Стратегия и конкурентные преимущества
Стратегия -общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе.
Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать. Но необходимость в стратегии отсутствует, если компания плывет по течению.
К любой стратегии предъявляются следующие требования: реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе управления; логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект; этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия); совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения); оправданная рискованность; направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха; учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней; альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).
|
|
|
Конкурентное преимущество — экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке.Понятие «конкурентные преимущества» было впервые научно обосновано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов.
Основными видами конкурентных преимуществ являются:
ресурсные: наличие доступа к дешёвому и качественному сырью; отлаженная система эффективного использования ресурсов; поставщики;
технологические: имеющееся современное оборудование, эффективно влияющие на производительность и качество товаров; патентованные технологии;
интеллектуальные (управленческие): высококвалифицированные работники; наличие оптимальной системы менеджмента;
рыночные: возможность доступа к рынкам; высокая доля рынка, каналов распределения; наличие рекламы, эффективной системы сбыта и послепродажного обслуживания;
инновационные: обеспечиваются за счёт применения в производственной деятельности хозяйствующего субъекта результатов НИОКР и позволяют формировать разнообразие ассортимента выпускаемой продукции с усовершенствованными характеристиками;
|
|
|
культурные: характеризуются близостью или различиями культуры страны; позволяют субъектам хозяйствования успешно функционировать в странах с близкой культурой.[1]
Ю. Б. Рубин предложил следующую классификацию конкурентных преимуществ:
- потенциальные конкурентные преимущества;
- реализуемые конкурентные преимущества;
- фактические конкурентные преимущества.
Свойства конкурентных преимуществ
Конкурентные преимущества, являясь элементом динамично развивающейся экономической системы, также имеют тенденцию к изменению и могут находиться на различных стадиях жизненного цикла организации.
Быстро утрачивающими свою значимость являются конкурентные преимущества, связанные с дешёвой стоимостью рабочей силы или сырья, достижением эффекта масштаба, наличием оборудования, методов легко доступных конкурентам. Наиболее надёжными и удерживаемыми длительное время являются конкурентные преимущества, заключающиеся в наличие запатентованной технологии, уникальных товаров и услуг, положительной репутации фирмы, налаженных каналов сбыта. Для достижения таких преимуществ необходимо проведение НИОКР, интенсивные капиталовложения в производственные мощности, маркетинговые исследования, обучение работников и др.
|
|
|
Планирование выбора стратегических позиций.
Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.
Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:
- Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
- Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
- Структура власти.
- Методы работы и организационная структура.
- Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.
|
|
|
Бостонская матрица.
Матрица БKГ (англ.BCGmatrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Четыре типа продукта (услуги) 1. Звёзды – продукты, имеющие высокую рыночную долю на быстро растущих рынках. Так как они приносят наибольшую прибыль, то их следует оберегать, хранить, и, конечно, создавать новые звёзды. 2. Трудные дети – низкая доля рынка при высоких темпах рыночного развития. Они потребляют много ресурсов и мало отдают. При желании увеличить процент рыночной доли требуются значительные финансовые вливания. 3. Дойные коровы – для этих продуктов характерна высокая рыночная доля и невысокие темпы рыночного развития. При небольших инвестициях они приносят максимум прибыли. Дойных коров надо оставлять в портфеле до тех пор, пока не изменится ситуация. 4. Собаки – низкая доля и низкие темпы. Это неудачные инвестиции, которые только поглощают ресурсы фирмы. От них лучше полностью избавиться или хотя бы минимизировать их присутствие в портфеле.
Преимущества С точки зрения анализа внутренних процессов компании, бостонская матрица отличается рядом достоинств: - даёт обобщенную картину конкурентоспособности и спроса на продукцию предприятия; - помогает в обосновании различных вариантов маркетинговых стратегий; - ориентируется на конечного потребителя, продукт, объёмы производства и получаемую в результате продаж прибыль; - показывает приоритетные направления при рассмотрении разных вариантов маркетинговых решений; - представляет собой самый доступный подход для стратегического анализа товарной корзины компании.
Недостатки Помимо достоинств, бостонская матрица имеет и недостатки: - она ориентирована на компании, лидирующие в своей нише или стремящиеся к лидерству; - бостонская матрица фокусируется на продуктовых стратегиях и финансовых потоках предприятия, хотя для него не менее важны стратегии в других рабочих областях: кадрах, технологиях, управлении и.т.д.; - теряет свою наглядность при многономенклатурном производстве или требует более детального рассмотрения каждой отдельной товарной категории; - от анализа по этой матрице есть практическая польза, но только в плане констатации достигнутых фирмой результатов. Без дополнительных исследований она не даёт аналогичной картины для будущего.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 305; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!