Организация внутрифирменных инновационных подразделений
В современных условиях выбор инновационного пути развития в качестве доминирующего обусловлен тем, что инновации являются одним из ключевых факторов устойчивого социально-экономического роста. По существующим оценкам, в развитых странах от 50% до 90% роста ВВП определяется инновациями и технологическим прогрессом. Эмпирическими исследованиями подтверждена зависимость между инновационной экономикой и ВВП на душу населения
Оценивая инновационный потенциал своего предприятия, руководитель определяет свои возможности ведения инновационной деятельности, т.е. отвечает для себя на вопрос, под силу ли предприятию внедрение инноваций.
Следующим шагом на пути к организации инновационной деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных целей.
Здесь предприятиям следует принять важное стратегическое решение: приобретать инновации на стороне или разрабатывать самостоятельно.
Современные белорусские предприятия могут следовать трём линиям поведения:
- ориентироваться на сторонние разработки, приобретая лицензии, технологии, готовые конструкторские и технологические решения и адаптируя их к условиям собственного производства;
- самостоятельно выполнять исследования и разработки, привлекая специалистов отдела главного конструктора, главного технолога, производственных подразделений и специализированных подразделений (служб координации инновационной деятельности, консультативных и аналитических групп, центров развития, программно-целевых групп по разработке и производству новой продукции, технологий, лабораторий качества и др.);
|
|
|
- поддерживать связи с НИИ академического и отраслевого профиля, вузами, заключая договоры на выполнение разработок или привлекая специалистов этих организаций к подготовке технической документации под разрабатываемый предприятием инновационный проект.
Как подтверждает мировой опыт, наибольший эффект дает второй вариант. В промышленно развитых странах многие фирмы, имея собственные инновационные подразделения, выполняют как прикладные исследования и разработки, так и фундаментальные исследования. Это способствует росту научного потенциала предприятий, свидетельствует о формировании заводского сектора науки (внутрифирменной науки).
В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. При этом следует иметь ввиду, что единовременное приобретение технологии потребует аккумулирования значительных финансовых средств за достаточно короткий срок. Для наиболее эффективного использования финансовых вложений потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы данных организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.
|
|
|
Во втором случае целесообразным представляется создание собственного научно-исследовательского инновационного подразделения. По сравнению с приобретением новой технологии такой подход позволяет избежать крупных единовременных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени. Вместе с тем, новое подразделение, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, можно создать посредством реорганизации службы главного технолога или конструкторского отдела.
Многие из отечественных предприятий, осуществляющих инновационную деятельность на мировом уровне, пошли по пути зарубежных компаний и создали в своем составе специализированные инновационные подразделения (по аналогии с отделами R&D - Research & Development). Такой подход позволяет, во-первых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производства и нуждам конечного потребителя. Во-вторых, привлечь высококвалифицированные научные кадры и, в-третьих, быть более уверенными в сохранении коммерческой тайны. Одним из первых шагов к созданию собственного инновационного подразделения может стать посещение предприятий, имеющих в своем составе специализированное инновационное подразделение (<научно-технологический институт> внутри предприятия), с целью ознакомления с их опытом развития.
|
|
|
В зависимости от научно-технического потенциала предприятие может формировать инновационные службы или обходиться без них, распределяя инновационные функции (роли) между членами трудового коллектива, обладающими разнообразными ключевыми компетенциями, или заказывая разработку специализированным организациям.
На высшем уровне управления предприятием может быть выделена должность вице-президента по интеллектуальному капиталу (по трансферу новшеств), директора по развитию (инновационный топ-менеджер) или же его функции может выполнять руководитель предприятия. В этом случае к руководителю предъявляются дополнительные требования: демократический стиль управления, совпадение формального и неформального лидерства, предпринимательский дух, способность рисковать, креативность и т.п.
|
|
|
Виды инновационных подразделений предприятия разнообразны. Они различаются по направлениям деятельности (исследовательские, конструкторские, технологические и т.п.), по срокам функционирования (постоянные и временные), по степени самостоятельности (несамостоятельные и автономные), по источникам финансирования их деятельности (бюджет предприятия и специально созданные фонды), по способу передачи разработок в производство (некоммерческий и коммерческий) и т.д.
Процессы создания новых инновационных организаций особенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически сразу (или за короткий период времени) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в данных структурах не так велико, как на малых предприятиях. По нашему мнению, эффективность инновационной деятельности можно было бы значительно повысить, если создавать новые инновационные подразделения и структурные единицы, призванные создавать новые направления в деятельности крупных предприятий. Эти инновационные единицы могут создаваться на постоянной или временной основе.
Матричные структуры представляют собой такие организационные формирования, которые создаются временно на срок разработки и внедрения новшеств, включают в себя специалистов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих постоянных подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации. Такие временные подразделения позволяют объединить различных специалистов на срок разработки и внедрения нововведения. По окончании этого процесса матричное объединение расформировывается и его участники возвращаются в подразделения, в которых они работают на постоянной основе. Такой организационный инновационный механизм позволяет, во-первых, обеспечить выполнение работ в короткие сроки, во-вторых, сконцентрировать под единым руководством специалистов различных профилей, в-третьих, значительно удешевить процесс разработки и внедрения.
Научно-технические подразделения создаются на постоянной основе, они не имеют хозяйственной самостоятельности и их деятельность осуществляется за счет бюджета компании в целом. Эти подразделения могут быть децентрализованными и ориентированными на конкретные производственные единицы, либо — централизованными и подчиняться непосредственно руководству компании. Их особенность заключается в том, что они передают свои разработки в производство напрямую без установления внутренних рыночных механизмов.
Самостоятельные научно-технические организации, напротив, имеют собственный бюджет и они продают свои разработки производственным подразделениям компании. Это повышает ответственность за результаты деятельности, их соответствие целям компании и требованиям рынка.
Внутренние венчуры, как правило, занимаются непосредственным внедрением нововведений, ориентированным на новую рыночную нишу.
Опыт передовых фирм мира свидетельствует, что эффективная инновационная деятельность компаний в большинстве связана с созданием внутри фирмы небольших инновационных подразделений (внутренних венчуров). Инновационные подразделения различаются в зависимости от важности их разработок и наличия связей с существующей производственной структурой. На основе этих критериев можно выделить следующие основные формы организации внутрифирменных инновационных подразделений:
- непосредственная интеграция инновационного подразделения в существующую систему управления. Нововведение при такой форме организации инновационного процесса имеет стратегическое значение и тесно связано с основным производством. Инновационное подразделение функционирует под непосредственным контролем высшего руководства в тесной связи с функциональными подразделениями.
- отдел разработки нового продукта (развития нового направления хозяйственной деятельности). Такое инновационное подразделение создается под реальный проект, который является стратегически значимым и лишь частично связан с основным производством, в рамках наиболее соответствующего ему производственного подразделения с сохранением самостоятельности в принятии решений.
- новая специализированная хозяйственная единица. Нововведение в данном случае слабо связано с основным производством, но имеет большую стратегическую значимость. Сильный административный контроль со стороны руководства призван обеспечить своевременное выполнение стратегических задач (то есть выход на рынок с новым видом продукции). В случае успеха инновационное подразделение получает статус структурных единиц предприятия.
- микроотделы новых рискованных инициатив. Данная форма инновационных структур создается в рамках производственных подразделений для разработки многочисленных побочных нововведений. Административный контроль при этом достаточно слаб и руководителю микроотдела предоставляется большая самостоятельность в рамках выделенных ресурсов и сроков работ.
- отделение новых рискованных инициатив. Сильный административный контроль по вертикали, но полная свобода от структуры управления по горизонтали при такой форме организации инновационного подразделения позволяет обеспечивать управляемую автономию таких подразделений. Это своеобразные «инкубаторы», в которых вызревают стратегически перспективные новые идеи.
- независимые хозяйственные единицы. Данные подразделения практически автономны, так как нововведение имеет неопределенное стратегическое значение и не связано с основным производством. Стратегический контроль осуществляется посредством представительства в совете директоров новой единицы высших менеджеров материнской компании и с помощью механизма владения контрольного пакета акций данного инновационного подразделения.
Мировая практика подтвердила высокую эффективность создания автономных инновационных подразделений внутри предприятия (внутренних венчуров, интрапренерств, бутлегерств, программ «свояков»), а также использования организационного и экономического механизма проектного менеджмента. Проектный менеджмент основан на создании временных творческих коллективов для реализации инновационных проектов.
Важная роль в эффективной деятельности инновационных групп (команд проектов) принадлежит правильному подбору участников и распределению функций. В команде проекта выделяют следующие типичные ролевые функции:
руководство проектом осуществляет инновационный менеджер среднего звена;
генерирование новых идей обеспечивают «вольные сотрудники», освобожденные от выполнения всех остальных обязанностей, а также «золотые воротнички», высококлассные консультанты из университетов;
за поступление и распространение научно-технической, коммерческой и прочей необходимой информации отвечают «информационные звезды» или «научно-технические привратники»;
оценкой и анализом вариантов инновационных решений, условий их выбора занимаются аналитики;
формируют условия продвижения новых идей и участвуют в их реализации разработчики (исполнители), часть из которых состоит в штате предприятия («ядро»), а часть работает по временному контракту («оболочка» или «альтернативный персонал»);
участвуют в дополнительном финансировании инновационных проектов «финансовые или деловые ангелы».
По окончании работ такая структура расформировывается, участники возвращаются на свое постоянное место работы.
В том случае, когда создание инновационного подразделения временно невозможно, можно применять следующие способы активизации инновационной инициативы работников. Этим процессом – привнесения новшеств изнутри- необходимо управлять, т.к. порой работники инициируют такие новшества, которые резко выводят организацию в лидеры и позволяют долго сохранять конкурентные преимущества. Для этого в организации должен быть отлажен процесс подачи предложений об изменениях, инициируемых работниками.
Как правило, налаживанию этого процесса уделяется недостаточное внимание, что является серьезным упущением со стороны менеджмента организации, т.к. свои работники - это основа процветания любой организации. Однако, не все работники могут инициировать новшества и не все работники в силу своих личностных качеств могут делать предложения по совершенствованию или изменению работы в организации открыто (например, у работников есть опасения, что новшество не будет принято на сегодняшнем этапе развития организации и как следствие он не хочет выглядеть плохо в глазах руководства и коллег).
Рассмотрим несколько способов подачи сотрудниками инновационных предложений руководству организации.
Первый способ. Если нет доступа к руководству организации в силу специфики действия организации (большая ее численность, наличие филиалов и т.д.), то можно создать специальный e-mail, куда любой работник может анонимно отправить свои предложения по улучшению или реорганизации работы своей организации. В случае благоприятного рассмотрения предложения в определенные сроки (не более месяца со дня получения предложения), работнику на его e-mail (кстати, это может быть и не один работник, а группа работников) поступает информация о рассмотренном предложении, проводится подробная его диагностика, возможность использования в организации и возможные размеры (виды) вознаграждения. В случае, если работник или группа работников, не хочет оставаться инкогнито, то она афишируется. – своеобразная интерпретация японской модели менеджмента.
Однако такой способ инициации нововведений организации предполагает честность со стороны администрации. Если администрация идет на такой способ получения инноваций в организацию, то она должна быть честна и порядочна перед своими работниками, не в коем случае не рассматривать возможность присвоения новшеств себе или приписывать их получение извне. Ведь недостойное поведение администрации может заблокировать новаторскую деятельность своих работников.
В случае невозможности использования новшества в организации или неприемлемого новшества по каким-то параметрам (например, дорого, требует много времени на внедрение и освоение, неактуально в настоящий момент и т.д.), работнику объясняются причины отказа и выражается признательность за его предложения по улучшению работы организации. Таким образом, в случае отказа работник за счет анонимности «сохраняет» свое лицо и не чувствует дискомфорт.
Второй способ. Если в организации доверительные условия работы, то подача любых предложений может быть осуществлена и напрямую руководителю организации, либо подразделению, или работнику, инициирующему нововведения в организации.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 1167; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!