Достижение профессиональной компетентности.
Для достижения профессиональной компетентности первоначально необходимо получение высшего общего образования, за которым следуют специальное образование, обучение и экзамены по профилирующим предметам и далее — практическая работа.
Поддержание профессиональной компетентности на должном уровне.
Для поддержания профессиональной компетентности на должном уровне:
§ необходимо постоянно следить за событиями, происходящими в сфере профессиональной деятельности;
§ ежегодно повышать квалификацию;
В современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами.
Профессиональная компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности.
Требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Для того, чтобы понять почему мы остановились именно на таком определении профессиональной компетенции необходимо сделать короткий обзор существующих тенденций. Обобщая все подходы к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции:
· способность человека действовать в соответствии со стандартами;
· характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе.
Подходы к описанию профессиональных компетенций
|
|
|
Первый подход можно условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй - «личностным», так как в фокусе - качества человека, обеспечивающие успех в работе.
В работах британских специалистов можно найти множество схожих определений профессиональной компетенции:
адекватная или достаточная квалификация, способности;
адекватные или достаточные физические или интеллектуальные качества;
способность быть квалифицированным;
способность делать что-либо хорошо или в соответствии со стандартом, приобретенная опытным путем или в результате обучения;
умение быть квалифицированным и способным выполнять определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение.
Американские специалисты в сфере психологии труда, как правило, являются сторонниками «личностного» подхода. Они традиционно ограничивают объем понятия профессиональной компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями, способностями, и используют аббревиатуру KSAO:
знания (knowledge);
умения (skills);
способности (abilities);
иные характеристики (other).
Интересно, что применение такой простой формулы к описанию ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО), в частности из-за абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у разных авторов символ «А» означал разные понятия (например, attitudes — отношение), а «О» отсутствовало вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.).
|
|
|
В американской практике склонны интерпретировать профессиональную компетенцию как важный поведенческий аспект или характеристику, которые могут проявляться в эффективном или успешном действии.
Однако если бы ключевые компетенции отражали лишь характеристики личности, то для оценки кандидатов было бы достаточно психологического тестирования, на чем настаивает и чем ограничивается «личностный» подход. В теории профессионально важных качеств подход с успехом применяется при психологическом отборе кандидатов с целью прогноза поведения человека в разных ситуациях.
Однако критерии пригодности и параметры тестов, связанные с предполагаемой деятельностью, как правило, определяются приблизительно. Зачастую специалисты по управлению персоналом исходят из умения и опыта применения какого-то конкретного теста или из того, какие тесты есть в их распоряжении. Западные специалисты, имеющие гораздо более внушительный арсенал методик и достаточно развитый аппарат тестирования, в том числе тесты способностей, индустриальные тесты и прочие специализированные средства, не могут решить проблем «личностного» подхода.
|
|
|
Радикальным способом устранения всех этих трудностей в выявлении и определении «профессиональных компетентностей» работника можно считать подход Д. Макклелланда, который предлагал выявлять лиц с устойчивым эффективным и неэффективным производственным поведением и находить статистически обоснованные различия в их поведении. Только так можно определить те качества, которые являются необходимыми и достаточными для прогноза эффективности сотрудника на данной должности. В такой технологии используется небольшое число компетенций. Методическая сложность такого исследования делает его неудобным в повседневной работе, а гибкость современных организаций затрудняет ее применение.
«Личностный» подход, несмотря на довольно мощный арсенал средств, не позволяет находить ответ на вопрос: «Сможет ли кандидат выполнить работу в нашей компании так, как нам это нам нужно (имеет ли он достаточный опыт, нужную подготовку, конкретные необходимые способности)?»
|
|
|
И, если для выводов об общей пригодности кандидата или об отсутствии противопоказаний «личностного» подхода может оказаться достаточно, то для составления конкретного «портрета» претендента в формате заявки на подбор его явно недостаточно. Кроме того, наличие определенных психологических характеристик, препятствующих данной работе, не свидетельствует о непригодности, как и отсутствие необходимых для данной должности противопоказаний не гарантирует профнепригодности.
Представители британской школы психологии труда, как правило, придерживаются «функционального» подхода, согласно которому профессиональные компетенции - способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. То есть этот подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности. Главный вопрос здесь - каковы те существенные элементы деятельности, которые должны быть реализованы, чтобы считать результат достигнутым, удовлетворяющим заданным требованиям?
Индикаторы в структуре профессиональной компетенции
Мы приходим к тому, что каждая профессиональная компетенция может быть описана с помощью индикаторов. Они представляют собой стандарты поведения человека. «Функциональный» подход применялся и у нас. Так, в отечественной педагогике применяют термин «Знания, умения, навыки» («ЗУНы») для обозначения интеллектуальных и поведенческих стандартов, которым должен соответствовать сотрудник.
Таким образом, если «личностный» подход описывает «как?» (с помощью каких своих ресурсов и какие люди выполнять работу хорошо), то «функциональный» диктует «что?» (на каком уровне и с каким качеством работник должен выполнять профессиональные действия (функции) . «Функциональный» подход не учитывает, за счет чего будет достигнут результат: опыта или знаний, способностей или повышенной мотивации работника — главное, что работа будет выполнена на должном уровне.
Число сторонников функционального подхода растет. И в современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность субъекта профессиональной деятельности выполнять задачи с заданными стандартами.
Итак, профессиональная компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Развитие профессиональной компетенции и компетентности менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков их применения, овладение эффективными методами социального управления и человековедческими технологиями. Развитая профессиональная культура специалиста является необходимым условием его эффективной деятельности и активным компонентом социального управления.
С методологической точки зрения профессиональная компетенция выступает как единство временных и пространственных характеристик, концентрируя в себе:
·совокупность свойств, обеспечивающих жизнедеятельность менеджеров;
·степень практической реализации профессиональных знаний и личностных качеств;
·стратегическую ориентацию на будущее развитие организации, бизнеса.
К числу условий, характеризующих развитую профессиональную компетентность менеджеров могут быть отнесены:
·деловые качества менеджера;
·способность осуществлять управленческие функции не только в обычных, но и в экстремальных ситуациях;
·степень освоения современных социально-экономических и психологических методов управления;
·гражданские и нравственные ориентиры;
·человековедческая компетентность.
Профессиональная компетенция, как мера профессионализма менеджера, в содержательном отношении представляет:
·функциональные обязанности менеджера;
·диапазон вопросов, соответствующих профессиональным знаниям и опыту;
·способность реализовывать знания и личностные качества в различных социальных условиях.
Понятие эффективности, применяемое к результатам решения стратегических HR-задач в компаниях, сегодня часто связывают с введением системы управления профессиональными компетенциями работников, иначе говоря, – системы управления накопленными сотрудниками знаниями и опытом. Эффективность реализации работниками своих компетенций в компании зависит не только от того, каким потенциалом обладает каждый из них. Профессиональные компетенции настолько влияют на конкурентные преимущества компании, насколько хорошо она поддерживает их развитие по сравнению с конкурентами. Формирование и развитие профессиональных компетенций организации может осуществляться только с помощью комплекса взаимосвязанных элементов системы оценки компетенций, оценки их соответствия необходимому уровню, а также системы обучения и развития сотрудников (см. рисунок).
Рассмотрим предложенную систему управления профессиональными компетенциями более подробно.
Основными факторами, влияющими на индивидуальную результативность, являются:
Знания, умения и навыки – ЗУН.
Профессионально важные качества работников – ПВК.
Мотивационные стимулы работников – МС.
К дополнительным факторам, влияющим на эффективность работы персонала, можно отнести условия организации рабочего места, особенности субкультуры, соответствие содержания работы сотрудника его уровню квалификации и т. д.
Для того чтобы грамотно выстроить систему развития и поддержки профессиональных компетенций персонала, необходимо:
оценить профессиональный потенциал персонала;
провести анализ результатов исследования и установить связь между профессиональными компетенциями персонала и индивидуальной результативностью;
разработать и внедрить программы развития ЗУН и ПВК;
осуществлять мониторинг изменений.
Как мы можем видеть, процедура оценки занимает ключевое место в процессе управления профессиональными компетенциями, выступая в качестве:
инструмента определения степени соответствия компетенций нужному уровню;
инструмента измерения результативности;
инструмента, поставляющего информацию для построения системы обучения.
Требования к процедуре деловой оценки
Следует отметить, что при реализации эффективной системы деловой оценки обязательно выполнение следующих требований:
Максимальная стандартизация процедуры оценки:
объективность,
использование полной системы показателей для оценки ЗУН и ПВК работника, его результативности,
использование достоверной информационной базы для расчета этих показателей,
единство требований и условий оценки для всех лиц однородных должностей;
оперативность – своевременность и быстрота оценки;
простота, четкость и прозрачность процедуры;
обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки;
обеспечение обратной связи (работник должен знать, как руководство компании оценивает результаты его деятельности, а, следовательно, и ценность его для компании; в чем конкретно проявляются его сильные и слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться);
деловую оценку работников компании целесообразно проводить комплексно, не ограничиваясь определением только уровня знаний и навыков, только результативности или только ПВК. Каждая составляющая позволяет выявить определенные характеристики работника, а все вместе – определить состояние системы в целом.
При оценке эффективности персонала значимыми факторами, влияющими на уровень профессиональных компетенций по организации в целом, являются региональный, возрастной и другие аспекты, которые также необходимо учитывать.
Особенности внедрения оценочных мероприятий на конкретном предприятии
Рассмотрим процедуру оценки, которая была применена авторами для исследования профессиональных компетенций работников крупной промышленной вертикально интегрированной компании, численностью около 10 тыс. работников. В качестве оцениваемых выступали руководители и специалисты среднего уровня, а также рабочие.
Отметим, что применительно к категории рабочих оценка результативности была выполнена наиболее успешно, поскольку несложно определить количественный и качественный результаты труда у этой группы работников, – достаточно было составить профессиональные опросники для выбранной категории сотрудников и провести исследование. Значительно сложнее оказалось оценить результативность руководителей, специалистов и служащих. К оценке решено было подходить с использованием показателя эффективности труда. Однако эффект в данном случае может быть двояким: экономического и социального характера. Непросто соединить их в единый показатель. Основные проблемы при этом следующие:
как оценить итоги деятельности компании;
как оценить вклад системы управления;
как оценить долю конкретного руководителя или специалиста в этом вкладе.
Для того чтобы оптимизировать оценку результативности работы руководителей и специалистов, авторами был составлен следующий алгоритм:
1. Определение профессиональных компетенций.
2. Выявление соответствия работника занимаемой должности (аттестационная цель).
3. Определение индивидуальной отдачи от работника и степень его ориентации на конечный результат.
4. Соотнесенность деятельности специалистов и руководителей с главной целью компании.
5. Социально-психологическая оценка поведения работника в коллективе.
Для осуществления оценки профессиональных компетенций работников применялись следующие методические материалы и технологии:
1. Методика оценки индивидуальной результативности работников организации – опросники.
2. Методика оценки знаний и навыков персонала организации – прикладные опросники, экспертная оценка знаний и навыков, необходимых для эффективной работы по должностям.
3. Прецедентная экспертная технология диагностики профессионально важных качеств работников.
4. Прецедентная экспертная технология расчета связи результативности с профессиональными компетенциями работников.
Рассмотрение результатов
Сочетание выявленных ЗУН, ПВК и МС позволяет выделить следующие группы персонала.
Персонал-капитал
Работник характеризуется высоким уровнем профессионально важных качеств, в том числе знаний и навыков. При условии, что работник мотивирован на достижение целей компании, отличается высокой результативностью.
Персонал-ресурс
Работник характеризуется высоким уровнем профессионально важных качеств и средним уровнем знаний и навыков. При высоком уровне мотивации отличается соответствующей результативностью. После обучения этот работник может рассматриваться как персонал-капитал. При сниженной мотивации характеризуется средней результативностью.
Для перевода работника в категорию персонал-капитал необходимо повысить его мотивацию и провести обучение.
Персонал
Работник характеризуется средним уровнем профессионально важных качеств, средним и высоким уровнем знаний и навыков, средней результативностью. Средний уровень профессионально-личностного ресурса снижает возможность в полной мере реализовать высокий уровень знаний и навыков в производственной деятельности. При высокой мотивации работник приближается по своим результатам к категории персонал-ресурс.
Кадры
Работник характеризуется сниженной и средней результативностью, средним уровнем профессионально важных качеств, средним уровнем знаний и навыков.
Для того чтобы исследовать общий уровень профессиональной компетенции персонала компании, необходимо ранжировать персонал по указанным четырем уровням.
Для удобства интерпретации полученных результатов сравним оценку конкретного сотрудника и стандартизированный профиль работника, относящегося к уровню персонал-капитал.
Пример • Уровень персонал-капитал
(Профессиональный и психологический портрет работника данного уровня)
1. Высокая результативность, высокая степень завершенности работ, соответствующие качество и уровень использования нововведений.
2. Всесторонние, систематические и глубокие знания и навыки. Работник последовательно и логично излагает суть вопроса, выступает по многим профессиональным проблемам в роли эксперта.
3. Высокий профессиональный, психологический и психофизиологический ресурс. Работник отличается устойчивостью нервной системы и способностью выдерживать физические и психические нагрузки. Характеризуется значительным инновационным потенциалом. Склонен к разработке новых идей и успешен в их внедрении. Легко обучаем, восприимчив к новым методам и технологиям. Ответственность за события своей жизни склонен принимать на себя, обладает строгим внутренним контролем.
Профессионально-управленческий потенциал работника позволяет предположить успешную деятельность в производственной сфере.
4. Лоялен к организации. Осознанно выполняет свою работу в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании. Ориентирован на долгосрочную деятельность в компании. Доброжелателен, корректен, уважителен по отношению к руководству и сотрудникам, к компании в целом. Эффективно выстраивает отношения с разными по характеру людьми.
Далее приведен пример персонального заключения по уровню результативности, ЗУН и ПВК конкретного работника:
Ф.И.О. Иванов Петр Николаевич
Возраст: 40 лет
Образование: Высшее техническое
Название должности на настоящий момент
начальник аналитического отдела
Результаты оценки
Работник характеризуется:
высоким уровнем профессионально важных качеств;
высоким уровнем знаний и навыков;
высоким уровнем результативности;
работник мотивирован на достижение целей своей должности и организации в целом.
Вывод
Результаты оценки работника соответствуют требованиям уровня персонал-капитал.
Соответствие должностям
Работник по уровню ЗУН и ПВК полностью соответствует требованиям должностей:
начальник аналитического отдела, начальник ПЭО, начальник информационного отдела.
Рекомендации по ротации и обучению
Прямая ротация
Работник готов к переводу на должности:
начальник ПЭО, начальник информационного отдела.
Пролонгированная ротация работника:
начальник отдела по работе с персоналом.
Вследствие этого рекомендуется обучить по программе “Организационная и прикладная психология”.
Сравнение общего количества исследуемого персонала с количеством работников уровня персонал-капитал позволяет делать выводы об уровне эффективности управления профессиональными компетенциями работников. Эффективность может проявляться в процентном соотношении ресурсных групп работников. Анализ всех ресурсных групп позволяет выявить проблемные зоны в организации и определить стратегию развития персонала в целом.
Наиболее ценен для компании персонал-капитал, являющийся основным стратегическим ресурсом. Работники, относящиеся к персонал-ресурсу, должны быть либо соответствующим образом мотивированы, либо пройти целевое обучение, для того чтобы их можно было оценивать как персонал-капитал. Если в компании преобладает персонал со сниженными и средними показателями результативности, ПВК, знаний и навыков (относимый авторами к категории кадры), то это может рассматриваться как серьезный диагностический критерий, негативно характеризующий систему управления профессиональными компетенциями. Следовательно, необходима коррекция системы работы с персоналом в зависимости от общих целей, стоящих перед компанией. Компетенции нуждаются в защите и усовершенствовании – без постоянного применения, развития и оценки опыт утрачивается, снижается общее качество реализации персоналом своего потенциала.
Таким образом, решаются стратегические задачи: удается выстроить стратегию управления всеми процессами кадрового менеджмента, совершенствовать практику подбора и расстановки кадров, стимулирования труда персонала, продвижения работников (ротации) и повышения их квалификации (путем развития и обучения).
Также представленная процедура оценки персонала позволяет охарактеризовать эффективность трудовой деятельности не только одного конкретного работника, но и группы в целом, поэтому появляется возможность по результатам деловой оценки:
совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность (проводить ротацию кадров);
выявлять направления повышения квалификации работников и определять наиболее эффективные формы обучения;
совершенствовать систему организации труда в компании;
формировать корпоративную культуру;
улучшать структуру аппарата управления.
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 1571; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!