На основе стратегического мышления и майевтики
Талант руководителя и менеджера проявляется в его яркой инди- видуальности, нестандартности его стратегического мышления и широ- ком кругозоре на основе интеллекта.
Воздействие на человека осуществляется силой собственного умения и отточенного мастерства, в повседневной жизни мы всегда пы- таемся влиять на поведение окружающих людей любыми доступными нам средствами.
Методы искусства управления универсальны, т. е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов всегда зависит от множества взаимосвязанных
психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее изло- жить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и на- правляя его в нужное русло.
Метод Сократа
Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие мыс- лители Древней Греции, среди которых не меркнет имя Сократа (ок. 469–399 гг. до н. э.) - Учителя и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и риторики. Основы учения Сократа, ко- торый принципиально ничего не писал, известны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Антисфена, Евклида и позже - Аристотеля.
Платон так высоко чтил своего учителя, что вывел его главным персонажем всех своих философских диалогов. Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания: познай самого себя и научись искусст- ву жить. Он дал определения таким этическим понятиям, как мужество, доблесть, справедливость. Свои исследования в области управления мышлением Сократ назвал «Майевтика», сравнивая его по сложности и ответственности с «искусством повивальной бабки». Он обосновал критическое отношение к догматическим утверждениям, получившим название «сократовской иронии». Исследуя проблемы человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу и проведению дис- скусий. Диалог развивается в непосредственном общении и является всегда поиском истины, искусством рассуждений и доказательств.
|
|
|
Сократ неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, т. е. отвечать «да, да» на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог дока- зать правильность рассуждений как своих, так и противоположной сто-
роны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью. В современной риторике, в искусстве убеждать этот способ ведения диалога носит название «метод Сократа» и пользуется широ- кой известностью.
|
|
|
Любопытное подтверждение разумности приемов Сократа и уче- ников его школы нашла современная физиология. Оказывается, оппо- нент, подготовленный к спору и настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевид- ными мыслями Сократа, успокаивался, его возбуждение уменьшалось, сердцебиение приходило в норму, его воля ослабевала, как и способ- ность спорить с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге ис- кусно составленная логическая концепция Сократа побеждала.
Метод трех раундов
Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диа- лога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности имен- но вашего предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызы- вая, таким образом, его положительные реакции (метод Сократа!).
|
|
|
Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов ре- шения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный.
И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упо- мянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.
Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Можно провести со- вещание с руководителями структурных подразделений, можно подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив выполнять необходимые ме-
роприятия, но скрытных оппозиционных настроений и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать.
Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих спе- циалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и пору- чить им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается осо- бо), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Необходимо согласиться с оценками специалистов важности про- блемы и предварительными вариантами ее решения. Собравшись вновь, вы- слушав и в основном одобрив предложения специалистов, ненавязчиво вне- сти свои принципиальные коррективы. В этом случае второй раунд с произ- водственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек все- гда проще, чем весь коллектив.
|
|
|
И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглав- ляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководи- тель соглашается с его мнением.
Попытки добиться желаемого без достаточной аргументации вашей позиции и разумности предлагаемого варианта, без предварительной на- стройки оппонента на благожелательный тон беседы редко дают положи- тельный результат. Сфера диалогического общения чрезвычайно обширна, от обычной беседы двух людей, отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии и дипломатической полемики. Часто диалог государ- ственных лидеров «один на один» может разрешить сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические переговоры.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 619; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!