Методы проектирования организации
Совершенствование управления и повышение эффективности деятельности организации зависят от развития методов проектирования организационных структур. Это связано с такими моментами:
• в новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требования рыночных отношений;
• в сферу управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами;
• при создании структуры следует опираться не только на опыт, аналогию, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
• в процессе проектирования сложного механизма - механизма управления - следует полагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора лучшего варианта организационной структуры по четко сформулированным критерием оптимальности. Эта проблема имеет много критериальный характер. Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оцениванию лучших вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.
|
|
|
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и разработку типовых структур управления в различных видах организаций, определения различных границ, условий и механизма применения. Необходимо подчеркнуть, что типичные организационные структуры должны иметь вариативный характер, предусматривающий возможность корректировки, отклонения в случае изменения условий, в которых действует организация.
Экспертный метод основан на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их усовершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур организаций, действующих и их оценки. Определяются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности.
|
|
|
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественное и качественное формулирование, дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. В процессе его использования выполняются следующие этапы: разработка системы целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение цели как каждым подразделением, так и за комплексными полифункциональными видами деятельности, где конкретизируются пределы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочиями которыми наделяются соответствующие органы управления.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязью их переменных. Выделяют следующие основные типы организационных моделей:
|
|
|
• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающих организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств (модели многоступенчатой оптимизации);
• графоаналитические модели организационных систем, является граничными, матричными и другими табличными и графическими отражениями распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей (матрицы распределения полномочий и ответственности);
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организацийних условиях (эксперименты);
• математико-статистические модели зависимостей между начальными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур (регрессивные модели зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управлинських работ по типу организационных задач и других характеристик).
Процесс организационного проектирования должна базироваться на системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и организационной ситуации, которая складывается. В процессе проектирования организационных структур управления организацией решаются следующие задачи:
|
|
|
• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• определение численности управленческого персонала;
• определение характера подчиненности между звеньями организации;
• расчет расходов на содержание аппарата управления.
Выбор метода решения определенной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведення соответствующего исследования.
Процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.
При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:
1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;
2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;
3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.
Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями как часть их основных обязанностей. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения.
Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
1. Неудовлетворительное функционирование предприятия.
Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
2. Перегрузка высшего руководства.
Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценой чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение нрав и функций, корректировка и уточнение форм организации.
3. Отсутствие ориентации на перспективу.
Развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.
4. Разногласия по организационным вопросам.
Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, выступает препятствием для осуществления чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и привилегий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
5. Рост масштаба деятельности.
К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
6. Увеличение разнообразия.
Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. Когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными.
7. Объединение хозяйствующих субъектов.
Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения.
8. Изменение технологии управления.
Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменятся процессы принятия решений.
9. Влияние технологии производственных процессов.
Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы наиболее исследованным и популярным аспектом организационных изменений.
10. Внешняя экономическая обстановка.
Большинство организаций находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении, что ведет к изменению целей и задач организаций, а значит, и к необходимости совершенствования организационной структуры.
Как показывает опыт, процесс внесения корректив в организационную структуру управления должен предусматривать:
- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
- гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам, следовательно, усилит их ответственность.
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 2167; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!