Организация общего управления
«Homequеen» работает только в Москве и Санкт-Петербурге. Обслуживает множество мини- и супермаркетов. Так же принимает заказы от частных лиц. Для оптовиков имеются скидки, в зависимости от объема приобретенной продукции. В Санкт-Петербурге у данной организации два офиса, первый является главным, второй же подчиняется первому, поэтому чтобы пополнить кадровый состав в втором офисе начальству второго офиса необходимо согласовать свое решение с начальством главного, то есть первого, офиса.
Маркетинг
В плане маркетинга организация работает крайне грамотно. Об этом можно судить, хотя бы по каналам сбыта: отдел продаж - сети, продажа товаров оптовым клиентам, интернет-магазин, шоу-рум. Отдельного внимания заслуживает шоу-рум. Шоу-рум площадью 500 м2 позволяет представить все товары, которые отображены в каталоге, а так же в каталогах для сезонной продукции (новогодняя продукция, товары для сада, огорода и летнего отдыха, пасхальные товары и т.д.). Клиенты могут самостоятельно изучить наглядно товар и отобрать понравившийся к поставке. Помещение снабжено специальной техникой, позволяющей сразу на месте, считав штрих-код с отобранного товара, узнать о его наличии на складе, цене и сформировать заказ. Так же организация проводит соц.опросы обывателей с целью узнать о их предпочтениях. Отличным маркетинговым ходом был тот факт, что «Homequeen» поставлял некоторые хозяйственные товары на Олимпиаду в Сочи.
|
|
|
Финансы и учет
Доходы растут за счет того, что предприятие сумело снизить себестоимость продукции, так же было вложено больше денег на коммерческие расходы, что так же положительно сказалось на прибыли. Были снижены прочие расходы, что говорит о правильном развитии предприятия. Однако из-за того, что второй офис зависит от главного, в случае с заработной платой, сначала она приходит в главный офис, а потом уже доставляется во второй, что вызывает негодование среди работников.
После группировки списка составляющих внутренней среды по сферам
факторов, была составлена табл. 5 – анализ сильных и слабых сторон организации.
Таблица 5
| Составляющие внутренней среды | Эфф-ть сост. внутренней среды. | Важность | ||||||
| Оч. сильная | Сильная | Нейтр | Слабая | Оч.слаб. | Высокая | Средняя | Низкая | |
| Кадры | ||||||||
| Высокий конкурс на должность | + | + | ||||||
| Высокая квалификация сотрудников | + | + | ||||||
| Отсутствие удалённой работы | + | + | ||||||
| Высокая текучка среди низшего персонала | + | + | ||||||
| Организация | ||||||||
| Высокоразвитый организационный климат | + | + | ||||||
| Структурная зависимость подразделений | + | + | ||||||
| Маркетинг | ||||||||
| Высокая доля на рынке | + | + | ||||||
| Не мониторится региональный рынок | + | + | ||||||
| Хороший маркетинг с клиентами | + | + | ||||||
| Финансы | ||||||||
| Повышение общего дохода | + | + | ||||||
| Зависимость финанс. потока | + | + | ||||||
|
|
|
Таблица 6
| Номер п/п | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1 | Высокий конкурс на должность | Высокая текучка среди низшего персонала |
| 2 | Высокая квалификация сотрудников | Отсутствие удалённой работы |
| 3 | Высокоразвитый организационный климат | Структурная зависимость подразделений |
| 4 | Высокая доля на рынке | Не мониторится региональный рынок |
| 5 | Хороший маркетинг с клиентами | Зависимость финанс. потока |
| 6 | Повышение общего дохода |
|
|
|
Формирование матрицы SWOT-анализа
После проведения анализа внешней и внутренней среды составляется следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон.
Таблица 7
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| · Высокий конкурс на должность · Высокая квалификация сотрудников · Высокоразвитый организационный климат · Высокая доля на рынке · Хороший маркетинг с клиентами · Повышение общего дохода | · Высокая текучка среди низшего персонала · Отсутствие удалённой работы · Структурная зависимость подразделений · Не мониторится региональный рынок · Зависимость финанс. потока |
| Возможности | Угрозы |
| · Изменение подхода к ценообразованию, использование региональных мониторингов при формировании цен · Развитие направления продаж крупным клиентам · Поддержание местных региональных производителей с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию · Создание и развитие совместных программ со стратегическими партнерами | · Чувствительность потребителя к уровню цен, переход к конкурентам (по сопутствующему ассортименту) из-за высоких цен · Появление новых конкурентов |
|
|
|
На данном этапе необходимо обобщить результаты оценки. Для этого
составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды (табл. 8). В данном случае связки «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза»,
«сильная сторона – возможность» и «слабая сторона – возможность»
оцениваются по пятибалльной системе.
Исходя из таблицы 8, делаем выводы:
1. Сильные стороны предприятия – повышение общего дохода, хороший маркетинг
2. Самая слабая черта предприятия - не мониторинг регионального рынка
3. Возможности – Использование регионального маниторинга, развитие продаж крупных клиентам и совместные программы с мелкими производителям, с целью получения эксклюзивых прав.
4. Угрозы – Появление новых конкурентов и чувствительность покупателей к ценам
Из полученных результатов, на основе проведённого SWOT-анализа
можно определить стратегию фирмы.
Таблица 8
|
| Возможности | Угрозы | Итого | |||||
| Использование региональных мониторингов | Развитие направления продаж крупным клиентам | Совместные программы | Поддержка местных производителей | Чувствительность потребителя к уровню цен | Появление новых конкурентов | |||
| Сильные стороны | Высокий конкурс на должность | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 |
| Высокая квалификация сотрудников | 4 | 3 | 3 | 3 | 1 | 1 | 12 | |
| Высокоразвитый организационный климат | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 7 | |
| Высокая доля на рынке | 5 | 4 | 3 | 3 | 3 | 5 | 22 | |
| Хороший маркетинг | 5 | 4 | 3 | 2 | 5 | 3 | 21 | |
| Повышение общего дохода | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 28 | |
| Слабые стороны | Высокая текучка среди низшего персонала | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 |
| Отсутствие удалённой работы | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | |
| Структурная зависимость подразделений | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | |
| Не мониторинг регионального рынока | 5 | 4 | 2 | 2 | 4 | 5 | 22 | |
| Зависимость финанс. потока | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 6 | |
| Итого | 31 | 24 | 22 | 19 | 24 | 25 | ||
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 169; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!