Защита при работе в Интернет.
Проблемы с несанкционированным доступом к конфиденциальной информации возникают в сети Internet довольно часто, заставляя пользователей обращаться к специальным средствам защиты данных. Эксперты прежде всего рекомендуют:
• Установить своеобразный "брандмауэр" — защитную стенку в виде буфера на стыке между сетью Internet и внутрифирменными сетями. Буфер, контролируя доступ на этом стыке, позволяет защитить информационные ресурсы фирмы. Среди поставщиков таких продуктов можно назвать американские фирмы Raptor Systems, ANS CO+RE Systems, Semaphore Communications.
• Маскировать пароли. Как известно, в системах UNIX все пароли, как правило, шифруются и размещаются в общедоступном файле. Это дает возможность хакерам в свободное время заняться дешифрованием паролей. Маскирование паролей, т.е. помещение зашифрованных паролей в некий файл, доступный только для системного администратора, является наиболее простым решением проблемы защиты от хакеров.
• Шифровать все передаваемые по сети сообщения. Однако при этом могут возникать определенные сложности. В частности, шифрование нельзя использовать при передаче сообщений между локальными вычислительными сетями (ЛВС), использующими систему UNIX и систему Microsoft Mail. Кроме того, зашифрованные сообщения зачастую не проходят по сетям, в которых используется сжатие данных. Наконец, внедрению шифрования могут противодействовать правительственные органы. Так, в интересах усиления национальной безопасности правительственные круги США хотели бы сохранить за собой возможность контроля сообщений, пересылаемых по сети Internet.
|
|
|
Системы поддержки принятия решений.
Системы поддержки принятия решений (СППР- Decision Support System - DSS)– это информационные системы, разработанные для помощи менеджеру (лицу, принимающему решения –ЛПР) в принятии решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удобное для него программное обеспечение в единую ИС.
Существенное отличие СППР от вышеописанных экспертных систем состоит в том, что СППР призвана помочь человеку (ЛПР) в решении стоящей перед ним проблемы, а экспертные системы стараются заменить человека при решении некоторой проблемы.
СППР предоставляют возможность ЛПР оценить (ранжировать) альтернативные варианты решения (далее - альтернативы). Решение о выборе альтернативы принимает человек.
При этом существуют вариант без использования критериев и критериальный вариант.
1.1 Вариант без использования критериев оценки альтернатив.
В этом случае СППР должна решить следующие задачи:
· сформировать множество альтернативных вариантов решения,
|
|
|
· получить результаты сравнения (например, попарного) альтернатив,
· выбрать лучшую альтернативу, имеющую наилучший ранг (место), которая и выдается системой в качестве рекомендации.
4.2 Критериальный вариант оценки альтернатив.
При использовании критериальный варианта СППР необходимо решать задачи :
· сформировать множество альтернатив,
· сформировать множество критериев оценки альтернатив,
· получить оценки альтернатив по критериям,
· выбрать лучшую альтернативу, которая и выдается системой в качестве рекомендации.
· Критерии иногда удобно группировать в виде дерева (иерархии).
Наибольшие проблемы возникают с обоснованием критериев. Прежде всего, не всегда удается обосновать тот набор критериев, который необходим и достаточен для решения задачи принятия решения. Еще сложнее обстоит дело с весами критериев. Можно даже сказать, что веса критериев – самое тонкое место в проблеме критериального упорядочения альтернатив. Чаще всего веса назначают, исходя из интуитивного представления о сравнительной важности критериев.
Базовые категории реинжиниринга. Участники реинжиниринговой деятельности.
Как показывает практика, проект по реинжинирингу бизнеса, обычно включает следующие этапы (рис. 1):
|
|
|
1. Анализ:
Фаза 1 —постановка задачи — описание основных целей функцио-нирования объекта в соответствии с его стратегией; потребностей клиентов; общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния (ретроспективный инжиниринг);
Фаза 2 — документирование идентификация и документирование модели существующего объекта хозяйствования, ее основных бизнес-процессов и оценка их эффективности.
2. Перепроектирование:
Фаза 3 — проектирование бизнес-процессов — создание эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых создавались бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала; интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информа-ционной системы, переход к новым принципам работы. Разработка новой стратегии бизнеса (прямой инжиниринг).
3. Разработка:
Фаза 4 — разработка бизнес-процессов на уровне трудовых ресурсов — определение видов работ; разработка системы мотивации; организация команд по выполнению работ и группы поддержки качества; создание программы подготовки и переподготовки специалистов и др.;
|
|
|
Фаза 5 — разработка поддерживающих информационных систем.
4. Реализация:
Фаза 6 — внедрение перепроектированных процессов.
Эти этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются.
Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного и более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получения модели перепроектированного объекта хозяйствования. При этом в качестве исходных данных используется описание целей объекта хозяйствования. Результат всего проекта в решающей степени зависит от этого этапа.
Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированный объект хозяйствования должен быстро и органично внедриться в реальную жизнь.
Реинжиниринг можно выполнить различными способами, и следует выбирать методы, которые лучше подходят для выбранного объекта хозяйствования, в соответствии с его размером, природой бизнеса, степенью знакомства персонала с моделированием и т.д.
На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. В этом случае необходимо вернуться и изменить описание целей объекта хозяйствования.
Практика показывает, что 80 % неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость участия эксперта и др.
Общепринято выделятьследующих участников процесса реинжиниринга:
· лидер проекта — член высшего руководства объекта хозяйствования, возглавляющий организацию и проведение реинжиниринга. Он инициирует проведение реинжиниринга и берет на себя основную ответственность и риск, связанный с проектом. Его основная задача — формирование представления о будущем обновленном объекте и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников;
· владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы.Владелец процесса во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс. Если процессы еще не выделены, то ответственность за них распределяется между функциональными подразделениями. Задача лидера проекта в этом случае состоит в идентификации основных процессов и назначении владельцев для них.
· руководящий комитет наблюдателей — группа представителей высшего руководства, определяющая общую стратегию реинжиниринга и контроль выполнения работ по проекту. Наличие руководящего комитета целесообразно в больших объектах хозяйствования, выполняющих одновременно несколько проектов. В него входят владельцы процессов, которые планируют общую стратегию по реинжинирингу, определяют приоритеты выполняемых проектов, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.
· специалист, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этого объекта. Он выполняет функции оперативного руководителя всех работ и должен владеть современными методами проведения реинжиниринга и соответствующими инструментариями. Он знакомит с состоянием дел назначаемых владельцев процессов, помогает им привлекать специалистов со стороны для формирования команды по реинжинирингу и организует оперативное взаимодействие владельцев отдельных процессов в случаях необходимости координации разработок;
· команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников объектов хозяйствования, а также экспертов, приглашенных со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса. Она непосредственно выполняет проект.
Кроме сотрудников, занятых моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы:
· эксперт по методу отвечает за используемую методологию, оказывает помощь, необходимую для применения конкретного метода в проекте;
· группа обеспечения качества гарантирует надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса;
· группа документирования планирует обучение новым способам ведения бизнеса, обеспечивает документирование и описание процессов;
· координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей в нескольких местах (филиалах) объекта хозяйствования. Координатор оценивает, в какой степени проект допускает повторное использование, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей;
· лидеры процессов и владельцы процессов отвечают за создание поддерживающей информационной системы. Они работают в тесном кон-такте с разработчиками бизнеса и с разработчиками поддерживающей ИС;
· штат менеджера проекта отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки.
В бизнесе, основанном на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников (см. табл. 3). Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 242; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!