Вопрос №2. Типология и модели управленческого решения
Распечатать!
Вопрос №1. Психологические основы управления.
Из жизни хорошо известно, что заинтересованность сотрудников в выполнении своих служебных обязанностей бывает различной. Они могут склоняться к пассивному и формальному выполнению обязанностей, быть готовы по мере сил делать порученное дело или же стремиться достичь в работе ощутимых успехов и инициативно проявить себя в ней. Поэтому если не обеспечивать заинтересованность сотрудников в труде, то самые лучшие планы и решения руководителей, скорее всего, останутся невыполненными.
Для того чтобы вызвать стремление подчинённых к эффективному труду, руководителями используется мотивирование их профессиональной деятельности. Применение его позволяет обеспечить наиболее полный вклад сотрудников в решение задач, поставленных перед органами внутренних дел. В общем плане мотивирование труда сотрудников есть побуждение их со стороны руководителя к успешному выполнению своих служебных обязанностей.
На практике бывает, что руководителям, особенно молодым, кажется, что побуждение подчинённых к труду это несложная вещь. Хорошо работают люди – их поощряют, плохо трудятся – их наказывают. Однако жизнь свидетельствует, что всё не так просто. Например, наказание нередко лишь деморализует или озлобляет неудачно работающих подчинённых, а поощрение удачливых может способствовать росту их самомнения, расхолаживанию и самонадеянности в работе. Необходимо использовать более широкий и продуманный набор мер и в целях мотивирования личного состава. Причём, эти меры должны быть психологически оправданными, основанными на правильном представлении о закономерностях, содержании и средствах побуждения сотрудников органов внутренних дел.
|
|
|
У руководителей нередко отмечается разница мнений по поводу сущности процесса мотивирования. Одни из них считают, что определяющим в мотивировании является характер и содержание внешнего воздействия применяющегося к подчиненным. Подобные руководители мало обращают внимание на личные побудительные возможности и качества, имеющиеся у сотрудника, и уповают на применение «сильных» средств мотивирования. Эта точка зрения легко приводит к увлечению «нажимным» стилем воздействия, а при неудачах – к убеждению в недостаточности полномочий для успешного влияния на подчиненных.
Другие руководители полагают, что определяющим в мотивировании должно быть проявление каждым работником правильных внутренних побуждений к выполнению своих обязанностей. Обычно они считают, что если у каких-либо сотрудников нет желания хорошо трудиться, то вряд ли найдутся средства, способные по-настоящему улучшить их отношение к делу. Данная точка зрения приводит к увлечению «перетряхивания» кадров, а при неудачах – к убеждению, что не с кем работать, не на кого опереться.
|
|
|
И первая и вторая позиции являются односторонними и крайними. Обычно, они возникают из-за нежелания или отсутствия возможностей вникнуть во все обстоятельства, возникающие в работе с людьми.
Более правы руководители, стоящие на позиции разумного согласования внешнего и внутреннего мотивированная. Они полагают, что внешнее воздействие на подчинённых должно способствовать активизации их внутренних побудительных сил и возможностей для успешного выполнения своих обязанностей. Такие руководители убеждены, что идеальных подчинённых нет, и стараются не столько принуждать сотрудников к активному труду, сколько помогать им раскрыться в своей служебной деятельности.
В психологии установлены различные мотивы, способные внутренне побуждать трудовую деятельность. К основным из них относятся: потребности, ценности личности, субъективные интересы и отношения. Они по-разному влияют на профессиональное поведение сотрудников ОВД. Успешное использование методов мотивирования является важной управленческой задачей.
|
|
|
Полезно выделять и использовать две основные группы методов мотивирования личного состава:
1. Методы стимулирования мотивов сотрудников.
2. Методы формирования у них профессионально важных мотивов.
Первые из них, являясь эффективным средством, в основном и используются в организации деятельности ОВД. К числу методов стимулирования относится:
ü применение поощрений и взысканий (с широким привлечением материального, морального, дисциплинарного, психологического воздействия);
ü требовательность руководства к подчиненным (сочетающая контроль, оценку, анализ, гласность в рассмотрении работы сотрудников);
ü корректировка движения кадров (ускорение или целесообразное ограничение их перемещения, выдвижения, обновления, переподготовки);
ü создание и реализация планов улучшения условий труда, отдыха и жизни работников;
ü принятие чрезвычайных организационных мер (призванных быстро мобилизовать личный состав в экстремальных или непредвиденных обстоятельствах).
Методы стимулирования требуется продуманно совмещать и увязывать между собой. Это обусловлено тем, что при устранении действия стимулирующих мер, мотивы к успешному труду быстро ослабевают. В данной связи важно обеспечивать непрерывность действия методов стимулирования, чередование умеренных и более энергичных стимулирующих мер, соразмерность этих мер индивидуальным особенностям личности сотрудников. Методы формирования, будучи не столь заметным и сильным средством, позволяют, тем не менее, наращивать объём профессиональных мотивов персонала ОВД. С их помощью может создаваться значительный резерв мотивирования, повышающий устойчивость и надёжность действий личного состава в повседневной деятельности, а также в обстоятельствах, требующих самостоятельности, в экстремальных условиях, в условиях уменьшения стимулирующих мер.
|
|
|
К основным методам формирования профессионально важных мотивов относятся:
ü обогащение и развитие служебных целей деятельности сотрудников (приведением их к успехам в работе, последовательным развитием таких успехов, оказанием помощи в деятельности по-новому, фиксацией внимания на пробуждающихся профессиональных интересах и расширении области достигаемых служебных целей);
ü непосредственное ориентирование личного состава на новые мотивы и подходы в работе (разъяснением новых требований, убеждением в их необходимости, демонстрацией образов изменения отношения к делу, личным примером корректировки руководителем стиля своей деятельности);
ü активизация у сотрудников механизмов самоорганизации для проявления и закрепления новых мотивов (облегчением и поощрением полезной инициативы и самостоятельности сотрудников, формированием среди них инициативных групп, дающих ростки работы по новому и изменения отношения к делу);
ü расширение и углубление взаимодействия в системе руководство – подчинённые (налаживанием взамен одностороннего информирования снизу – вверх диалога по поводу труда и жизни коллектива, своевременного устранения имеющихся противоречий в отношении сотрудников к профессиональной деятельности).
Характеристика основных методов воздействия руководителя ОВД на подчинённых. Анализ практики управления персоналом органов внутренних дел позволяет выделить пять основных методов влияния руководителя на подчинённых.
1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчинённых, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчинённых, сотрудников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У сотрудников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчинённых. Метод принуждения – не главный в системе методов воздействия на подчинённых, а поэтому он должен применяться руководителем осторожно, с обязательным учётом индивидуальных психологических характеристик сотрудников.
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения сотрудника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учёта ожиданий сотрудников при выборе вознаграждения.
В работе руководителя ОВД возможно применение следующих способов поощрения:
ü одобрение поведения и деятельности подчинённого;
ü признание эффективности служебных действий;
ü предоставление свободного времени;
ü предоставление любимой работы;
ü способствование профессионально-личностному росту;
ü продвижение по служебной лестнице;
ü предоставление самостоятельности в работе;
ü учёт личных интересов сотрудника;
ü материальное вознаграждение(деньги, ценные подарки и т.п.);
ü представление к наградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчинённых. В этом случае часто наблюдается идентификация подчинённого с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определёнными элементами внушающего воздействия и заставляет подчинённых неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя ОВД относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих и др.
4. Метод влияния через участие подчинённых в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растёт управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчинённых к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчинённого, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с сотрудником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчинённым и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчинённого, проявление эмпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.
Применение методов формирования профессиональных мотивов предполагает психологически квалифицированные действия со стороны руководителя, которые затем могут долго давать положительные результаты в работе сотрудников.
В мотивировании сотрудников требуется гибко сочетать методы стимулирования и формирования мотивов, причем система стимулирования должна быть четко задана, известна и понятна сотрудникам, а практика формирования мотивов хорошо продумана и желательно незаметна для них, чтобы избежать ошибочного или преднамеренного сопротивления этому. Стимулированием важно активизировать позитивные профессиональные мотивы, связанные со служебными и личными достижениями, избегая по возможности сильного давления на сотрудников. Использование методов формирования мотивов нужно направлять на развитие профессионализма сотрудников, их ценностей и интересов. Это оставляет один из существенных резервов для обеспечения мотивации личного состава ОВД.
Важное место в характеристике руководителя занимает личный авторитет, который обусловливает отношение к нему подчинённых и влияет на его служебную карьеру в ОВД. Авторитет есть общественное мнение лиц, оценивающих руководителя, о степени его самоотдачи и успешности при выполнении своих обязанностей. Отражая обобщенные оценки личности, авторитет проявляется в устойчивых суждениях о руководителе как о: специалисте, энтузиасте, умельце или же удобном исполнителе, неудачнике, карьеристе и т.п.
Хорошо известно, что положительный авторитет трудно завоевать, но легко потерять, а отрицательный – формируется очень быстро, но изменяется весьма нелегко. Невнимание к завоеванию и поддерживанию авторитета способно препятствовать служебному продвижению сотрудника и приводить к провалам в его деловой карьере. В то же время успешное и обоснованное продвижение по служебной лестнице, по существу, невозможно без профессионального развития личности руководителя.
Развитие, осуществляемое самим человеком, называется личностным ростом. Возможности развития личности руководителя зависят от степени его стремления быть специалистом-управленцем высокого уровня и от способностей использования им всех обстоятельств своей деятельности для формирования соответствующих умений и иных необходимых качеств.
Психологический аспект управления служебным коллективом ОВД тесно взаимосвязан со стилем руководства, который определяет совокупность типичных и устойчивых методов воздействия руководителя на подчинённых с целью реализации управленческих функций. Вместе с тем в стиле работы проявляются личностные особенности руководителя, субъективное понимание им системы управления органом правопорядка и своего места в обеспечении эффективной деятельности подчинённых.
Стиль руководства – это типичный для руководителя правоохранительного органа образ мыслей, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом.
Выделяют три группы факторов, определяющих стиль руководства подчинёнными:
1. Личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческая концепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностная позиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);
2. Характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);
3. Системно-организационные, или управленческие, факторы (пример стиля работы вышестоящего руководителя; степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).
Решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает индивидуальная управленческая концепция, т.е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: «...если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними». Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.
В науке существуют три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и Y (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).
Содержание теории X:
ü большинство сотрудников не любят работу и стараются по возможности избегать её;
ü большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление;
ü большинство сотрудников предпочитают быть исполнителями и избегают ответственности.
ü Содержание теории Y:
ü работа является желанной для большинства сотрудников;
ü сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей;
ü сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах своей компетенции;
ü заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.
ü Содержание теории Z:
ü необходима забота о каждом сотруднике организации;
ü необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений;
ü целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.
Практика и научные исследования показали явную выигрышность теорий Y и Z по сравнению с теорией X. Опора руководителя на теории Y и Z ведет к формированию у него эффективного стиля управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности органа внутренних дел.
Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчинёнными зависит от сочетания в стиле руководства двух переменных: внимания к службе и внимания к людям. Они считают, что хороших результатов в управлении можно добиться, обеспечивая сбалансированное внимание на служебных (производственных) результатах и одновременное поддержание позитивного морально-психологического настроя людей.
Кроме того, в индивидуальной управленческой концепции руководителя органа правопорядка должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей.
Стиль руководства должен базироваться на оптимальном учёте каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного «застревания» на какой-либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности ОВД.
Часто типология стилей руководства идёт по пути выделения трёх их разновидностей: авторитарного, демократического и либерального. Данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление стиля, как показывают практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя ОВД.
Стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчинённых существенно зависят от:
ü выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчинёнными;
ü умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей сотрудников;
ü умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и развивающие возможности служебного коллектива;
ü умения психологически целесообразно применять властные полномочия;
ü умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных сотрудников и профессиональных групп;
ü умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчинённым и профессиональным группам со стороны всех руководителей органа внутренних дел;
ü умения опираться в управлении служебным коллективом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
ü наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищённость подчинённых.
В совершенствовании стиля работы руководителя важную роль играют установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчинённых.
Следует обратить внимание на необходимость самосовершенствования руководителя, развития им таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель органа внутренних дел должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к стилю своей работы.
Управленческая компетентность руководителя ОВД существенно зависит от его требовательности к подчинённым.
Требовательность – одно из свойств управления, его осязаемых реальностей, активно-действенных проявлений. Это одна из обязанностей руководителя, одно из средств решения им задач. В органах внутренних дел требовательность – уставная обязанность начальника, командира. Руководителю даются большие права, чтобы, действуя от имени государства, он мог отстаивать государственные, общественные, деловые и человеческие интересы. Требовательность нельзя понять и совершенствовать в отрыве от других мер, которые призван осуществлять руководитель, а можно лишь в единстве с внимательной и чуткой работой с кадрами, с заботой о подчиненных.
У требовательности имеется рядуправленческих функций, которые выражают её назначение, основные задачи, способы решения и соответствующие результаты. К числу их относятся:
ü конструктивная, созидательная – получение максимального эффекта от нее. Нельзя смотреть на требовательность только как на волеизъявление, призванное вызвать подчинение. Она эффективна, если её результатом руководитель видит общее положение дел, все её аспекты, не только сиюминутные, но и отдаленные психолого-педагогические последствия;
ü направляющая, ориентирующая – связанная с повышением целеустремленности в работе кадрами ОВД, усилением ориентации его на конечные результаты работы;
ü организующая, дисциплинирующая – призвана обеспечить точное и полное выполнение каждым сотрудником своих обязанностей и прав;
ü активизирующая, мобилизующая – направлена на повышение активности, трудолюбия, настойчивости, добросовестности всего личного состава и каждого сотрудника;
ü развивающая – способствует упрочению и совершенствованию личностных особенностей сотрудников и психологии коллектива;
ü профилактическая – выражается в стремлении не «бить по хвостам», а предупреждать возможные недостатки и нарушения.
Реализация функций будет осуществляться успешно, если своей требовательности руководитель придает определённые черты: целесообразность, оправданность, справедливость, законность, своевременность, принципиальность, непримиримость, непреклонность, твердость, смелость, постоянство, понятность, тактичность, человечность, гибкость, индивидуализированность, дальновидность. Требовательность – всегда волевое поведение, которое должно протекать в режиме права, соответствовать правовым нормам, отвечать пределам прав, которыми располагает данный руководитель. Законность – основа справедливости, требовательности, но психологически она связана и с её понятностью людям. Как правило, есть смысл мотивировать требовательность, обосновывать её обстановкой, характером поведения сотрудника, ссылкой на соответствующие правовые установления. Обосновывать – не значит оправдываться, хотя, если увлечься, то можно сползти на такую линию и демонстрировать свою слабость. В органах внутренних дел, стремясь к пониманию своей требовательности подчинёнными, руководитель должен приучать их и к беспрекословному подчинению независимо от отношения к ней. Требовательность исключает терпимость к недостаткам (принятие во внимание «оправдывающих обстоятельств») сотрудников лишь для прикрытия упущений и безответственности. Недопустимо быть добрым за счёт государства, списывать ущерб, наносимый ему, прикрываясь либо неделовыми соображениями, либо штампом «в интересах дела», за которыми может скрываться все что угодно. Недопустимы, естественно, также неэтичные выражения, оскорбления или обращения, не предусмотренными уставами.
Личностные и системно-управленческие предпосылки требовательности.Требовательность руководителя имеет глубокие корни в его личности. Она представляет собой одно из важнейших профессионально-психологических качеств, определяющих пригодность человека к управленческой деятельности и входящих в комплекс способностей к этой деятельности. Требовательным не рождаются, а становятся. Должность и долг – слова одного корня. Требователен тот, кто помнит о своем долге руководителя, у кого развито чувство ответственности, кто честно служит России и её народу. Требовательность опосредована всей психологией личности, её ценностно-целевой сферой и морально-психологическими качествами. Требовательность – составная часть индивидуализированной управленческой концепции руководителя, комплекса его взглядов и убеждений, понимания, как надо управлять. Наличие в ней рецидивов административно-командной концепции деформирует и проявления требовательности, её функции, черты и результаты. Обычно от таких руководителей слышишь: «Требовательность - не проблема», «Требователен тот, кто умеет взыскивать и наказывать», «Надо заставить подчинённых бояться».
Эффективной требовательность может быть лишь у авторитетного руководителя. Авторитет – социально-психологическое явление, выраженное в добровольном внутреннем признании другими достоинств личности руководителя. Власти подчиняются по принуждению, авторитету – добровольно. Подчиняться неавторитетному человеку психологически невыносимо. Руководитель, обладающий властью и авторитетом, удваивает свое влияние на положение дел в органе. Авторитет не дается с должностью, а завоевывается персонально каждым руководителем, примером в труде и жизни. Пример должен быть действительным, не показным.
Среди других социально-психологических факторов, влияющих на требовательность конкретного руководителя, следует выделить влияние вышестоящего начальника. Поэтому любому руководителю, имеющему в своем подчинении руководителей более низкого уровня, необходимо своей требовательностью создавать особую атмосферу, ориентирующую не только на количественные, но и на качественные её проявления ими. В то же время требовательность конкретного руководителя зависит и от требовательности равных ему по положению руководителей. Трудно быть требовательным к своим подчинённым, если рядом нетребовательные руководители, и наоборот. Поэтому руководителю ОВД необходимо добиваться единства требовательности всех начальников и командиров служб и подразделений.
Психологические условия эффективной требовательности. Активно-действенная природа требовательности особенно выразительно проявляется в повседневной управленческой деятельности руководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых надо стремиться.
Первое условие – психологически обоснованное использование предписаний. Предписания, выраженные устно или письменно, являются исходной формой, несущей в себе энергию требовательности. Они выступают в виде позитивного обязывания, запрещения, дозволения. Руководитель, избирая их, поступит правильно, если прикинет в уме все функции, черты и факторы, Которые определяют эффективность требовательности и предписаний. Стоит подумать, как они будут воздействовать на психологию сотрудников, какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в данном случае с общей стратегией требовательности. Плохо, когда предписаний мало, но плохо, и когда их слишком много. Хотя последнее и убеждает подчиненных в том, что руководитель все время на месте, но обычно мешает им работать планово, сбивает с ритма, создает нервозную атмосферу постоянного «дерганья». Они перестают инициативно работать и переходят к стилю работы «по указаниям»: «Есть указания – работаем, что прикажут, то и делаем. Нет указаний – ждём, отдыхаем». Так воспитывается безынициативность, безответственность, равнодушие.
Позитивное обязывание – наиболее энергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается точным указанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой результат должен быть достигнут. Детальное описание способов действий бывает необходимым, но если это делается постоянно, предстоящая работа сотрудника будет для него менее интересной, возможность «показать себя» снижается, ослабляется чувство ответственности за результат, сковывается инициатива, появляется формализм («Вижу, что таким способом не получится, но раз меня обязали делать так, то и буду делать так»).
Мало пользы от увлечения запретами. Не случайно говорят: «не было бы запретов – не было бы и нарушений». Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникает при 15-18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40—45 позитивных. Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятны и выглядят ненужными, а потому и нарушаются. Характерен запрещающий стиль правил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах, число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.
Дозволения в сочетании с предписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудника и вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудники и не любят,
Второе условие – психологически грамотное осуществление контроля. Управление и требовательность неотделимы от контроля. Психологически обязательна конструктивная внутренняя установка осуществляющего контроль. Он должен осуществлять его не с целью подловить, изобличить, дать подчинённому урок, проявить свою власть и прочее, а для того, чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловые меры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимо сочетание текущего контроля с итоговым.
В ходе контроля следует искать не только недостатки, но и положительные стороны, успехи. Контроль бесполезен, если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по его результатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общими указаниями типа «повысить ответственность». В интересах этого административный контроль следует сочетать с методическим (проверкой не только состояния и результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических рекомендациях руководителя проверяемым сотрудникам).
Многое зависит от того, кто контролирует. Привлечение к осуществлению контроля (включение в группы контроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводит к тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но, стремясь оправдать доверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполнения журналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков, которые отмечали сами проверяемые, и пр.).
При осуществлении контроля психологически важно не только констатировать деятельность по бумагам, документам, но изучать и психологические феномены: социально-психологический климат, взаимоотношения, морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическую подготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой, отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношение к гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется только по бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы, которые не находят документального отражения, даже если они имеют большое юридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы – прямое следствие такой порочной практики управления.
Третье условие – справедливая оценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление заслужить положительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу – психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкой при предъявлении требовательности, руководителю следует отчётливо представлять, что в его руках острый инструмент воздействия на коллектив. Ему необходимо уметь пользоваться этим инструментом.
Руководитель должен:
ü ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому сотруднику, но и к служебному коллективу;
ü достигать положительного делового и развивающего личность и коллектив эффекта;
ü обеспечивать полное соответствие оценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценка всегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;
ü строить оценку на строго достоверной информации;
ü учитывать реальные возможности оцениваемого;
ü осуществлять оценку строго адресного характера. Обвинение всех и вся восстанавливает коллектив против руководителя;
ü при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого; не преувеличивать роль и возможности только негативных оценок,
ü побуждать сотрудников и коллектив к самооценке.
Четвертое условие – при обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться их понимания и внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостатки и стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того, чтобы поставить человека на ноги, а не на колени. Редко можно найти человека, который любил бы критику; большинство в лучшем случае её терпит, но это тоже не очень благоприятное внутреннее условие ее наилучшего срабатывания. При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы для совершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующие психологически значимые моменты:
ü исключить при вынесении замечаний всякие неделовые мотивы (унижение, «постановку на место», наказание за строптивость, преследование «неугодного» и пр.);
ü главное при обнаружении упущений – не перечисление недостатков и обвал упреков, а конкретные советы как улучшить работу. Дать указания – это научить работать;
ü в указаниях по улучшению работы учитывать не только факт упущения, но и условия, которые вызвали его;
ü всегда надо быть справедливым в замечаниях и поучениях. Восточная мудрость гласит: истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего. Строить высказывания так, чтобы без нужды не затрагивать самолюбие человека. Наука не обижать – самая простая, но порой трудно доступная для некоторых. Недопустимо «раздувать» факты, приводить сомнительные доводы, опираться на недостаточно проверенную информацию. Если даже будет высказано десять справедливых замечаний, а в одном будет таиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного возникнет горькое чувство несправедливости к нему;
ü работа сотрудника никогда не состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказывает только недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякое замечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу, если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе;
ü практически всегда надо анализировать действия и показывать пути их совершенствования, а не скатываться на критику личности и её качеств.
Пятое условие – соблюдать чувство меры в выборе способов реализации требовательности. Руководителю приходится всегда выбирать путь на извилистой дороге требовательности, балансируя между крайностями: единоначалием и коллегиальностью, строгостью и добротой, контролем и доверием, исполнительностью и инициативой и др. Верный путь всегда проходит между ними в зависимости от обстоятельств, индивидуальных особенностей сотрудников и др. Критерий истинности – конечные цели и результаты. Всякая односторонность, движение из стороны в сторону неизбежно приводят к неудачам и срывам. Чувство меры – это всесторонне взвешенная и эффективная требовательность.
Важное значение для совершенствования управления ОВД имеет реализации психологического потенциала его коллектива, которое рассматривается как комплексное психологическое явление и характеризуется особенностями социального восприятия личным составом различных сторон жизни и деятельности коллектива, степенью удовлетворённости ими сотрудников, а также побуждением членов коллектива к успешному решению поставленных задач.
Психологический потенциал, психологическая атмосфера оказывают сильнейшее влияние на укрепление законности и правопорядка и нуждаются в изучении, учёте и регуляции. От того, каков психологический потенциал группы во многом зависят результаты деятельности группы и каждого его члена. Реализация резервов, возможностей и психологического потенциала коллектива ОВД в решающей степени зависит от состояния социально-психологического климата. Он является фактором, через который преломляется, опосредуется деятельность коллектива органов внутренних дел, который позволяет судить: об уровне психологической включенности его членов в деятельность; о степени согласованности их усилий и отношений; о мере психологической эффективности этой деятельности; об уровне психологического потенциала личности в коллективе, их не только реализуемых, но и скрытых, неиспользуемых резервах и возможностей; о масштабе и глубине барьеров, лежащих на путях реализации психологических резервов коллектива; о тех сдвигах, которые происходят в структуре психологического потенциала личности и коллектива в целом.
Под психологическим потенциалом коллектива сотрудников органов внутренних дел понимается преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.
Психологический потенциал коллектива характеризуется специфической для совместной деятельности сотрудников атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника и зависит от общего состояния окружающих людей. Психический настрой коллектива, проявляется в отношениях людей друг к другу, в их отношении к общему делу.
Следовательно, психологический потенциал коллектива является одним из наиболее существенных элементов в системе условий существования личности. Особая значимость психологического потенциала коллектива определяется тем, что он характеризует ближайшие условия жизнедеятельности; определяет внутренние, психологические аспекты этой среды, её психологическую атмосферу. Оптимальность или неоптимальность жизнедеятельности коллектива, эффективность или неэффективность его усилий в решающей степени зависят от его социально-психологического состояния, т.е. от способности в той или иной степени реализовать свои резервы и возможности, свой психологический потенциал.
Важно отметить, что значимость внутренних резервов и сил коллектива особенно возрастает в условиях глобального кризиса социума, когда резко снижается возможность ожидания помощи извне. Так, переход от доминанты вертикальных систем управления к режиму самоуправления предполагает развитие инициативы и психологического потенциала самодостаточности всех структурных составляющих в обществе от организаций до групп и коллективов.
Психологический потенциал и социально-психологический климат (СПК) служебного коллектива является катализатором и одним из факторов эффективной профессиональной деятельности сотрудников ОВД. Влияние климата на личность может быть двояким – как стимулирующим, поощряющим, так и тормозящим, подавляющим творческую инициативу, активность и энергию личности. Соответственно, климат в коллективе может быть благоприятствующий и не благоприятствующий развертыванию психологического потенциала личности.
Факторы, оказывающие влияние на СПК включают в себя: отношение членов коллектива к выполнению своих функциональных обязанностей; личные качества непосредственных руководителей; взаимоотношения между членами коллектива; качественный состав сотрудников; условия труда и быта; влияние вышестоящих коллективов и руководителей на деятельность конкретных исполнителей.
Выделяются объективные и субъективные показатели климата. Так, к объективным (непсихологическим) показателям относятся: эффективность деятельности; состояние дисциплины; характер движения кадров. Субъективные (психологические) показатели определяются особенностями восприятия и понимания членов коллектива различных сторон жизни и деятельности подразделения; степенью удовлетворённости положением дел в подразделении; поведением, деятельностью большинства членов коллектива.
Основными чертами здорового социально-психологического климата являются атмосфера взаимного внимания, уважительного отношения к личности, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, с требовательностью как к другим, так и к себе. Здоровый, благоприятный социально-психологический климат – один из решающих факторов успешной жизнедеятельности индивида во всех сферах общественных отношений, важнейшее условие совершенствования образа жизни и формирования личности.
В тех случаях, когда в коллективе недооценивается роль факторов, положительно влияющих на психологический климат, может сложиться неблагоприятный социально-психологический климат, проявляющейся в напряженности межличностных отношений, в частых конфликтных ситуациях между членами коллектива.
Таким образом, благоприятный социально-психологический климат коллектива является существенным фактором жизнедеятельности индивида, оказывающим влияние на всю систему социальных отношений, на образ жизни, повседневное самочувствие, работоспособность, уровень творческой и личностной самореализации. В психологии коллектива реализуются все потенциальные возможности, заложенные в психологии любой группы, для успешной жизни, деятельности и личного роста человека.
Рассматривая особенности проявления психологического потенциала группы, коллектива в рамках социальной организации правомерно говорить о двух основных факторах: культуре человеческих отношений и культуре организации труда и управления. Кроме того, подчеркивая роль объективных факторов в создании морально-психологического климата коллектива, нельзя недооценивать и ответственность самих его членов за уровень морально-психологического состояния их совместной деятельности, т.к. степень развернутости духовного потенциала личности в коллективе определяется всей культурой межличностного общения.
В системе же профессиональной деятельности, требующей более высокой внутренней дисциплины и подчиненности общему распорядку, доминирующую роль скорее играют отношения ответственной, функционально-ролевой взаимозависимости, отношения руководства и исполнения, отношения, которые носят преимущественно институциональный, а не чисто эмоционально-личностный характер.
Уровень социально-психологического развития служебного коллектива определяется степенью социальной, моральной, профессиональной зрелости целей, мотивов, стремлений, мнений, настроений, традиций, обычаев, взаимоотношений и других социально-психологических явлений.
Вопрос №2. Типология и модели управленческого решения
Одним из очевидных путей приспособления к рыночным отношениям является освоение опыта стран, живущих в условиях рынка уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого этапа в XXI веке является сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким понятием «менеджмент», которое стало уже интернациональным. И когда говорят «менеджмент», то подразумевают прежде всего людей-менеджеров, профессионально осуществляющих функции управления.
Что же является наиболее характерным для управленческой мысли - как в теоретическом, так и в практическом смысле - сегодня, в начале XXI века?
В первую очередь необходимо отметить два новых направления:
ü интернационализацию менеджмента, коллективное осмысление новых реальностей, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, созданием международных систем информации, других структур интегрирующего свойства;
ü обращение к здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использования тем, кто занимается проблемами управления.
Важнейшим резервом повышения эффективности управленческого деятельности является повышение качества решений, принимаемых руководителями (менеджерами).
Понятие «управленческое решение» в литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.
Управленческое решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь можно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.
Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемого с помощью определенных правил.
Управленческое решение как результат выбора представляет собой предписание к действию.
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие основные признаки:
ü возможность выбора из множества альтернативных вариантов;
ü наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);
ü необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так руководитель формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
По типологии управленческие решения классифицируют, руководствуясь различными классификационными признаками:
ü по содержанию - на политические, социальные, экономические, организационные, технические, технологические и т.п.;
ü по срокам действия и степени воздействия на будущие решения - на оперативные, тактические, стратегические;
ü по виду - на индивидуальные и коллективные;
ü по степени уникальности - на рутинные, нетворческие и уникальные, творческие;
ü по степени неопределенности - на решения в условиях определенности, в условиях неопределенности и в условиях риска.
В зависимости от условий подготовки и принятия решения можно выделить две модели принятия управленческого решения.
Нормативная модель, в основе которой лежит математическая теория принятия управленческого решения. Целью данной модели является выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. При этом основное внимание уделяется тому, как руководитель должен подходить к принятию управленческого решения.
Нормативная модель принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все руководители являются «экономически мыслящими людьми», то есть они стараются максимизировать результаты деятельности предприятия (организации).
Однако на практике руководители не всегда стремятся максимизировать экономический результат. Вместо этого они принимают «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т.п.
Можно сказать, что нормативные модели принятия решений не дают рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься.
Дескриптивная модель, в основе которой лежит поведенческая теория принятия управленческих решений. Данная модель носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер.
Примером дескриптивной модели принятия управленческого решения является модель справедливости, основанная на стремлении индивида уменьшить несправедливость, существующую, по его мнению, в оценке результатов его труда. Несправедливость может проявляться во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным, между соисполнителями и т.д.
Если конкретное лицо обнаружит, что его оценивают ниже, чем его коллег за одинаковые результаты труда (например, меньше заработная плата), то оно может предпринять различные действия для выхода из несправедливой ситуации: уменьшить выработку, добиться повышения заработной платы, найти другое место работы, внушить себе, что главное не деньги, а хорошие условия работы и т.п.
Данная модель дает возможность объяснить и предсказать реакцию сотрудников по отношению к различным видам мотивации (заработная плата, премия).
Кроме того, эта модель дает возможность руководителю понять, что существует база для сравнения, которую используют подчиненные. Далее руководитель лучше понимает, какие комбинации мотивации могут наилучшим образом повысить эффективность работы, а также - какие организационные изменения необходимо провести для достижения некоего баланса между выходом и входом всех подчиненных.
Большое влияние на подходы к принятию управленческого решений оказывают личностные качества руководителей. Ведь люди по-разному относятся к риску, к оценке отдельных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т.п.
Описание того, чем руководствуется руководитель при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса, является важной и сложной задачей. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений, носят субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководители не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.
Ниже рассматриваются отдельные методологические вопросы подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 354; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!