А. Горизонтальные корпорации.
Основные тенденции развития компаний
Основные направления трансформации компаний и структур управления.
Новая корпоративная модель основывается на:
- расширении кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями;
- автоматизации производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации.
Все это изменяет представления о границах компании, разрушает их замкнутость.
Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов. Происходит глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний.
Наряду с этим, происходит децентрализация ряда функций управления путем создания квазисамостоятельных бизнес-единиц.
Этому способствуют информационные сети. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.
Направления трансформации компаний:
А. Переход от узкой функциональной специализации компаний к интеграции через диверсификацию
Б. Сокращение числа иерархических уровней и отказ от обособления функциональных и штабных звеньев. Более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких организаций, с гибкими формами труда и локализованными бизнес-процессами объединенные в сети.
|
|
|
В. Децентрализация ряда функций управления (прежде всего, производственными и сбытовыми процессами), путем создания полуавтономных или автономные бизнес-единиц, полностью отвечающих за прибыли и убытки через внутренние рынки;
Г. Повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;
Д. повышение статуса информационных, финансовых и кадровых средств интеграции компании (например, комбинации персонала).
Е. создание автономных групп (команд), ориентированных на проектные технологии. Повышение творческой и производственной отдачи персонала.
Таблица 1 Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления (сокращенный вариант)
| Объект изменения | Современная модель | Модель будущего столетия |
| 1. Собственно организация. | Преимущественно иерархическая, бюрократическая. | Преимущественно сетевая. |
| 2. Организационные структуры управления. | Преимущественно структуры вертикального подчинения. | Преимущественно адаптивные (органические) структуры проектного типа с пересекающимися функциями. |
| 3. Рынки. | Преимущественно внутренние. | Преимущественно глобальные. |
| 4. Выгоды компании. | Прибыль, повышение эффективности производства. | Удовлетворение конкретного потребителя. |
| 5. Ответ на изменение окружающей среды. | Реактивность. | Проактивность. |
| 6. Качество. | Достижение заданного. | Достижение возможного. |
|
|
|
Таблица 2 Основные характеристические черты компании будущего (сокращенный вариант)
| Основные характеристические черты | Содержание характеристических признаков |
| 1. Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления. | Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы. |
| 2. Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании. | Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников. |
| 3. Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени. | Конкуренция, основывающаяся на факторе времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче. |
Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характеристическим чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и виртуальной.
|
|
|
Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики. Имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника.
|
|
|
В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организации предпринимательского типа.
Виды компаний будущего.
А. Горизонтальные корпорации.
•организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов, а не в зависимости от функционального разделения труда. Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;
• предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;
• выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;
• происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;
• основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;
•используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов.
Специалистами предполагается, что в законченном виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управления персоналом.
Персонал горизонтальной корпорации будет работать в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов.
Главной задачей автономных групп станет наиболее полное решение поставленных задач (удовлетворение потребностей конкретного покупателя).
Замена иерархических структур более плоскими зачастую протекает как сложный, болезненный и длительный процесс. Даже простое выявление базовых процессов порой представляет собой сложную и трудоемкую задачу.
«Компания без внутренних перегородок».
Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком компании. В группы могут входить представители всех функциональных служб, ей предоставляются необходимые ресурсы.
При самоуправлении групп ограничивается руководящая роль управляющих в компании.
Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд) позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого персонала на 35%.
Целесообразно включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (команды) компании.
Оценка и системы оплаты труда устанавливаются не за индивидуальные действия и достижения работников, а по результатам деятельности группы (команды) в целом.
Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.
В некоторых компаниях внедряются «360-градусные шкалы оценки», в соответствии с которыми трудовой вклад каждого оценивается всеми участниками группы – равными ему по должности, старшими и младшими.
Б. Эдхократические компании(от лат. ad hoc – специальный, устроенный для данной цели). Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д.
Организационная структура управления четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе.
Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании.
Хотя для крупных компаний с массовым производством наиболее эффективными остаются иерархические структуры, в низовых звеньях возможно применение горизонтальных принципов управления.
Практически не найдется сейчас ни одной компании, которая бы полностью отказалась от функционального разделения труда, или бы основывалась только на нем. Большинство компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в условиях этой модели становится постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производственников и разработчиков новой продукции.
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 915; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!