Формирование стратегии и механизма управления развития бизнеса
Важнейшим понятием и механизмом управления бизнес-развитием и организационными изменениями предприятия является стратегия. Она отражает сложные взаимодействия организации и ее окружения, а также различных подсистем внутри организации. Любая новая стратегия – общекорпоративная, деловая, функциональная предполагает организационные изменения. Если изменения не требуются, то нет необходимости менять существующую стратегию. Достаточно ее поддерживать.
Можно ввести понятие стратегии бизнес-развития как характеристики отклонения будущей стратегии от текущей. Эта характеристика, очевидно, может быть описана в терминах направления, структуры и величины и скорости изменений.
Можно предложить следующую процедуру разработки стратегии бизнес-развития (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Общая схема формирования стратегии и механизма управления бизнес-развитием
ЭТАП 1. В рамках предлагаемой процедуры основной задачей диагностики является определение проблемных ситуаций в организации. Диагностика включает анализ внешней и внутренней среды.
В рамках анализа внешней среды изучается непосредственное окружение организации, а также факторы макросреды: экономические, правовые, технологические, политические и социальные факторы бизнес-среды, позволяющие понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Он предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, структура населения величина заработной платы.
Анализ внутриорганизационных особенностей предприятия является неотъемлемой частью стратегического анализа, поскольку позволяет оптимальным образом учесть организационно-экономическое положение исследуемой организации. Важную роль на данной стадии диагностики может сыграть бенчмаркинг - процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных продуктов и методов работы. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.
ЭТАП 2. Формирование целей и направлений развития предприятия определяется, во-первых, на основе разработки общей концепции развития предприятия, а также по результатам диагностики (этап 1), главным образом, на основе характера проблемной ситуации.
Невозможно переоценить значимость целей для организации, т. к., кроме всего прочего, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности предприятия. К тому же реальная ценность постановки целей состоит в том, чтобы уметь их достичь.
ЭТАП 3. Формирование общей стратегии изменений предполагает выяснение того, какие стратегии в области интеллектуального и внутриорганизационного потенциала, а также взаимодействий с внешней средой являются наиболее приоритетными для развития предприятия. Возможно применение комбинации стратегий (что чаще всего и происходит). Это позволяет определить базовые направления стратегии развития предприятия (этап 4).
ЭТАП 4. Целью данного этапа является формирование согласованной системы предполагающихся направлений изменений. Одним из наиболее эффективных подходов для этого являются методики системного анализа, основанные на принципах декомпозиции и обеспечивающие необходимую согласованность.
Поскольку бизнес-среда динамична и многообразна, существует определенное число альтернативных вариантов будущего развития предприятия.
Многие предприятия находятся в условиях жесткого дефицита ресурсов, что делает вопрос выбора альтернатив, исходя из существующих ограничений одним из наиболее актуальных. Выбор верных на правлений развития из многочисленных альтернатив – чрезвычайно сложная проблема для любого хозяйствующего субъекта.
ЭТАП 5. Основной задачей данного этапа в контексте настоящей статьи является анализ потенциала организационных изменений (организационного потенциала). Верификация стратегий предполагает, таким образом, анализ и оценку соответствия предполагаемых изменений возможностям организации. Здесь могут быть использованы самые разнообразные методы: модель пяти конкурентных сил М.Портера, картирование стратегических групп, SWOT и экономико-статистический анализ, методы портфельного анализа: матрица БКГ, Дженерал-электрик и Мак-Кинси.
Таблица 3.2. Сравнительная характеристика применения моделей и подходов,
используемых при анализе потенциала изменений в рамках принятой стратегии
| Модели и подходы | Содержание | Результат |
| Матрица SWOT | Оценка факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность предприятия | Оценка сильных и слабых сторон предприятия; Возможное воздействие факторов на деятельность предприятия. |
| Анализ разрывов | Цели фирмы; Оценка возможностей фирмы | Определение «разрыва» между целями и возможностями фирмы; Выработка рекомендаций по устранению «разрыва» |
| Модель жизненного цикла | Информация по изменению объемов продаж | Анализ их состояния (выбор наиболее перспективных СХП, а также находящихся на этапе спада …) |
| Матрица БКГ | Абсолютные и относительные доли рынка по каждому СХП; Оценки определяющих параметров (объем продаж, доходность...) | Сравнение эффективности СХП |
| Модель Портера | Рассматривает взаимосвязь выбора целевого рынка и стратегического преимущества | Возможности увеличения дохода от обеспечения конкурентных преимуществ |
| Матрица Дженерал-электрик и Мак-Кинси | Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия | Перспективы развития бизнес-единиц и осуществление инвестиций |
| Матрица продукт – рынок И. Ансоффа | Анализ рыночных возможностей и развития продукта | Возможности расширения рынка и диверсификации |
| Анализ конкурентной позиции организации | Информация по клиентам, поставщикам, товарам-заменителям и о конкурентах | Представление о конкуренции в отрасли |
ЭТАПЫ 6-7. На основе результатов предшествующих этапов может быть сформирован портфель проектов бизнес-развития. Это может быть сделано с помощью формальных методов.
Формирование портфеля проектов базируется на определенных принципах, к числу которых относятся:
соответствие портфеля инвестиционным ресурсам;
оптимизация соотношения доходности и риска;
оптимизация соотношения доходности и ликвидности;
обеспечение управляемости портфелем.
Формирование портфеля включает следующие этапы:
поиск потенциальных проектов;
формулировка, первичная оценка и отбор проектов для включения в портфель;
финансовый анализ и окончательный выбор проектов в портфель.
ЭТАП 8. После осуществления стратегии необходима оценка достижения целей и задач предприятия по развитию бизнеса. Если в результате оценки выявлено, что цели не достигнуты, то необходимо вернуться на этап выбора диагностики ситуации и далее поэтапно провести весь процесс выбора и реализации стратегии заново.
В случае достижения поставленных целей происходит выполнение заключительного шага оценки влияния выбранной стратегии на достижение целей предприятия в области развития бизнеса. Если влияние негативно, то необходимо пересмотреть цели бизнес-развития. В случае позитивного влияния, руководство принимает решение о реализации данной стратегии в перспективе.
Таким образом, разработанная процедура стратегии развития бизнеса, опираясь на определенные ориентиры деятельности предприятия, включает разработку общей концепции, предлагаемый порядок реализации основных этапов разработки стратегии, охватывает все влияющие факторы бизнес-среды и внутриорганизационные особенности предприятия. К тому же разработка данной стратегии опирается на процессное управление, делая акцент на конкретизацию рычагов управления, определение приоритетных показателей результативности бизнес-процессов и их улучшение.
Стратегия учитывает влияние организационных изменений на функционирование предприятия и позволяет в этой связи рассмотреть перечень стратегических альтернатив. Обосновывается перспективность предлагаемой стратегии развития бизнеса при условии достижения поставленных целей и положительного влияния на функционирование предприятия. По результатам реализации стратегии можно сформировать необходимые тенденции дальнейшего совершенствования механизма бизнес-развития.
Таким образом, мы представили некоторую общую процедуру формирования стратегии бизнес-развития. Понятно, что в каждом конкретном случае она может видоизменяться, однако для эффективного управления рассмотренные блоки (этапы) в той или иной последовательности должны быть представлены.
В целом, по итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Проблемы повышения качества управления, достижения высоких конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности промышленных предприятий, повышения их конкурентоспособности как важнейшие народнохозяйственные проблемы приобретают особую важность в современных условиях, отражая характер фундаментальных изменений и самих рыночных условий хозяйствования.
В современных условиях именно конкуренция систем управления и организационных решений начинает определять общий успех действий предприятий, их выживаемость и перспективы развития.
В настоящее время системы управления, информационные, организационные и структурные механизмы менеджмента большинства отечественных промышленных предприятий, как правило, не характеризуются четко выраженной стратегической направленностью, тем самым не отвечают современным требованиям рыночных условий хозяйствования, что не позволяет им своевременно адаптироваться к быстро изменяющимся рыночным условиям. В связи с этим, изложенные в статье рекомендации по стратегическому управлению бизнес-развитием могут представлять определенный практический интерес для многих российских предприятий.
Процессы организационных изменений в целом должны рассматриваться как новое синтетическое междисциплинарное направление экономической теории и практики, как современный инструмент развития, реорганизации хозяйственных систем, эффективное средство преобразований, изменений и адаптации, повышения конкурентоспособности предприятий.
Следует подчеркнуть, что необходимость изменений, реструктуризации и реорганизации относится не только к предприятиям, находящимся в кризисном состоянии, но и к благополучным организациям, менеджеры которых принимают необходимые меры, не дожидаясь наступления кризисной ситуации, таковы особенности и требования современной динамичной хозяйственной среды.
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 321; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!