щоб нав'язати своє рішення |
|
|
|
Ідеальний процес прийняття рішень має бути: послідовним, раціональним; базуватися на точній інформації; бути вільним від емоцій та упереджень. На жаль, досягнути цих умов під час прийняття господарських рішень на практиці неможливо. На практиці обґрунтування більшості ГР здійснюється з використанням сполучення раціонального та інтуїтивного способів.
Описані вище стадії виявлення проблеми та прийняття рішення зазнають впливу різних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Основними факторами безпосередньої ситуації, що впливає на прийняття рішення, є:
- значущість рішення;
- тиск часу;
- умови, в яких діє ОПР.
Відносна значущість рішення визначається на основі таких критеріїв, як: кількість осіб, які зазнають впливу даного рішення; кількість витрачених коштів і ступінь впливу рішення на зміну прибутковості підприємства; час, що керівники витрачають на обґрунтування та реалізацію рішення.
Інший фактор, що впливає на процес прийняття рішення та його якість, - це кількість часу, який відведено керівнику для прийняття рішення (тиск часу). Коли тиск часу значний, керівники можуть бути не в змозі одержати достатню інформацію чи розглянути необхідну кількість альтернатив. Тиск часу впливає також на сам процес ПР. Наприклад, керівники в разі дефіциту часу більше уваги звертають на негативні, ніж на позитивні обставини, і розглядають тільки декілька факторів під час прийняття рішення.
Середовище визначає умови діяльності системи та накладає певні обмеження на ПР. Поняття «середовище» включає: стан фірми в майбутньому; її місце взагальній системі управління; економічне оточення й умови діяльності; навколишнє природне середовище. Практика прийняття рішень характеризується сукупністю умов і обставин (ситуацій), що створюють ті чи інші відносини, ситуації, склад у системі обґрунтування рішень. Для опису навколишніх умов використовуються такі поняття, як «визначеність - невизначеність». З огляду на кількісні та якісні характеристики інформації, наявної в особи, що приймає рішення, можна виділити такі умови прийняття господарських рішень:
- визначеності (достовірності);
- невизначеності (ненадійності);
- ризику (ймовірнісної визначеності).
Рішення приймаються в умовах визначеності,коли керівник досить точно може оцінити результати кожного альтернативного варіанту рішення. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат. У таких випадках ефективно застосовуються методи лінійного програмування й оптимізаційні моделі. Однак на практиці важко оцінити всі можливі умови для прийняття рішень, тому ситуації повної визначеності, як правило, відсутні. Прикладами прийняття рішень за умов визначеності є: інвестування надлишку готівки підприємства в державні сертифікати, визначення на найближчу перспективу витрат на виробництво певного виробу.
Якщо існує кілька варіантів майбутнього розвитку навколишнього середовища, що зумовлюють відповідні економічні результати, то може виникнути ситуація або ризику, або невизначеності. Рішення приймаються в умовах невизначеності,коли ОГТР не може точно, навіть із певним ступенем імовірності оцінити їх можливі результати. Умови невизначеності створюють фактори стану зовнішнього середовища та внутрішніх реалій усередині організації. Невизначеність виявляється в неможливості визначення ймовірності настання різних станів середовища через їх необмежену кількість і відсутність способів оцінки. Невизначеність враховується різними способами, вона зменшується, якщо звести її до умов ризику.
Рішення, що приймаються в умовах ризику,— рішення з відомою ймовірністю отримання кожного з результатів або наслідків (наприклад рішення, що приймаються на основі прогнозів аналізу ринку). Ймовірність визначається як ступінь появи певної події та варіює від 0 до 1. У ситуації з великим ступенем складності та ризику прийняттю рішення можуть допомогти методи, пов'язані з використанням математичного апарата. Для прийняття обґрунтованих рішень необхідно оцінити рівень ризику як об'єктивний (кількісну міру можливості настання випадкової події) і суб'єктивний (можливість втрат, встановлювану експертним шляхом). Спроби оптимізації рішень привели до розробки нового специфічного математичного апарата й виникнення таких галузей математики, як лінійне та динамічне програмування, теорія ігор, теорія керування запасами, теорія великих систем, загальна теорія систем тощо.
У ринкових умовах, поряд із ситуаціями невизначеності та ризику, як наслідок конкурентної боротьби виникає конфлікт. У такій ситуації одна зі сторін виграє за рахунок програшу іншої. Конфліктна ситуація аналізується з використанням теорії ігор.
Існує багато інших способів ранжування навколишніх умов. Наприклад, використовуються такі характеристики, як: «простий—складний», «статика—динаміка» тощо. До простих належать ті умови, за яких є кілька розглянутих факторів та невелика кількість можливих рішень, до складних — умови з багатьма факторами та великою кількістю альтернатив. У статичних умовах фактори залишаються в основному сталими протягом тривалого часу, змінюються передбачувано та поступово. У динамічних умовах ступінь зміни факторів дуже значний. Як показали дослідження, фактори «статика— динаміка» справляють більший вплив на ОПР, ніж фактори «простий— складний». У табл. 2.3 наведено характеристики ступеня невизначеності за «простих» і «складних» умов, що впливають на методи та процес прийняття ГР.
Таблиця 2.3
РАНЖУВАННЯ УМОВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
| Стан | Прості умови | Складні умови |
| Статика | Маловідчутна невизначеність: • незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов; • фактори й компоненти подібні; • фактори та компоненти залишаються в основному однаковими й незмінними | Помірномаловідчутна невизначеність: • велика кількість факторів і компонентів навколишніх умов; • фактори й компоненти не подібні; • фактори та компоненти залишаються в основному однаковими |
| Динаміка | Помірносильновідчутна невизначеність: • незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов; • фактори й компоненти подібні; • фактори та компоненти навколишніх умов перебувають у процесі постійних змін | Сильно відчутна невизначеність: • велика кількість факторів навколишніх умов; • фактори й компоненти не подібні; • фактори та компоненти навколишніх умов перебувають у процесі постійних змін |
Якщо в умовах визначеності використовуються в основному стандартні методи та прийоми прийняття рішень, що виправдали себе на практиці, то в разі невизначеності найчастіше залучаються досвід, інтуїція, творчі здібності керівників.
ОПР можуть використовувати такі стратегії:
- уникнення невизначеності (ігнорування джерел невизначеності та очікування кращого результату);
- зведення невизначеності до визначеності (уявлення про те, що майбутнє буде таким самим, як і минуле, та виходячи з цього приймати такі ж рішення, як у минулому);
- зниження невизначеності внутрішніх реалій організації та зовнішнього середовища (впливати на джерела невизначеності, послідовно з'ясовуючи невідомі обставини, тощо).
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 229; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!