Власть, партнерство, сотрудничество в менеджменте

 

Производственная функция организации перегружена настолько большим количеством разнонаправленных влияющих факторов, что очень трудно однозначно обозначить ее содержание. Это делает невозможным принятие управленческих решений, в том числе и экономического характера, по причине естественных человеческих реакций на неопределенную внешнюю среду. С другой стороны, нельзя обосновывать процедуру выбора и принятия решений, не учитывая того, к чему она относится. Значительная часть решений организации, связанная с выбором, касается внутренних взаимоотношений. Реакция сотрудников на неизбежность выбора в условиях неопределенности будет зависеть от их личных качеств или от их служебного положения. В связи с этим реализуют власть через последствия. Именно здесь рождаются отношения власти.

Отношения власти - это передача полномочий принятия решений явным или неявным образом от одного агента или группы агентов другим.

Важно разделять отношения власти и отношения иерархии. Иерархия предполагает субординацию полномочий в принятии решений, и устанавливается в рамках строго определенных общественных связей. Пример - армия, милиция. Власть же может возникнуть при делегировании полномочий путем простого согласия. Существование иерархии обязательно сопровождается отношениями власти, но обратная зависимость бывает не всегда.

Если власть опирается на всеми поддержанное соглашение, то она выступает как мощное средство координации, что позволяет существенно снижать издержки организации. При больших различиях интересов власть, опираясь на санкции, позволяет добиться преобладания коллективного интереса над индивидуальными целями. Следует помнить, что власть обеспечивает лишь частичную координацию, поскольку невозможно точно определить все интересы участников принятия решения.

Власть может осуществляться по трем главным системам:

1. Система иерархическая, т.е. пирамида или дерево власти.

2. Система контроля над редкими ресурсами.

3. Сетевая система, предусматривающая децентрализованное принятие решений.

Управление представляет собой умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.

Лидерство - это процесс, с помощью которого одно лицо влияет на членов группы. Эффективный лидер не всегда является одновременно эффективным управляющим, поскольку лидер может оказывать и деструктивное влияние.

Влияние - обычное поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, ощущение другого индивида. Средства реализации влияния самые разные. Влиять можно не только с помощью действий, но и с помощью идей. Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию идей, а к действию, к фактическому труду.

Чтобы лидерство и влияние были эффективными, надо развивать и применять власть. Это возможность влиять на поведение других.

Необходимость применения власти в управлении вызвана тем, что:

1. Руководители всегда зависят от живых людей, которые им не подчинены,

2. Практически никто в современных организациях не будет подчинятся потоку приказов начальника только потому, что он начальник.

Может быть как власть руководителей, так и власть коллег, и власть подчиненных.

Чтобы руководить, чтобы влиять, необходимо иметь основу власти, т.е. держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. Власть основывается на активных потребностях исполнителя.

Формы власти и влияния:

1. Власть, основанная на принуждении, влияние осуществляет через страх. Страх может быть вызван в любой области человеческих потребностей: от выживания до потери защищенности, любви ил уважения. Наиболее богатые возможности для развития такой формы власти дает рабочее место. Обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предполагаются конкретные меры. Однако при большом спросе на компетентных людей воздействие страхом эффекта не дает. Поэтому гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен на его самолюбие. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается в очень маленьких дозах.

Слабой стороной данного метода является то, что избежать страх очень часто нельзя, т.к. со временем он может стать очень дорогостоящим способом. Когда основой власти является принуждение, у людей усиливается стремление сознательно обманывать организацию. При хорошей системе контроля получим минимальную адекватную производительность труда и снижение качества продукции. Как правило, принуждение дает временную покорность и вызывает у подчиненных скованность, страх, месть и отчуждение.

2. Власть, основанная на вознаграждении – основана на влиянии через положительное подкрепление. Это один из старых и самых эффективных способов влияния. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию. Т.к. потребности личности уникальны, следует учитывать то, что одними может восприниматься как ценное, для других ценности не представит. Чтобы оказывать влияние на поведение, вознаграждение должно быть очень ценным. К этой же разновидности власти относится способность ряда людей делать личные одолжения, которые отнимают немного времени и усилий, но другие ценят их очень высоко.

Недостатком является сложность в правильном определении ценности вознаграждения, а также высокая стоимость реализации воздействия.

3. Законная власть (традиционная) – влияние через традиции. Это самый распространенный инструмент влияния. Эффективная работа организации в этом случае напрямую зависит от готовности подчиненного по традиции признать власть руководителя.

Традиция имеет особую важность для формальных организаций, т.к. невозможно вознаграждать сотрудников каждый раз, когда надо выполнить задание. Традиция в отличие от страха предполагает позитивное вознаграждение работнику – это осуществление принадлежности к конкретной социальной группе. В тех системах, где традиции очень сильны, можно исключить или значительно упростить принятие решений.

Важнейшее преимущество традиций – безличность. Работник реагирует на должность, а не на человека, что резко повышает стабильность организации. Влияние через традиции также характеризуется быстротой и предсказуемостью.

Недостатки:

• традиции тормозят широкое внедрение современных теорий управления, в частности: оплату по трудовому вкладу вместо оплаты по стажу или занимаемой должности;
• традиции порождают сопротивление переменам.

4. Власть примера (эталонная).  Влияние – через харизму.

Харизма – это власть, построенная не на логике или традициях, а на силе личных качеств или способностях лидера.

Харизматическое влияние целиком личное. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером, и на уровне подсознания ждет, что подчинение возможно сделает его похожим на лидера или же вызовет к нему уважение.

Характеристики харизматических личностей:

• Обмен энергий. Эти личности как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих.
• Внушительная внешность. Такие люди необязательно красивы, но привлекательны, имеют хорошую осанку и хорошо держатся.
• Независимость характера. Такие люди не полагаются на других.
• Хорошие ораторские способности.
• Восприятие восхищения своей личностью, они не впадают в надменность или себялюбие.
• Достойная и уверенная манера держаться.

5. Власть эксперта. Влияние – через разумную веру.

Исполнитель считает, что влияющий обладает особыми экспертными знаниями в отношении проблемы и принимает на веру ценность знания руководителя. Решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Чем у руководителя больше достижений, тем больше такой власти.

Однако:

• Тенденция считать руководителя экспертом дает негативные последствия при принятии групповых решений.
• Подчиненные, считая Вас экспертом, могут не поделиться информацией.
• Экспертная власть менее устойчива, чем прочие виды власти и требует значительно больше времени.
• В отдельных ситуациях у подчиненных экспертов может оказаться значительно больше власти, чем у руководителя.

Убеждение и участие (приемы воздействия на людей)

Работают тогда, когда отсутствуют традиционные формы власти. По мере роста уровня сотрудника, его способности рано или поздно приближаются к способностям руководителя, и традиционные формы власти перестают работать.

Участие – проявляется в том, что трудящихся привлекают к выработке управленческих решений. Метод применяется крайне редко, т.к. является очень неустойчивым и требует крайне высокого уровня напряжения трудящихся.

Убеждение – это передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, а как бы продает исполнителю, что нужно делать.

Преимущества:

• Выполнение работы человеком, на которого влияют путем убеждения, можно не проверять.
• Скорее всего, человек не будет стараться сделать работу больше и лучше, чем такую работу по приказу.

Недостатки:

• Медленное воздействие, надо долго убеждать.
• Неопределенность.
• Одноразовость.

На эффективность убеждения влияют следующие факторы:

1 – “продающий” должен заслуживать доверие.

2 – аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, т.е. не должна быть слишком сложной, не слишком упрощенной.

3 – цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей слушателей.

Рекомендации по эффективному влиянию через убеждения:

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателей и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, внушающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем на самом деле нужно. Но если запросить слишком много, то можно сразу получить отрицательный ответ.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателя, а не своими собственными, и как можно чаще повторяйте слово “Вы”.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним. Аргументы, выслушанные последними, имеют наибольший шанс повлиять.

7. Всегда помните, что убеждение дает лишь потенциальные выгоды.

       Убеждение предполагает воздействие на осознание смыслом воздействия на подсознание – интонации, невербальные сигналы, воздействие на моторику вовлечением в совместные действия.

Процесс убеждения обычно осуществляется в одном из четырех фоновых составляющих:

Релаксация – отсутствие внутренних и внешних раздражителей.

Напряженное состояние – наличие раздражителей. Признаки: сутулость, сжатые кулаки, навязчивые движения.

Идентификация – общность судьбы, внешности, общие знакомые и т.п.

«Концертное» настроение – приподнятое, кураж.

Наставление – не установка на уже известную деятельность как команду, а постановка задачи с объяснением способа выполнения. Прием действует, когда руководителя воспринимают как члена команды, он пользуется авторитетом. Иначе обратный эффект. Использование этого приема предполагает внимательное отношение к интонации, тону разговора.

Косвенное одобрение – установка на деятельность в подобном роде.

Метод Сократа – с самого начала беседы собеседнику не дается возможность сказать «нет». Когда появится установка на согласие, подается основная идея.

Команды, приказы – направлены на хорошо известные действия. Бывают принудительные и запретительные.

Обманутые ожидания – прием, при котором все предыдущие действия и события предполагают формирование ожидания, определенной реакции. Когда они не оправдываются, человек теряется и принимает то, что ему предлагают.

Взрыв – мгновенная смена ценностей, переориентация личности в результате сильного потрясения.

Плацебо (лат.«нравится») – действует до первой неудачи.

Лидерство

Различают 2 принципиальных подхода к лидерству:

• поведенческий;
• ситуационный.

Поведенческий подход

В этом случае эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства – эта привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей.

1. Дуглас МакГрегор и его теории «X» и «Y»

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал представления автократичного руководителя о работниках теорией «X», а представления демократичного руководителя о работниках – теорией «Y».

Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление (как правило, угрожать). Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.

Согласно теории «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Автократично-либеральный континуум стилей руководства: Автократичный – Демократичный – Либеральный.

Либеральный руководитель дает почти полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за своей работой.

2. Теория “Z”

Описывает японскую модель управления, адаптируемую к западным предприятиям.

Z-организации характеризуются долгосрочным наймом и обширными инвестициями в подготовку персонала (обучение). Это обеспечивает развитие специфических для компании навыков и относительно медленным продвижением сотрудников. При принятии решений много внимания уделяется тому, является ли действие приемлемым с точки зрения культуры организации.

Недостатки:

Z-организации очень трудно поддаются изменениям, особенно если не изменять ее культуру. В них развивается потеря профессионализма и предвзятость при подборе кадров. При всех недостатках Z-организации находятся среди длительно преуспевающих фирм.

Общие выводы по этим теориям:

1. Во многих ситуациях демократический и ориентированный на человека стиль не приводят к большой удовлетворенности.
2. Если работники действуют на уровне низких потребностей, то демократический стиль может снизить удовлетворенность. В то же время известны случаи, когда такой стиль был успешным по отношению к малоквалифицированным рабочим.
3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Обычно, но не всегда, это приводит к увеличению производительности.
4. Если высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда повышают производительность.

Во всех исследованиях не выявлено постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью.

Ситуационный подход.

1. Ситуационная модель Фидлера.

На руководителя влияют:

• Отношения между руководителем и членом коллектива. Имеется в виду: лояльность подчиненных, их доверие к руководителю, и привлекательность личности руководителя для исполнителя.
• Структура задачи, т.е. ее привычность и четкость формулировки.
• Должностные полномочия, т.е. объем законной власти руководителя и уровень поддержки, оказываемой руководителю формальной организации. Согласно теории стиль руководителя в целом остается постоянным. Т.к. руководитель не может приспособить свой стиль к ситуации, то необходимо этого руководителя помещать в такую ситуацию, которая подходит к стабильному его стилю.

2. Подход “Путь – цель” Т. Митчела и Р. Хауса.

Согласно подходу Теренса Митчела и Роберта Хауса руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого он:

• разъясняет, что ожидается от подчиненного,
• оказывает поддержку и устраняет помехи,
• направляет усилия подчиненных на достижение цели,
• побуждает у подчиненных такие потребности, которые он может удовлетворить,
• удовлетворяет потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Согласно теории выделяются 4 стиля руководства:

1 – стиль поддержки – основная ориентация при этом на человека или на человеческие отношения.

2 – инструментальный стиль – ориентация на работу или на задачу.

3 – стиль, поощряющий участие – руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненным и использует их предложения и идеи для принятия решений группой.

4 – стиль, ориентированный на достижения – перед подчиненными ставятся довольно напряженные цели, ожидая, что они будут работать в полную меру.

Принятие эффективного стиля по этой теории будет зависеть от личных качеств подчиненного и от воздействия со стороны внешней среды.

3. Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Различают:

1 – Низкий уровень зрелости. Подчиненный не может и не хочет принять ответственность. В этом случае основная ориентация должна быть на задачу, а стиль - давать указания.

2 – Средний уровень зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут.

В этом случае ориентация должна быть и на задачу, и на отношения.

3 – Умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнения задания. Стиль руководства – “участвовать”, т.е. подчиненные должны принимать участие в принятии решений.

4 – Высокая степень зрелости. Подчиненные могут и хотят нести ответственность. Лучший стиль – делегирование, дать возможность. В этом случае ориентация на задачу и на человека может быть весьма низкой.

4. Модель принятия решений Врума-Йеттона.

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили представляют континуум, начиная с автократических стилей (AI и AII), и заканчивая стилем с полным участием подчиненных (GII). В середине континуума расположены консультативные стили (CI и CII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация, а также модель дерева решений, позволяющего подобрать стиль руководства.

В настоящее время большинством теоретиков менеджмента признано, что в идеале менеджер должен обладать такими качествами как:

· глубокое знание всего того, что связано с функционированием и развитием рыночной экономики;

· умение учитывать политические последствия решений;

· склонность и способность искать и использовать резервы человеческого фактора в предпринимательстве;

· умение эффективно использовать лучшие достижения научно-технического прогресса;

· готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради достижения общественно значимых целей;

· психологическое образование;

· склонность и желание руководствоваться принципами социальной справедливости;

· умение принимать на себя ответственность;

· способность критиковать с пользой для дела и воспринимать критические замечания;

· постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;

· умение не делать бесполезных дел;

· стремление преодолевать препятствия, проявлять волю и гибкость;

· логическое мышление;

· способность в интересах дела использовать предложения, противоположные собственной позиции;

· стрессоустойчивость как средство защиты от перегрузок с помощью эффективных методов работы.

В работе менеджера особую роль играет рациональность мышления. Диалектику мыслительного процесса современного отечественного менеджера можно охарактеризовать следующими чертами:

• панорамность мышления (системность, широта, комплексность) и профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления);

· умение понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, проводя свою принципиальную линию;

· противодействие неделовому нажиму сверху без попадания в оппозицию к руководству;

· умение не соглашаться, не становясь при этом неприятным;

· склонность к новым идеям и достижениям, способность отличить их от прожектерства1;

· способность рисковать (принимать решения, действовать без уверенности в позитивности последствий этих решений и действий), редко ошибаться с существенным вредом для бизнеса;

· предельная тактичность и вежливость в обращении с людьми и жесткое противодействие любым отклонениям от установленных правил работы;

· демократичность, позволяющая не сковывать своим авторитетом мысли и действия подчиненных людей, и одновременно твердость в проведении линии на повышение дисциплины, без которой высокорезультативная работа невозможна.

Современный менеджер должен обладать способностью быть разным в различных условиях, чтобы соответствовать требованиям обстановки в процессе управления.

Искусство менеджера в различных сферах бизнеса включает в себя:

• способность устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми;
• быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью;
• умение разрешать конфликты, предупреждать их, а если это не удалось, способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом;
• готовность обрабатывать информацию и на этой основе строить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать;
• смелость принимать нестандартные управленческие решения - способность находить решения проблем в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны;
• умение эффективно распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях короткого периода времени и ограниченности ресурсов;
• быть предпринимателем - идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации;
• быть готовым к самоанализу - объективно оценивать свою позицию лидера, роль в организации; уметь видеть, какое воздействие менеджер способен оказывать на коллектив.

 

---

Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 1653; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!