Лидерство и стиль менеджмента
Лидер организации — человек, эффективно осуществляющий формальное и/или неформальное руководство и лидерство, оказывающий влияние на отдельных исполнителей или на группы, направляя их усилия на достижение целей организации и выполнение ее миссии.
Лидер в организации — подобно актеру играет заранее определенную роль в каждой конкретной ситуации, но реализует в ней персональную интерпретацию. Каждая роль является лишь отдельно взятым аспектом целостного поведения. С понятием «роль» в менеджменте связаны теории экспектации (ролевых ожиданий, ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений). В менеджменте роль — это комплекс образцов поведения, связанных с осуществлением определенной деятельности ее исполнителем, а также с другими ролям. Идеальную модель лидера — менеджера характеризует оптимальное сочетание различных ролей (см. рис. 10.1.)
.
Рис. 10.1. Классификация «ролей» лидера.
Лидер, как правило, сталкивается с огромным разнообразием ситуаций, в которых приходится играть конкретную роль, иногда сразу несколько, однако, чаще всего доминирует одна определенная роль. Лидер в наибольшей степени реализует интеграцию целей организации.
Основные теории лидерства выделяют следующие условия успешной реализации ролей:
· все роли должны выполняться во взаимосвязи и динамично;
· ролевая структура деятельности не должна быть дискретной: роли неотделимы друг от друга и обладают некоторым единством;
|
|
|
· любая из ролей должна находиться в развитии, постоянно видоизменяясь, динамично совершенствуясь;
Статус лидера и соответствующий стиль его поведения для обеспечения успешной деятельности организации определяется личностью, образованием, опытом, авторитетом, конкретными обстоятельствами, располагаемыми ресурсами, умением быть организованным и т.д.
Лидер для повышения эффективности своей деятельности должен владеть самоменеджментом.
Лидеру, желающему управлять другими, необходимо знать, что стремление научиться самоменеджменту — это ресурс, посредством которого человек начинает учиться менеджменту.
Самоменеджмент — это искусство управлять собой; целенаправленное и последовательное использование апробированных методов в повседневной деятельности с целью оптимального расходования времени и сил.
Специалисты (например, Эбелинг) считают, что самоменеджмент по сущности является специфической областью деятельности феноменологического плана, которая имеет дело с пульсациями и неопределенностями человеческих ресурсонесущих отношений как системы систем.
По Эбелингу, диссипативными (рассеивающими, переходящими из упорядоченного движения в хаотичное) структурами называются сущности, организованные (во времени и пространстве) в результате скачка управляющих параметров через критический режим неустойчивости с последующей самоликвидацией. Для самоменеджмента более актуален промежуточный диссипативный порядок. В настоящее время задачей самоменеджмента является не столько минимизация хаоса, как в недалеком прошлом, сколько оптимизация порядка. Однозначный концептуальный переход от закрытых систем к открытым в самоменеджменте — фундаментально вынужденная, корректная задача, но решаемая при условии продолжающегося игнорирования фактора полупрозрачности границ всех оргсистем для диффузных неравновесных процессов ресурсообразования, т.е. для осуществления самоорганизации. Перед самоменеджментом встает постоянно исходная задача выявления траектории саморазвития системы. Концептуализация диссипативных структур предполагает необратимость самопроизвольных процессов. При разрушении структур вблизи положения равновесия или с возникновением новых синергетических структур вдали от него, вторые самоорганизуются в результате действия конкретных факторов. В связи с тем, что основой организации социально-экономических открытых систем (организаций) являются человеческие отношения, процессы диффузно-диссипативных структур парадоксально обратимы.
|
|
|
|
|
|
В отличие от традиционного понимания менеджмента, при котором руководитель всегда должен находиться в составе системы, самоменеджмент имеет дело с, так называемыми, самоорганизованными или, в терминах естественных наук, коллапсирующимися системами (сжимающимися, самоликвидирующимися во времени и пространстве). В самоменеджменте менеджеры могут находиться как внутри, так и вне системы; при этом наблюдаемая или управляемая ситуация для внешнего менеджера скрывается за горизонтом событий.
Сущность самоменеджмента состоит в учете задач, методов, особенностей и т.д. индивидуального самосовершенствования каждого менеджера (что хорошо известно) и в работе с «системами систем» как совершенно нового аспекта самоменеджмента вообще и независимого менеджера в частности.
Самоменеджмент в сущности произошел из множества теорий и методик социального управления и несет многие их достоинства и недостатки. До последнего времени его предметная область искусственно сужалась саморазвитием индивидов, занимающихся менеджментом в предположении абсолютной идентичности понятий управления и менеджмента. Однако работа в условиях рыночных инфраструктур и дальнейшее развитие демократизации и методов децентрализации, а также учет перманентной полупрозрачности любых границ потребовали углубленного анализа причин и обстоятельств неэффективности многих методов командного управления, выявления методов для деятельности в условиях неопределенности и т.д., т.е. — учета сущности самоменеджмента. Оказалось, что работа с равноправными клиентами, малым бизнесом, филиалами, мировым рынком и т.д. существенно отличается от командования в линейно-функциональных структурах отраслевого плана.
|
|
|
Сущность самоменеджмента базируется на ряде принципов, условий проявления, оснований, концептуализации:
1. Самопроизвольность.
Принцип является основополагающим и обеспечивающим появление тенденций и наблюдаемых фактов эффекта в условиях конкретных рыночных сегментов и соответствующих управляемых систем независимо от форм собственности. Учет данного принципа требует определенности в поведении администраторов-руководителей, предпринимателей, менеджеров и самих исполнителей процессов.
2. «Погруженность» системы.
Данный принцип при реализации самоменеджмента, как правило, опережает по времени процесс практического системообразования, т.е. явно последовательный.
3. Направленность самоорганизации.
Важным является принцип спонтанно-направленного самозарождения ранее «погруженных» временных горизонтальных систем как мощной реакции свободного рынка самоорганизующихся участников на монопольный характер государственных и корпоративных структур на основе игнорирования или учета самоорганизации до начала развертывания предпринимательства.
4. Искусственное начало.
Предприниматели, администраторы, менеджеры должны либо учесть, либо искусственно «создать» такую рыночную ситуацию, в которой «погруженные» системы могут какое-то время самообеспечиваться тем, что им необходимо для «сдерживания» эффекта самоликвидации.
5. Ресурсная поддержка.
При реализации этого принципа следует учитывать несколько моментов:
1. самоменеджмент, создав конкретную горизонтальную систему, должен дать ей самоопределиться, т.е. менеджер обязан стать на время лишь наблюдателем;
2. конкретная мягкая система решает самопроизвольно необходимые задачи самообеспечения ресурсами и услугами, самонормирования своего труда, самооптимизации своей горизонтальной структуры как по количеству участников, так и по их взаимоотношениям в части развития временной взаимозависимости друг от друга и т.д.;
3. при развитии самоуправления открытая система способна самоликвидироваться без получения соответствующих результатов или с получением, что может быть следствием отсутствия ресурсной поддержки;
4. практически открытая система, реализовав самопроизвольно внутренние задачи, способна мгновенно финишировать по конкретной работе в пределах оставшегося после самовнедрения предыдущих принципов, не интересуясь конечными результатами.
Преимущества овладения искусством самоменеджмента состоят в следующем:
· Удачное выполнение работы с меньшими затратами времени;
· Лучшая организация рабочего места и труда в целом;
· Меньше спешки и стрессов;
· Больше удовлетворения от работы;
· Активная мотивация труда;
· Рост производительности труда;
· Повышение квалификации;
· Сокращение загруженности работой;
· Снижение числа ошибок при выполнении функций;
· Достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.
Самоменеджмент учитывает и биологический фактор, включающий естественный ритм работы индивидуально для каждого человека и персональный биоритм, что очень важно для руководителя.
Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя:
· Профессионализм;
· Способность вести за собой коллектив;
· Стремление создавать и поддерживать оптимальный психологический климат и д.р.
Самоменеджмент способствует эффективности выполнения органических функций руководителя и адаптации стилей руководства к деловым ситуациям.
У персонала большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу. Наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Теоретики и практики менеджмента рекомендуют выделять следующие органические функции руководителя:
1. Делегирование полномочий и их распределение между исполнителями;
2. Установление ответственности за порученное дело;
3. Принятие управленческих решений;
4. Применение экономико-статистических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов менеджмента при разработке решений;
5. Контроль за деятельностью подчиненных;
6. Поощрение инициативности и самостоятельности подчиненных при мотивировании их труда;
7. Организация производственных процессов и установление оптимальных соотношений между трудовыми, информационными и другими ресурсами;
8. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций и др.
Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности. Однако, на систематической основе исследования стали проводиться в 30-40 г.г. XX в. и сформировались в четыре научных подхода:
1. Личностный;
2. Поведенческий;
3. Ситуационный;
4. Комплексный.
В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская школа, в частности немецкая рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.
Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления.
Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму специфики окружающей среды, потребности возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.
Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы:
· «одномерные» — обусловлены только одним фактором;
· «многомерные» — комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.
К «одномерным» стилям управления относятся:
· Авторитарный;
· Демократический;
· Либеральный.
В основе авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная теория «X» и «Y» Дугласа МакГрегора.
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и, стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.
Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.
На практике разделяют разновидности демократического стиля:
1. «Консультативную»;
2. «Партисипативную».
В условиях «консультативного» стиля руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителей и подчиненных:
1. Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнять;
2. Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
3. Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
4. Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;
5. Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;
6. Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
7. Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либеральо-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертиз сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны адаптировать стили руководства к деловым ситуациям, применяя в два раза больше убеждения, чем принуждения.
Рассмотрим сводную таблицу характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским (рис. 10.1).
Таблица 10.1
Характеристика стилей руководства
| Стиль | Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| Характеристика | |||
| Способ принятия решения | Единоличный | На основе консультаций сверху или мнения группы | На основе указаний |
| Способ доведения решения до исполнения | Приказ, распоряжение, команда | Предложение | Просьба, упрашивание |
| Распределение ответственности | Полностью в компетенции | В соответствии с полномочиями руководителя | Полностью в руках исполнителя |
| Отношение к инициативе подчененных | Допускается | Поощряется и используется | Полностью передается подчиненным |
| Принципы подбора кадров | Избавление от сильных конкурентов | Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере | Нет четкой ориентации |
Продолжение табл. 10.1
| Отношение к знаниям | Считает, что все сам знает | Постоянно учится и требует того же от подчиненных | Безразличное |
| Отношение к общению | Отрицательное, соблюдает дистанцию | Положительное, активно идет на контакт | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчиненным | По настроению, неровное | Ровное, доброжелательное, требовательное | Мягкое, не требовательное |
| Отношение к дисциплине | Жесткое, формальное | Разумное | Мягкое, неформальное |
| Отношение к стимулированию | Наказание, с редким поощрением | Поощрение с редким наказанием | Нет четкой ориентации |
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.
«Многомерные» стили руководства
В современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителями и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руководства, основывающаяся на двух подходах, один из которых ориентируется на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может достаточно полно раскрыть свои способности.
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» американских ученых Р. Блейка и Дж. Мутона, изображенная на рис. 7.3.
Рис. 10.2. «Решетка управления» Р. Блейка и Дж. Мутона
«Управленческая решетка» представляет собой таблицу состоящую из 9 строк и 9 граф, пересечение которых образует 81 поле.
С помощью «управленческой решетки» можно определить величину экспертных оценок, подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле, характеризующее применяемый им на практике стиль руководства в зависимости от предпочтения внимания к человеку или к производству.
В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет. Этот стиль считается теоретическим, но он может быть на практике, если руководитель сам ждет увольнения, например, в связи банкротством организации или ищет другое место работы.
Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочнению коллектива, благоприятного социально-психологического климата и творческого настроения в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Этот стиль считают либеральным, т.к. основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям и предоставляет персоналу полную свободу.
Такой стиль целесообразен при отлично налаженном производственном процессе. Он будет эффективен в коллективах, состоящих из работников с примерно одинаковым уровнем образования и высокой мотивацией к производительному труду.
Руководитель, занимающий поле 9.1 , наоборот, основное внимание уделяет организационно — технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна. Это стиль жесткого администрирования с приоритетом внимания к результатам производства.
Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно — техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако “не хватает с неба звезд”. Такой стиль руководства создает атмосферу стабильности и бесконфликтности.
И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются на поле 9.9, создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей. Этот стиль считают самым эффективным, т.к. он дает возможность персоналу почувствовать свою значимость и полностью самореализовываться.
Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.
В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль руководства. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно — технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей — с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.
Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуацию. Правда, это в большей степени свойственно коллективам низкого уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей ведет к росту производительности и сокращению текучести кадров. По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, создавать ему те условия, в которых он сможет наилучшим образом себя проявить, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.
В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Ф. Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис. 10.3.
1 — 2 типы — задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. Если что — то плохо (3 — 8 типы), то руководителю, по мнению Ф. Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно — технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечит единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Рис. 10.3 Зависимость эффективности стиля руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а персоналу в условиях четко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания, далеко не идентичны. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем .
Стиль руководства, ориенированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организациионную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Другую модель лидерства «путь-цель», описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей , если получат от этого какую — нибудь личную выгоду, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути их осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Руководитель должен не обещать при этом то вознаграждение, которое не в состоянии будет предоставить.
1. Модель Т. Митчелла и Р. Хауза включает в себя стили руководства (управления), использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью
2. Персонал стремится к автономии и самостоятельности. Лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно–технических условий производства, т.к. подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая скорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
3. Персонал стремиться к высоким результатам и уверен, что сможет их достичь, применяет стиль ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ним посильные задачи и ожидает, что подчиненные без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется обеспечить лишь необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участия подчиненных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако, при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль и диктаторство.
В соответствии с ситуационной теорией П. Херсея и К. Бланшарда применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образование и опыт решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.
В свете этого П. Херсей и К. Бланшард сформулировали четыре основных стиля руководства: приказание, внушение, участие, делегирование:
1. Указания незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результы своего труда работниками, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен в первую очередь ориентироваться на решение организационно — технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2. Для персонала, обладающего средним уровнем зрелости, когда он уже хочет брать на себя ответственность, но не может делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной степени ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
3. Если подчиненные могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточ-ной подготовленностью, самым подходящим является стиль, предполага-ющий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется активизировать в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости, помочь.
4. При высокой степени зрелости, когда исполнители хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний ру формацию ситуации, постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям;
1. Традиционные отношения на производстве становятся все сложнее, поэтому требования рационального управления побуждают руководителей к использованию разных форм воздействия на персонал, не прибегая к прямым приказам;
2. Значительные затраты и трудности, связанные с использованием наемных работников, поэтому от каждого руководителя требуется более умелое применение персонала, необходимо умение помочь работающим в быстром изучении новых методов в освоении практических навыков управления производством.
Приоритетное значение приобретает выбор оптимального стиля руководства — манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным и адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.
На любом участке руководство обязано учитывать и социально — психологические аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, иметь организаторские способности, глубокие знания производственно — технических и финансово — экономических вопросов деятельности возглавляемого им коллектива.
Таким образом, руководство на любой ступени управления должно быть способным принять конкретное решение по конкретным проблемам производственно — коммерческой деятельности, проявлять настойчивость, твердую волю в решении поставленных задач. Очень важно, чтобы принимаемые решения были научно обоснованными, отвечающими сложившейся обстановке деловым ситуациям. Любое стратегическое решение немыслимо без смелого хозяйственного маневра. Иногда приходится действовать и на грани риска, гибко, оперативно, беря на себя ответственность за конечные результаты, когда еще нет полной гарантии, что они будут полностью эффективны.
Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям особенно важна при управлении конфликтами, стрессами и изменениями.
Качество менеджмента
Эффективность управления — это результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления (организации в целом и (или) её подразделений), так и субъекта управления (собственно управленческой деятельности), причем эти показатели имеют количественные и качественные характеристики.
Из определения эффективности управления следует, что её можно рассматривать в:
· широком смысле — эффективность функционирования управляемой системы в целом и (или) её элементов;
· узком смысле — результативность собственно управленческой деятельности.
Показатели эффективности управления можно классифицировать на:
1. Обобщающие показатели экономической эффективности управления, например:
o отношение общего результата всей деятельности организации к затратам на получение этого результата;
o отношение затрат на содержание аппарата управления к доходам организации и др.
2. Обобщающие показатели социальной эффективности управления, например:
o отношение числа решений, принятых по предложению исполнителей (сотрудников) организации, к общему числу принятых решений;
o отношение численности персонала, привлеченного к управленческой деятельности к общей численности всего персонала организации.
3. Частные показатели экономической эффективности управления, например:
o отношение управленческих расходов цеха к общей сумме всех издержек цеха;
o трудоемкость обработки управленческой информации отдела кадров.
4. Частные показатели социальной эффективности, например:
o отношение технической оснащенности управленческого труда цеха к общей технической оснащенности всего цеха;
o сравнение коэффициента текучести работников аппарата управления всей организации с коэффициентом текучести работников аппарата управления организации-конкурента.
Сущностью эффективности управления является эффективность:
· труда сотрудников аппарата управления;
· процесса управления:
o функций;
o методов;
o решений;
o коммуникаций и др.
· иерархии управления;
· механизма управления:
o кадрового;
o маркетингового;
o производственного;
o социального;
o финансового;
o информационного и др.
Оценка эффективности управления чрезвычайно сложна, поэтому необходимы конкретные методики, подходы, которые в большей степени разработаны для оценки эффективности отдельных мероприятий по научной организации управленческого труда, чем управления в целом.
Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления, чаще всего, включает в себя расчет годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Измерить эффект гораздо сложнее, чем результат, т.к. эффект-это долгосрочное проявление достижения результата. Например, если в качестве результата берётся сокращение продолжительности процесса разработки и реализации важного решения, то эффектом от достижения этого результата может быть возможность другой аналитической работы и самообразования за счет высвобождения части рабочего времени управленцев.
Система показателей эффективности деятельности организации должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов и содержать все общеэкономические показатели. Очень важно, чтобы расчеты эффективности управления велись непрерывно: на стадиях проекта бизнес-плана, утверждения бизнес-плана, по мере его выполнения. В системе показателей эффективности управления не все показатели имеют одинаковую значимость. Есть главные и дополнительные показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются частными (функциональными), характеризующими какую-либо определенную сторону деятельности.
Оценка эффективности аппарата управления и её система показателей может быть классифицирована на три взаимосвязанные группы:
I. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться:
· прибыль;
· фактический чистый доход.
II. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т.п.
При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
Рассмотрим их характеристики:
1. Производительность труда работников аппарата управления может определяться, как количество произведенной организацией конечной продукции или объема выработанной в процессе управления информации в среднем на одного сотрудника этого аппарата;
2. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей сумме всех затрат, удельный вес управленческих работников в численности всего персонала, себестоимость выполнения единицы объёма отдельных видов управленческих работ.
3. Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
4. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
5. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
6. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Для оценки надежности исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.
III. Группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления большое значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления техническими и технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями являются: способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
В условиях рынка резко возрастает роль оптимального управления эффективностью труда, которую надо рассматривать не только как отношение переработки поступающих ресурсов в конечный продукт к затратам труда, но и как процесс, имеющий широкий круг внешних воздействий(делового и фондового окружения).
Для того, чтобы качественно оценить эффективность управления необходима исходная информация. В случае наличия сбалансированной системы показателей, такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В случае отсутствия сбалансированной системы показателей, такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику систему управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.
Диагностика системы управления организации призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (рис. 11.1, позиции 1 и 2 соответственно). Это крайне ответственная работа, требующая от её исполнителей высокой квалификации, так как правильно поставленный диагноз — 50 процентов решения проблемы. В целях объективности диагностики внутренних проблем организации могут приглашать внешних консультантов.
Рис. 11.1 Схема диагностики системы управления
Однако, нередко при управленческом обследовании организации консультанты исходят из уже существующего у них решения, а не из реальных потребностей этой организации. Обследованию подвергаются только те области и задачи управления, для которых уже существующее решение предназначено. В результате изученные симптомы не в полной мере отражают ситуацию в организации и, что самое главное, не позволят корректно выявить причины возникновения текущих проблем. Исключение составляют те случаи, когда в организации уже сложилось представление о текущей ситуации и консультанты приглашаются исключительно для экспертного консультирования в какой-то отдельно взятой области управления.
Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов:
1. Сбор информации о системе управления организацией;
2. Анализ полученной информации.
Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже релевантная информация ничем не поможет консультанту, если он неверно её проанализирует.
Как показывает практика, при сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель, в которой организация рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать клиентов процессов, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов. Такой подход позволит сэкономить время и деньги, так как предполагает работу на уровне процессов, не опускаясь до уровня функций.
Рассмотрим некоторые методики оценки эффективности управления.
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 648; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!