Бюджеты и системы как инструмент реализации стратегии
Тема 7. Реализация и контроль стратегии.
7.1.Задачи стадии выполнения стратегии.
7.2.Организационные изменения и развитие.
7.3. Бюджеты и системы как инструмент реализации стратегии.
7.4. Организационная культура как объект стратегических изменений.
Задачи стадии выполнения стратегии
Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего рыночно-предпринимательская деятельность, то ее реализация связана с управлением людьми и деловыми процессами. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса. К ним можно отнести разработку внутренней организационной структуры
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия
- выбор людей на ключевые позиции
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана
- контроль за эффективным использованием ресурсов
- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам
- развитие корпоративной культуры
|
|
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
Организационные изменения и развитие.
Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся: 1) назначение на ключевые посты подходящих для этого людей; 2) наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне; 3) структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании. Выдвижение способных людей на ключевые посты является одним из наиболее простых шагов по внедрению стратегии, так как находит поддержку у талантливых менеджеров, спокойно относящихся к смене своих функциональных обязанностей и переводу на другое место работы.
|
|
Создание стратегически важных главных достоинств — наилучший путь обеспечения превосходства над конкурентами с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входящих в цепочку ценностей на разных ее этапах. Когда соединяются мастерство и реальная деятельность, это создает уникальные возможности. Для превращения главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество необходимо сконцентрировать больше усилий и больше таланта по сравнению с соперниками на усилении и углублении этих достоинств. Так как главные достоинства связаны с деятельностью компании в разных областях и требуют разнопланового мастерства, опыта и навыков, то для обеспечения доминирующего преимущества необходимо: 1) управлять развитием творческого потенциала сотрудников, углублением их знаний и ростом мастерства и 2) координировать и объединять усилия различных рабочих групп и отделов на всех этапах цепочки ценностей, относящихся к этим достоинствам.
|
|
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки; наилучшего способа организационного построения не существует. Функциональные организационные структуры были традиционно популярны среди компаний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкретных функции и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостатки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, многоуровневая вертикальная иерархия управления.
|
|
Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках или на обширных территориях. Структуры, ориентированные на СБГ, подходят для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию. Децентрализованные хозяйственные подразделения — для компаний, ориентирующихся на несвязанную ^непрофильную; диверсификацию. Матричные структуры хороши для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, т. е. в отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, функциональные отделы, проекты или венчурные предприятия, технологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы, а также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей, при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.
Когда формальная организационная структура уже выбрана, ее обычно необходимо дополнить группами по выполнению комплексных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет результатов совместной деятельности (наделив при этом межфункциональные группы соответствующими полномочиями), а также специальными проектными группами, венчурными группами, независимыми рабочими группами и менеджерами по связям с клиентурой.
Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компаний, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций. Такие схемы приведения структуры в соответствие со стратегией предполагают меньшее число уровней управления, небольшой размах деятельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами, создание проектных и межфункциональных групп, наделение полномочиями по принятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничество с основными поставщиками, увеличение объемов передачи за пределы компании неосновных видов деятельности, небольшой штат сотрудников для выполнения поддерживающих функций, использование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.
Бюджеты и системы как инструмент реализации стратегии.
Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе ее исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана (но не больше, чем это действительно необходимо!). Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.
Если кампания изменяет свою стратегию, хорошо осведомленные управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им. Описывая новые или только что скорректированные политики и процедуры управления, решаются задачи исполнения стратегии:
- путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания;
- путем установления ограничений на независимые действия и решения;
- путем внесения необходимой ясности в то, как конкретные стратегические важные мероприятия должны быть проведены в географически удаленных хозяйственных подразделениях;
- путем помощи в создании психологического климата в коллективе и в формировании корпоративной культуры.
Когда индивидуальная созидательность и инициатива являются более важными для исполнения стратегии, чем стандартизация и подчинение, более правильным будет дать людям свободу действий, что позволит им увидеть соответствие своей работы целям компании и понять ответственность за хорошие конечные результаты. Следовательно, создание соответствия между стратегией и реальной политикой может означать различные уровни регламентации: больше инструкций, меньше инструкций, разнообразные инструкции.
Компетентное выполнение стратегии предусматривает ясную, твердую ответственность менеджеров за использование самых лучших приемов и методов работы и стремление добиваться постоянного улучшения результатов. Непрерывное улучшение уровня работы, установление современных приемов и методов работы, реинжиниринг основных производственных процессов и разработка систем управления качеством продукции — все это нацелено на повышение эффективности, снижение издержек, повышение качества изделий и полное удовлетворение запросов покупателей.
Все эти средства являются действенным инструментом для понимания того, как выполнить стратегию более профессионально. Оценка уровня исполнения обеспечивает реальную базу для определения задач деятельности. Ориентация на то, чтобы стать лучшей в отрасли или лучшей в мире, предусматривает в большинстве или во всех звеньях цепочки ценностей компании проведение действий, направленных на обеспечение высокого качества и эффективного взаимодействия с окружающей средой.
Реинжиниринг — это путь быстрого достижения ощутимых результатов, а общий менеджмент качества служит основой для постоянного, шаг за шагом, улучшения результатов деятельности. Такие подходы требуют, как правило, привлечения усилий многофункциональных, разноплановых команд или рабочих групп, которые могут быть самоориентированы и/или самоуправляемы.
Стратегии компании не могут быть выполнены или осуществлены должным образом без соответствующих обеспечивающих подсистем. Хорошо разработанные, направленные на поддержку стратегии системы не только способствуют более успешному выполнению стратегии, но и усиливают организационные возможности компании в получении конкурентных преимуществ над соперниками. В век компьютеров, компьютерного мониторинга и систем контроля, расширения возможностей средств и систем связи компания не сможет победить своих соперников без разработки информационных систем и технологически сложного производственного оборудования, которое позволяло бы персоналу выполнять свою работу легко и эффективно.
Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стратегию, — великолепный инструмент управления персоналом, обязующий каждого нести ответственность за свой участок работы. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии находится для обоих подходов. В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия:
- денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат;
- план поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих;
- система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно;
- поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана;
- каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 200; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!