Организационная культура в системе менеджмента

Под организационной культуройпонимается возникающая в процессе повседневного взаимодействия членов организации система коллективно разделяемых ими ценностей, символов, убе­ждений, образцов поведения, выдержавших испытание временем. На нее оказывает воздействие деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца. Она облегчает общение, диктует логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдени­ям и установление связи между ними) информации.

Культура организации многогранна. Она состоит, во-первых, из субкультуротдельных подразделений (групп), которые могут ее развивать, мирно существовать наряду с ней или противоречить. Во-вторых, включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательства, управления, дело­вого общения, внутренних взаимоотношений.

 По отношению к культуре всего общества организационная культура является субкультурой.

 

Организационная культура (ОК)— это упорядоченная совокупность производственных, общественных и духов­ных достижений людей. Организационная культураоснована на формальных и неформальных правилах и нормах деятельности: обыча­ях, традициях, индивидуальных и групповых интересах, сложившихся особенностях поведения персонала, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровнем взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организаци­ей, перспективой развития.

ОК. может быть явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов, и неявной, отраженной в созна­нии человека и основанной на традициях, вере, догово­ренностях. Часто ОК принимается и разделяется челове­ком или коллективом без всяких доказательств или наси­лия со стороны внешней по отношению к ним среды. Активизирующее или тормозящее действие ОК проявляет­ся во всех сферах социальной системы — в производствен­ной, спортивной, культмассовой, управленческой и др.

СУТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. ГЛУБИНА ЕЕ ПОЗНАНИЯ

ОК может рассматриваться как процесс и как явление. Как явление ОК — это деятельность по формированию или исполнению набора правил и норм, а как процесс ОК — это набор правил, инструкций, норм, принципов и т.д., зафиксированных письменно или устно.

В противоположность ОК выделяют псевдоорганиза­ционную культуру (ПОК), сформированную на базе амо­ральных, порочных организационных отношений, на­пример, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса.

КорпоративнаяОК характерна для распределенных структур производства и управления, например, для холдингов, финансово-промышленных групп, консорциу­мов, союзов, картелей и др. Корпоративная (Ж, как пра­вило, охватывает ключевые, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, стиля руководства, перспектив разви­тия. За соблюдением корпоративной ОК обычно устанав­ливается жесткий контроль.

Существует два понятия «организационная культура» и«культура организации». Культура организации включает любой выделенный набор элементов, свойственный ОК и в любом качестве. Понятие ОК — только организацион­ную культуру, воплощающую в себе общественно про­грессивные формальные и неформальные правила, нор­мы развития организации.

Глубина познания ОК компании работниками имеет три уровня: фрагментарный, ассоциированный и выстра­данный.

Фрагментарный уровень— это уяснение наиболее яр­ких, запоминающихся правил, поступков, лозунгов, от­ражающих особенности компании. Например, все работ­ники приходят на работу на пять-десять минут раньше начала рабочего дня; обращаются друг к другу по имени и отчеству.

Ассоциированный уровень— это понимание тех фор­мальных и неформальных правил и норм деятельности, с которыми человек внутренне соглашается, считает пра­вильными и полезными. Например, правила отношений с руководством, подчиненными и коллегами, правила по­ощрения и наказания.

Выстраданный уровень — это принятие всех ключевых — формальных и неформальных — правил и норм деятель­ности, действующих в компании. Человек как бы раство­ряется среди персонала компании. Он становится полно­стью «своим».

В компаниях происходит много изменений, часть из которых может оказать влияние на ОК. Например: а) приход в коллектив нового сотрудника, обладающего силь­ным влиянием на окружающих и желающего создать привычную по прежней компании ему ауру отношений или б) изменение в составе руководства компании, при котором новый руководитель будет стараться освободить­ся от части прежних правил и норм деятельности, напо­минающих ему прежнего руководителя. Изменение ОК всегда проходит болезненно для сотрудников, особенно когда действующая ОК имеет много убежденных сторон­ников.

 

 

По месту организации и степени влияния на нее выделяют не­сколько типов культур:

1) бесспорная культура характеризуется небольшим количе­ством основных ценностей и норм и неукоснительной ориентаци­ей на них. Она не допускает бесконтрольного влияния на свои ос­новы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом, закрытой (закрытость проявляется в игнорировании недостатков, нежела­нии выносить сор из избы). Такая культура подавляет людей, соз­дает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивле­ние.

2) слабая культура практически не содержит общих ценно­стей и норм: у каждого элемента организации они свои, причем за­частую противоречащие другим. Это разъединяет участников

организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет про­цесс управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изме­няются под внутренним и внешним влиянием.

3) сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и из­вне (открытость предполагает свободный обмен мнениями между всеми членами организации и посторонними лицами), активно ас­симилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Сила организационной культуры определяется тремя факторами:

- ясность приоритетов культуры,

- степень разделяемости культуры,

- количество важных предположений, разделяемых работниками (толщина культуры)

 

В нашей стране организационная культура является слабой. Она заимствовала с Запада лишь прогрессивные внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия. В то же время стили управления и делового обще­ния остались такими же, как и в условиях административно-командной системы.

По отношению к организации культура выполняет ряд функ­ций:

1) охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничительные нормы;

2) интегрирующая объединяет людей в их повседневной дея­тельности, формирует общую для всех психологию, чувство при­надлежности к организации, гордости за нее, привлекает посто­ронних лиц (что облегчает решение кадровых проблем);

3) регулирующая поддерживает необходимые правила и нор­мы поведения членов организации, их взаимоотношений, контак­тов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

4) адаптивная облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации с помощью усвоения общих норм по­ведения, участия в ритуалах, обрядах. Все это помогает людям ус­танавливать контакты друг с другом;

5) ориентирующая (например, с помощью постановки целей) направляет деятельность организации и ее участников в необходи­мое русло;

6) мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

7) функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Он является результатом непроиз­вольного синтеза людьми отдельных элементов культуры органи­зации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огром­ное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное от­ношение к ней.

 

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если она прогрессивная, результат будет позитивным; в условиях же отсталой культуры такие действия лишь усилят консервативность и приведут к дальнейшему снижению эффек­тивности управления.

Во-вторых, менеджеры могут идти напролом, игнорируя сло­жившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществлять­ся в правильном направлении, они вызовут сопротивление, и все прогрессивные изменения будут людьми игнорироваться или бло­кироваться.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, а в необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не пере­гибать палку.

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги с культу­рой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о ее преобразовании, поскольку только так организацию можно вывести на новую качественную ступень.

Управление организационной культурой осуществляется с по­мощью контроля над ее состоянием; пропаганды и обучения персо­нала необходимым навыкам; подбора соответствующих ее требо­ваниям кадров и избавления от тех, кто в нее не вписывается; ши­рокого использования новой символики, обрядов, ритуалов.

При этом недопустимы подмена реальных изменений шумихой вокруг них; осуществление косметических преобразований, когда по существу все остается прежним; попытки изменить всю культу­ру сразу; перемены ради самих перемен.

Групповая динамика

Человек нуждается в общении с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей — кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

Хотя данная глава — первая из тех, которые имеют в заголовке слово «группа», мы уже посвятили достаточно много времени разговору о группе. По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

 

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 2316; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!