Дивизиональный подход к построению структуры инновационно активных предприятий

Тема 5 Организационные структуры управления инновационной деятельностью

1. Особенности структурных параметров как факторов инновационной активности предприятий. Принципы построения инновативных структур управления.

2. Дивизиональный подход к построению структуры инновационно активных предприятий.

3. Матричные механизмы организации инновационной деятельности.

4. Роль и формы межфирменной кооперации в сфере инновационной деятельности.

5. Внутрифирменные инновационные подразделения

Особенности структурных параметров как факторов инновационной активности предприятий. Принципы построения инновативных структур управления

Под структурой управления понимается количество ступеней и состав звеньев управления, их взаимосвязь и соподчиненность. Любая сложная система управления имеет иерархическую, многоуровневую структуру. Иерархический тип структуры управления включает различные его виды. При этом основополагающим принципом построения структуры является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, соответствующими ресурсам и другим источникам управленческой деятельности.

Как правило, выделяют два типа структур управления: бюрократические / иерархические /механистические (они уже стали традиционными: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, дивизиональная…) и адаптивные / гибкие / органические (проектная, матричная, программно-целевая, командная, сетевая и др.)

При самой простой линейной структуре управления исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Каждое структурное подразделение возглавляет руководитель, который единолично осуществляет все управленческие функции. В линейной структуре может быть несколько иерархий. Чем их больше, тем сложнее выполнять управление, поэтому применении таких структур ограничено из-за организационных трудностей и перегрузки руководителя информацией. Линейная структура эффективна для малых инновационных организаций.

Функциональная (классическая) структура управления инновационной организацией предполагает наличие у руководителя заместителей с жестким разделением функций и обязанностей (заместители по науке, по экономике, маркетингу, по социальным вопросам, по производству и т. п.) и создание специальных подразделений, выполняющих соответствующие функции: организация и выполнение научных исследований, маркетинговые исследования, решение финансово- экономических вопросов, социальное развитие, производственная деятельность и т. д. Функциональная структура относительно проста и успешно применяется в средних и крупных фирмах и организациях, однако она слабо ориентирована на нововведения.

Линейно-функциональная (штабная) структура включает линейные подразделения, осуществляющие основные функции управления и специализированные функциональные подразделения при линейных руководителях не обладающие правом принятия решений. К числу чисто штабных подразделений относятся службы анализа и планирования, управления качеством, юридическая, материально-технического обеспечения, информации, патентно-лицензионной работы, маркетинга и др. Преимущества штабной структуры - это специализация персонала функциональных подразделений, что позволяет линейным руководителям освободится от глубокого анализа ряда проблем и на основе полученной от штабных служб, осуществляющих подготовку решений, информации сосредоточится на выработке стратегии. Однако такая структура управления имеет недостатки, поскольку не обеспечивает ответственности служб, подготавливающих решения и имеющих лишь косвенное отношение к их реализации. Такие структуры управления были характерны для периода индустриализации экономики страны.

Одна из причин неудач в коммерческом использовании инноваций кроется в устаревшем подходе к управлению инновационной деятельностью (ИД). На результативность деятельности предприятия существенное влияние оказывают управление процессом функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс осуществляется.

Мы неизбежно приходим к необходимости большей или меньшей реорганизации системы управления ИД предприятия. Классическая линейно-функциональная структура, характерная практически для всех белорусских предприятий, ориентирована на выполнение определенной функции. Ответственность сотрудников такой структуры ограничена утвержденными функциями. Круг задач, подлежащих выполнению, не меняется, работы выполняются в стабильных оргструктурах. Основная задача руководителя заключается в оптимизации деятельности подразделения. Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов, условия и ситуации изменяются в ограниченных пределах. Менеджер вынужден действовать в рамках оргструктуры, совершенно не приспособленной к ИД.

Протекание инновационных процессов в рамках любой организации в значительной мере определяется ее структурными особенностями, т.е. принятыми в этой организации формой и способами разделения трудовых обязанностей, полномочий и ответственности. Роль организационной структуры как фактора результативности ИД предприятия заключается в том, чтобы максимально ускорить ход инновационных процессов и сократить степень их рискованности за счет создания особых внутриорганизационных условий. Такие условия должны обеспечивать необходимую степень специализации отдельных подразделений предприятия и, в то же время, должны позволять этим подразделениям максимально быстро и гибко взаимодействовать друг с другом.

Традиционные (линейно-функциональные) организационные структуры в большинстве случаев сдерживают темпы инновационного развития предприятий. Основными причинами этого являются следующие.

Во-первых, структуры данного типа не обеспечивают тесной связи между смежными стадиями инновационного процесса, поскольку не предполагают длительной совместной работы специалистов различных функциональных профилей. Каждое из подразделений в рамках такой структуры работает относительно обособленно и участвует в выполнении только ограниченных этапов инновационной разработки. После завершения этих этапов участие специалистов соответствующих подразделений в выполнении разработки практически прекращается.

Во-вторых, линейно-функциональные структуры в значительной мере «распыляют» ответственность за конечные результаты выполнения инновационных разработок. В рамках таких структур за каждым из подразделений закрепляется только ответственность за реализацию вверенных им стадий разработки, ответственность же за связь этих стадий и рыночный успех конечного новшества зачастую остается неопределенной.

В-третьих, такие структуры не формируют условий для появления управленческих работников, способных самостоятельно инициативно руководить целостными инновационными проектами на всех стадиях их реализации, т.е. т.н. «менеджеров-дженералистов». Основными причинами этого является фрагментарное распределение ответственности и отсутствие тесного межфункционального взаимодействия.

В-четвертых, структуры данного типа сдерживают развитие неформальных междисциплинарных контактов специалистов различных подразделений. Наличие же таких контактов является важным условием инновационной инициативы персонала предприятия, а также существенно сокращает масштабы сопротивления нововведениям, неизбежно возникающего при осуществлении крупных внутриорганизационных изменений.

В-пятых, линейно-функциональные структуры существенно ограничивают участие маркетинговых и исследовательских подразделений в управлении ходом предпроизводственной и производственной стадий инновационного процесса, практически полностью координируемых соответствующими линейными руководителями.

Для детализированного изучения организационных структур и анализа их влияния на результаты инновационной деятельности предприятий принято выделять три типа структурных параметров: параметры дифференцированности (комплексности), формализованности и централизованности.

Дифференцированность (комплексность) организационной структуры выражает степень и характер специализации полномочий, закрепляемых за отдельными подразделениями предприятия. Дифференцированность организационной структуры принято рассматривать по трем направлениям:

а) как вертикальную (иерархическая) дифференцированность — т.е. как степень расчлененности подразделений предприятия в плоскости отношений взаимного подчинения. Для оценки вертикальной дифференцированности оргструктур используются такие показатели, как: число структурных позиций между граничными уровнями иерархии; число уровней иерархии в самом крупном подразделении предприятия; среднее для всех подразделений организации число иерархических уровней управления и т.д.;

б) как горизонтальную (функциональная) дифференцированность — т.е. как степень расчлененности подразделений предприятия в плоскости неиерархических организационных отношений. Горизонтальную дифференцированность организационной структуры принято оценивать числом подразделений, относящихся к определенному иерархическому уровню или общим числом подразделений, выполняющих специфические ролевые функции;

в) как географическую дифференцированность — т.е. как степень расчлененности подразделений предприятия в пространстве. Оценка данного параметра осуществляется с помощью таких показателей, как: общее число географических пунктов, в которых расположены подразделения предприятия; доля персонала предприятия, выполняющего свои функциональные обязанности вне базового места его расположения и т.д.

Формализованность структуры представляет собой характеристику степени свободы подразделений предприятия в выборе ими технологий реализации собственных функций, а также характеристику жесткости контроля предприятия за действиями своих подразделений. Для оценки формализованности организационной структуры используются показатели, характеризующие степень насыщенности каждой из выполняемых подразделениями предприятия функций различного рода инструкциями и прочими нормативными документами.

Централизованность организационной структуры характеризует распределение властных функций на предприятии. В качестве наиболее значимых характеристик уровня централизованности принято выделять следующие два параметра:

распределение между иерархическими уровнями организации прав принятия самостоятельных решений;

распределение между иерархическими уровнями организации прав оценки результативности деятельности.

Основная трудность выбора наиболее адекватной особенностям ИД организационной структуры связана с тем, перечисленные структурные параметры не имеют универсальных оптимальных значений. Различным типам рыночной среды, в которой функционирует предприятие, различным типам инновационных проектов, различным стадиям самой инновационной разработки зачастую соответствуют различные оптимумы структурных характеристик (см. табл.1).

Таблица 1 Различия оптимумов структурных параметров в инновационной деятельности

Признаки различия оптимумов		Структурные характеристики
		Дифференцированность		Формализованность	Централизованность
		Вертикальная	Горизонтальная	Формализованность	Централизованность
Стации инновацион-ного процесса	ранние	-	+	-	-
Стации инновацион-ного процесса	поздние	-	-	+	+
Нестабильность внешней среды	высокая	-	+/-	-	-
Нестабильность внешней среды	умеренная	+	+/-	+	-
Тип инноваций	продуктовые	+/— в зависимости от стадии разработки		-	_
Тип инноваций	технические	+/— в зависимости от стадии разработки		-	-

Наиболее четко различие в оптимумах структурных параметров предприятий проявляется при рассмотрении динамики стадий инновационных разработок. Ранние стадии инновационных процессов, связанные с генерацией идей и проектированием соответствующих изменений, требуют наличия организационных структур «органического мягкого» типа. «Органические» структуры отличаются минимальным количеством ступеней в организационной иерархии, высокой степенью децентрализованности управления и низкой формализованностью функций. Благодаря этому, персонал различных подразделений получает широкие возможности для развития неформализованных профессиональных контактов, повышается самостоятельность подразделений и растет их инициативность в сфере генерации новых идей. В то же время, более поздние стадии инновационных разработок, связанные с непосредственным освоением нововведений, могут эффективно осуществляться лишь при высокой степени скоординированности и детерминированности работ, что более соответствует оргструктурам «механистического» типа. В рамках таких структур имеют место четкие схемы взаимного подчинения, функции подразделения однозначно регламентированы, а механизмы принятия управленческих решений в достаточной мере централизованы. Такой подход обеспечивает высокую степень управляемости подразделений и позволяет быстро и с минимальными затратами реализовать подготовку производственного аппарата и освоение спроектированных новшеств.

Таким образом, динамика стадий инновационных разработок неизбежно приводит к возникновению противоречивых требований к структурным параметрам предприятия. Это означает, что для обеспечения максимальной эффективности инновационных процессов структура предприятия должна быть способна к непрерывному циклическому изменению. В то же время, очевидно, что формирование структурных параметров предприятия является длительным процессом и в большинстве случаев структура не может быть изменена в требуемые сроки.

Для решения данной проблемы в мировой практике используются два основных подхода. Первый из них предполагает сохранение в деятельности предприятия всех основных стадий инновационных разработок и основывается на создании особых разновидностей организационных структур предприятия, обеспечивающих высокую степень гибкости и целенаправленно ориентированных на нужды инновационного развития. В зависимости от используемых в таких структурах способов управления, данный подход разделяется на два частных направления, первое из которых предполагает построение особых дивизиональных структур, а второе — использование матричных организационных механизмов. Второй подход, напротив, не предполагает выполнения предприятием всех стадий инновационного процесса и основан на создании развитых систем межфирменной кооперации. На практике оба подхода обычно используются совместно, взаимно дополняя друг друга.

Для эффективной реализации рыночных задач, стоящих перед предприятием, необходимо разработать систему управления ИД, основа которой — разбиение сложного процесса на простые компоненты на основе проектного подхода и выстраивание своеобразного управленческого «конвейера». Это дает целый ряд эффектов: работа из процесса превращается в целенаправленное движение, снижаются требования к квалификации персонала, возрастает производительность труда, снижается количество ошибок, обеспечивается гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Для реализации такого подхода необходимо детально сформулировать правила работы предприятия, в основных чертах общие для всех компаний инновационной направленности.

В настоящее время выделяют следующие принципы построения инновативных структур управления:

1) децентрализация управления инновациями. Компании все активнее используют U-образную форму баланса между инновационной активностью сверху и снизу. При данной форме высшее звено управления разрабатывает лишь общие стратегические направления инновационной деятельности и координирует отдельные инновационные направления, используя при этом не административные, а финансовые рычаги. Отделы НИОКР в Центральных службах выполняют коммуникативную функцию между низовыми звеньями компании и высшим руководством. На среднем уровне происходит также функционально-стоимостная оценка альтернативных проектов, их отсев и предоставление наиболее эффективных на высший уровень управления компанией. Реальная инновативность сосредоточена в производственных подразделениях компании, которые инициируют нововведения во всех областях, благодаря своей близости к рынку и его потребностям;

2) перемещение лабораторий НИОКР и маркетинговых центров непосредственно на потенциальные рынки сбыта;

3) развитие внутри компании только прикладных научных исследований и тесная интеграция с НИИ и университетами;

4) наиболее инновативные компании проводят реорганизацию с целью объединения отделов НИОКР и маркетинга в единые подразделения по управлению нововведениями;

5) переход к адаптивным и интегральным оргструктурам;

6) активное использование внутрифирменных венчурных подразделений.

Дивизиональный подход к построению структуры инновационно активных предприятий

Отличительной особенностью всех разновидностей дивизиональных структур является то, что в них стратегическая и оперативно-тактическая деятельность четко разделены между двумя группами структурных элементов — центральным управлением (штаб-квартирой) и группой отделений, которые могут быть специализированы по различным принципам (продуктовому, региональному и т.д.). Центральное управление включает в себя комплекс функциональных подразделений, вырабатывающих общую стратегию развития компании и обеспечивающих координацию деятельности отделений. Сами же отделения выполняют полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности по выпуску и реализации определенной группы товаров или по обслуживанию определенного сегмента рынка. Несмотря на неизбежное дублирование части управленческих функций между центральным управлением и отделениями, такой тип организационных структур обычно оказывается более эффективным по сравнению с линейно-функциональными, поскольку обеспечивает более глубокую специализацию отделений на потребностях отдельных рыночных секторов и повышает уровень их ответственности за получение заданных объемов прибыли.

В зависимости от степени ориентированности на цели инновационного развития, структуры рассматриваемого типа могут быть разделены на два класса: традиционные дивизиональные структуры и дивизионально-инновационные структуры.

Традиционные дивизиональные структуры не предполагают выделения инноваций в качестве важного системообразующего фактора и включают в себя отделения, специализированные по продуктовому или региональному принципу. Осуществление ИД в таких структурах обычно идет по линии создания в рамках отделений специализированных инновационных подразделений. Эти подразделения могут иметь различные масштабы и обычно классифицируются на основе двух признаков: степени важности осуществляемых ими разработок для целей стратегического развития предприятия и уровня соответствия этих разработок существующему производственному профилю отделений. На основе этих признаков, можно выделить следующие основные разновидности формируемых в рамках традиционных дивизиональных структур внутренних инновационных подразделений:

1. Непосредственно интегрированные подразделения. Реализуемые в данном случае инновации имеют большое стратегическое значение и тесно связаны с существующим производством отделения. Такие подразделения функционируют под непосредственным контролем высшего руководства отделений в тесной связи с уже существующими их производственными и исследовательскими службами. Разработка подобных новшеств «непосредственно интегрируется» в существующую внутреннюю структуру отделений, не требуя какой-либо существенной ее перестройки.

2. Микроотделы новых рискованных инициатив. Реализуемые в данном случае нововведения чаще всего имеет неопределенную стратегическую значимость, однако сильно связаны с существующей производственной деятельностью соответствующих отделений. Обычно, подобная форма инновационных подразделений создается для разработки многочисленных «побочных» нововведений, осуществляемых на основе каких-либо ранее реализованных крупномасштабных новшеств. Административный контроль за функционированием подобных микроотделов относительно невелик и их менеджерам предоставляется большая самостоятельность в использовании выделяемых ресурсов и сроков работ. Основная доля контактов таких микроотделов с существующими подразделениями отделения осуществляется по линии неиерархических горизонтальных связей.

3. Отделы разработки новых продуктов или развития новых направлений хозяйственной деятельности. Нововведения в этом случае имеют большую стратегическую значимость, но лишь частично связаны с существующим производством. Подобные подразделения обычно создаются под реальностью инновационных проектов в рамках наиболее соответствующих им по производственной специализации отделений, руководству которых поручается тщательный контроль за согласованностью действий этих отделов с общими направлениями развития отделения. В то же время, менеджеры подобных отделов сохраняют достаточную степень самостоятельности в налаживании необходимых горизонтальных связей со всеми прочими службами отделения.

Формирование внутри отделений предприятия внутренних инновационных подразделений часто поддерживается созданием систем внутрифирменного предпринимательства. В рамках таких систем в отделениях организуются конкурсы нескольких инициативных проектных групп, по результатам проведения которых проводится отбор наиболее перспективных разработок, соответствующие группы разработчиков выделяются в отдельные подразделения и получают целевые субсидии на реализацию своих проектов. Конкурсная система формирования инновационных подразделений стимулирует инициативность и ответственность их персонала, а также обеспечивает большую эффективность использования выделяемых таким подразделениям ресурсов.

Несмотря на свою широкую распространенность традиционные дивизиональные структуры также не являются высоко эффективными с точки зрения инновационного развития предприятия. Основная проблема здесь состоит в том, что базовой функцией отделений в таких структурах является функция «центров прибыли». Для выполнения этой функции (т.е. для максимизации получаемых от деятельности отделений доходов), руководство отделений зачастую фокусирует свое внимание на решении краткосрочных задач, отвлекая ресурсы от долгосрочных разработок. В этих условиях высока вероятность того, что предлагаемая инновационная идея будет отклонена, если она рассчитана на длительную перспективу, связана со значительным риском и требует значительных инвестиционных вложений. В результате этого, в таких структурах инновационная деятельность носит преимущественно краткосрочный характер, а реализуемые инновационные разработки как правило не являются радикальными.

Одним из вариантов решения рассмотренной проблемы, нашедшим свое применение в практической деятельности многих развитых промышленных компаний, стало формирование принципиально иных форм дивизиональных структур, называемых дивизионально-инновационными. Основной отличительной особенностью структур данного типа является то, что в них время (т.е. деление деятельности на текущую и перспективную) является одним из основных факторов организационной дифференциации, сопоставимым с функциональным, продуктовым или региональным принципами специализации отделений. Базовая идея подобных структур состоит в том, чтобы поставить искусственный организационный барьер между текущей и перспективной деятельностью в целях противодействия тенденции отвлечения ресурсов на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным.

На практике оформились два основных подхода к формированию дивизионально-инновационных организационных структур. Первый из них обычно характерен для компаний с агрессивной рыночной стратегией, действующих в нестабильной и часто изменяющейся внешней среде. Основу данного подхода составляет четкое разделение служб центрального управления компаний на перспективные и текущие, сопровождающееся формированием крупных общекорпоративных научно-исследовательских центров. При таком подходе деятельность по разработке перспективных инновационных проектов целенаправленно контролируется и стимулируется специализированной группой высших менеджеров предприятия, которые одновременно отвечают за обеспечение инновационных разработок стратегически необходимыми ресурсами (инвестиционными, техническими, человеческими и интеллектуальными). Обшекорпоративные исследовательские подразделения при этом обслуживают все отделения компании и реализуют начальные стадии всех крупных инновационных проектов.

Второй подход предполагает полное выделение деятельности по разработке, освоению и развертыванию производства новой продукции и операций в новых сферах бизнеса в самостоятельные отделения («центры прибыли»), которые не занимаются производством уже освоенной и традиционной для компании серийной продукции. Подобные новые отделения имеют полноценный самостоятельный аппарат управления, собственную исследовательскую, производственную и сбытовую базу. Наиболее радикальная разновидность данного подхода предполагает превращение отделений перспективного развития в самостоятельные компании, отделяющиеся от материнской фирмы и контролируемые только с помощью механизмов владения акциями.

Основное достоинство всех разновидностей дивизионально-инновационных организационных структур состоит в организационном обеспечении условий для перспективного развития, что достигается либо путем регулярного обновления экономической и научно-технической стратегии (силами штабных служб и общекорпоративных центров НИОКР), либо с помощью заблаговременного развертывания новых относительно самостоятельных производств. В подобных структурах существенно повышается научно-технический и управленческий потенциал, формируются самостоятельные инициативные специалисты, создаются условия для быстрого обновления и технологий и продукции во всех реализуемых компанией видах бизнеса.

Вместе с тем, структуры подобного типа имеют ряд существенных ограничений своего эффективного использования. Во-первых, данный тип структур является одним из самых дорогостоящих и поэтому используется только крупными компаниями, располагающими существенными объемами инвестиционных ресурсов. Общекорпоративные исследовательские и аналитические службы на практике склонны к непрерывному наращиванию масштабов своей деятельности, требуя соответствующего увеличения своего финансирования. При этом может возникнуть существенный разрыв между научными исследованиями и производственным освоением их результатов, приводящий к увеличению сроков окупаемости инновационных разработок. В связи с этим, высший менеджмент компаний с подобными структурами вынужден непрерывно балансировать инвестиционные потоки, направляемые на текущие и перспективные нужды, постоянно сталкиваясь с противоречиями интересов руководства различных отделений. Во-вторых, дивизионально-инновационные структуры в наибольшей степени соответствуют потребностям только тех компаний, которые находятся «на повороте», т.е. значительно меняют свою специализацию или претерпевают быстрый рост и вхождение в новые сферы бизнеса. Для тех же фирм, которые проводят активную, однако не слишком радикальную инновационную политику, структуры подобного типа оказываются излишне громоздкими и дорогостоящими. В целом, практика функционирования ведущих мировых промышленных компаний в последние два десятилетия показала, что более действенными формами эффективной организации инновационной деятельности являются структуры, построенные на основе матричных механизмов и обеспечивающие достижение естественного баланса между перспективными и текущими видами деятельности

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 812; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 4 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!