МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ
ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
В первой главе (теоретическая часть) рассматриваются теоретические основы и методологические подходы к решению поставленных задач и исследуемой проблемы КР в определенном стратегическом виде деятельности организации. Первая глава должна содержать 3–4 параграфа.
В первом параграфе необходимо раскрыть сущность и значение стратегического вида деятельности организации. Необходимо провести обзор основных видов деятельности организации, указать их характеристики, дать свою оценку о значении разработки или совершенствования стратегического вида деятельности организации для выбранного объекта исследования КР. В данном параграфе приводятся данные, подтверждающие актуальность исследования КР, кратко характеризуется степень ее разработанности в литературе и практике деятельности организации.
Во втором параграфе необходимо рассмотреть существующие на данный момент теоретические положения исследуемой проблемы КР, основные понятия, термины, классификации стратегий, функции или задачи отдельного вида стратегической деятельности организации.
В третьем параграфе необходимо исследовать различные варианты методологических подходов к решению поставленных задач и исследуемой проблеме, представленных в специальной литературе, дать оценку возможности применения этих инструментов и методов по отношению к объекту исследования.
|
|
|
В четвертом параграфе необходимо изучить особенности выбранной специальной области исследования или выбранного вида стратегической деятельности организации, указать основные направления и мероприятия их разработки или совершенствования, рассмотреть подходы к оценке эффективности разработанной стратегии.
В завершении первой главы делаются общие выводы по теоретической части КР. Указываются вид стратегической деятельности организации, который требует решения определенного круга задач или проблемы, инструменты и методы, применяемые для выбранного объекта исследования КР.
Объем первой главы должен составлять 20–25 с., не должен превышать 30% всей работы.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ
АНАЛИТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Во второй главе (аналитическая часть) проводится анализ стратегической деятельности организации. Вторая глава должна содержать 4–5 параграфов.
В первом параграфе выполнятся характеристика выбранной организации. Указывается полное и короткое юридическое наименование организации; территориальное размещение; характер собственности; правовое положение; основные этапы развития; основные направления и специализация деятельности; основные продукты и услуги; основные экономические результаты и управленческие параметры; позиции организации по каким-либо рейтингам; основные конкуренты; позиции организации по отношению к основным конкурентам; организационная структура; объект исследования КР.
|
|
|
Во втором параграфе проводится анализ видения, миссия и стратегических целей организации.
Если в организации уже имеются сформированные видение, миссия и стратегические цели организации, в этом случае необходимо дать им критическую оценку на предмет их соответствия современным реалиям, условиям внешней и внутренней среды организации. В результате такого анализа указываются недостатки сформированных видения, миссия и стратегических целей организации и предлагаются их изменения или дополнения.
Если в организации нет сформированных видения, миссии и стратегических целей организации, в этом случае необходимо их разработать в соответствии современным реалиям, условиям внешней и внутренней среды организации.
В завершении анализа предлагаются новые редакции видения, миссия и стратегических целей организации.
Существующее определение стратегического видения …
|
|
|
Недостатки существующего стратегического видения …
Изменения или дополнения определения стратегического видения …
Новая редакция определения стратегического видения …
Аналогичным образом проводит анализ стратегической миссии организации:
Существующее определение стратегической миссии …
Недостатки существующей стратегической миссии …
Изменения или дополнения определения стратегической миссии …
Новая редакция определения стратегической миссии …
Аналогичным образом проводит анализ стратегических целей организации:
Существующая постановка стратегических целей …
Недостатки существующей постановки стратегических целей …
Изменения или дополнения постановки стратегических целей …
Новая редакция постановки стратегических целей …
В рамках КР бакалавр рассматривает достижения либо одной существенной стратегической цели, либо двух-трех менее существенных.
После того как стратегические цель(и) сформированы, их необходимо декомпозировать в зависимости от уровня принятия стратегического решения: корпоративного, делового, функционального и операционного. Если стратегическая цель является корпоративной, то ее необходимо декомпозировать на следующие, нижестоящие уровни (деловой, функциональный и операционный). Если стратегическая цель является операционной, то она, либо не декомпозируется, либо декомпозируется на несколько исполнителей этой цели, на своем операционном уровне.
|
|
|
Не зависимо от того, какого уровня является стратегическая цель (корпоративного, делового, функционального и операционного) по ней необходимо обязательно указать следующие параметры достижения цели:
· исполнитель цели – указывается подразделение или должность, ответственные за достижения результата цели;
· срок достижения цели – указывается временной период достижения цели (день; месяц; год или указывается привязка к каким-либо событиям, мероприятиям, действиям);
· предметность цели – указывается аспект (производственным, техническим, экономическим, социальным и др.) функционирования организации связанный с достижением цели;
· содержательность цели – указывается содержательное действие, обеспечивающее необходимый результат;
· измеримость цели – указываются единицы измерения показателя, характеризующего степень достижения цели (для количественных целей), указываются характеристики состояния объекта, в отношении которого осуществляются действия для достижения цели (для качественных целей).
Примеры формулировок стратегических целей:
· сократить к началу 2015 г. количество жалоб жителей многоквартирных домов, на 35% (с 3 761 жалоб в год до 2 400);
· увеличить к началу 2015 г. долю домов, находящихся в управлении управляющей компании, с 31,7% до 85%;
ПОКАЗАТЬ СТРУКТУРУ/ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ
В третьем параграфе проводится стратегический анализ внешней среды организации.
Целью анализа внешней среды организации являются: определение и оценка факторов, представляющих угрозу или открывающих возможности предприятия; изучение изменений, влияющих на деятельность предприятия и определение тенденций развития.
Анализ внешней среды организации предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия).
Анализ макроокружения организации предполагает изучение четырех основных сфер макросреды: политику, экономику, общество и технологию. Данный метод получил название PEST-анализ («policy» - политика; «economy» - экономика; «society» - общество; «technology» - технологии), см. таблица 3.1.
Таблица 3.1. – Оценка воздействия факторов макроокружения на организацию
| Сфера макроокружения | Событие/Фактор макроокружения | Важность влияния фактора | Характер воздействия («+»1/ «-»1) | Прогноз изменения фактора | Вероятность проявления фактора | Комплексная оценка фактора | Распределение факторов | ||
| О | N | Т | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Политика | 1. Стабильность политики государства | 8 | «-»1 | 1,0 | 0,80 | -6,40 | -6,40 | ||
| 2. Усиление государственного регулирования отрасли | 9 | «-»1 | 0,95 | 0,65 | -5,56 | -5,56 | |||
| 3.Ужесточение законодательства в области ЖКХ | 9 | «-»1 | 1,05 | 0,70 | -6,61 | -6,61 | |||
| 4.Проведение выборов | 10 | «-»1 | 1,15 | 0,85 | -9,77 | -9,77 | |||
| 5.Активизация групп давления рынка | 6 | «-»1 | 1,02 | 0,65 | -3,98 | -3,98 | |||
| ИТОГО ПО СФЕРЕ ПОЛИТИКА: | Х | Х | Х | Х | ∑=-32,32 | ∑=0 | ∑= -3,98 | ∑=-28,34 | |
| Экономика | 1.Сокращение платежеспособности населения | 7 | «-»1 | 1,10 | 0,50 | -3,85 | -3,85 | ||
| 2.Ужесточение налоговой политики | 7 | «-»1 | 1,03 | 0,45 | -3,24 | -3,24 | |||
| 3.Рост цен на тарифы и услуги ЖКХ | 8 | «-»1 | 1,05 | 0,80 | -6,72 | -6,72 | |||
| 4.Уменьшение уровня коррупции | 7 | «-»1 | 1,00 | 0,50 | -3,50 | -3,50 | |||
| 5.Увеличение государственного финансирования отрасли | 8 | «-»1 | 1,05 | 0,70 | -5,88 | -5,88 | |||
| ИТОГО ПО СФЕРЕ ЭКОНОМИКА: | Х | Х | Х | Х | ∑=-23,19 | ∑=0 | ∑= -10,59 | ∑=-12,6 | |
| Общество | 1. Рост численности населения | 8 | «+»1 | 0,90 | 0,70 | 5,04 | 5,04 | ||
| 2. Сокращение числа жителей МКД | 9 | «+»1 | 1,05 | 0,85 | 8,03 | 8,03 | |||
| 3. Снижение уровня образования населения | 8 | «-»1 | 1,0 | 0,80 | -6,40 | -6,40 | |||
| 4.Рост уровня миграции населения | 9 | «-»1 | 0,95 | 0,65 | -5,56 | -5,56 | |||
| 5.Уменьшение престижности рабочих профессий | 9 | «-»1 | 1,05 | 0,70 | -6,61 | -6,61 | |||
| ИТОГО ПО СФЕРЕ ОБЩЕСТВО: | Х | Х | Х | Х | ∑=-5,5 | ∑=13,07 | ∑= 0 | ∑=-18,57 | |
| Технологии | 1. Внедрение новых технологий в проведении ремонтных работ | 8 | «-»1 | 1,03 | 0,60 | -4,94 | -4,94 | ||
| 2. Предоставление новых услуг | 9 | «-»1 | 1,10 | 0,80 | -7,92 | -7,92 | |||
| 3. Развитие коммуникаций и интернет-технологий | 9 | «+»1 | 1,02 | 0,80 | 7,34 | 7,34 | |||
| 4. Использование новых материалов | 7 | «+»1 | 0,95 | 0,75 | 4,99 | 4,99 | |||
| ИТОГО ПО СФЕРЕ ТЕХНОЛОГИИ: | Х | Х | Х | Х | ∑=-0,53 | ∑=7,34 | ∑= 0,05 | ∑=-7,92 | |
| ИТОГО ПО МАКРООКРУЖЕНИЮ: | Х | Х | Х | Х | ∑=-61,54 | ∑=20,41 | ∑= -14,52 | ∑=-67,43 | |
Таблица 3.1. – Основные факторы макроокружения организации
| События/Факторы возможностей макроокружения (О) | Оценка | События/Факторы возможностей макроокружения (О) | Оценка |
| 1. Стабильность политики государства | -6,40 | 1. Сокращение числа жителей МКД | 8,03 |
| 2.Ужесточение законодательства в области ЖКХ | -6,61 | 2. Развитие коммуникаций и интернет-технологий | 7,34 |
| 3.Проведение выборов | -9,77 | ||
| 4.Рост цен на тарифы и услуги ЖКХ | -6,72 | ||
| 5. Снижение уровня образования населения | -6,40 | ||
| 6.Уменьшение престижности рабочих профессий | -6,61 | ||
| 7. Предоставление новых услуг | -7,92 |
Комплексная оценка факторов макроокружения, влияющая на деятельность фирмы, определяется следующим образом:
1. Сформировать перечень базовых факторов для каждой отдельной сферы макроокружения – столбец 2 таблицы 3.1.
2. Дать оценку важности каждого фактора макросреды для отрасли фирмы по десятибалльной шкале от 1 до 10 (примерные значения: 1-2 – очень слабая; 3-4 – слабая; 5-6 – умеренная; 7-8 – сильная; 9-10 – очень сильная) – столбец 3 таблицы 3.1.
3. Дать оценку направленности влияния каждого фактора макросреды на деятельность фирмы по двухбалльной шкале, либо «+»1, либо «–1» (конкретные значения: «+»1 – позитивное воздействие; «–1» отрицательное воздействие) – столбец 4 таблицы 3.1.
4. Дать прогнозную оценку изменениям значения каждого фактора макросреды в будущем по шкале от 0 до 2 (примерные значения: 0,1-0,25 – значение фактора снизится очень сильно; 0,25-0,5 – значение фактора снизится сильно; 0,5-0,75 – значение фактора снизится существенно; 0,75-0,9 – значение фактора снизится незначительно; 1 – значение фактора не изменится; 1,1-1,25 – значение фактора увеличится незначительно; 1,25-1,5 – значение фактора увеличится существенно; 1,5-1,75 – значение фактора увеличится сильно; 1,75-2 – значение фактора увеличится очень сильно) – столбец 5 таблицы 3.1. могут приобретать любые значения от 0 до 2 и более.
5. Дать оценку вероятности проявления каждого фактора макросреды фирмы по шкале от 0 до 1 (примерные значения: 0-0,2 – очень слабая вероятность; 0,3-0,4 – слабая вероятность; 0,5-0,6 – умеренная вероятность; 0,7-0,8 – сильная вероятность; 0,9-1,0 – очень сильная вероятность) – столбец 6 таблицы 3.1.
6. Дать комплексную оценку воздействия фактора на деятельность фирмы путем перемножения значений оценок столбцов 3 – 6, итоговая оценка фактора указывается в столбце 7 таблицы 3.1.
7. Выполняется распределение значений комплексных оценок факторов по столбцам 8-9-10. Столбец 8 – это наиболее значимые факторы возможностей макроокружения фирмы (положительные значения от 10 до 4 баллов). Столбец 10 – это наиболее значимые факторы угроз макроокружения фирмы (отрицательные значения от 10 до 4 баллов). Столбец 9 – это наиболее нейтральные факторы возможностей и угроз макроокружения фирмы (положительные и отрицательные значения от «+4» до «–4» баллов)
8. Просуммировать значения всех факторов по столбцам от 7 до 10 таблицы 3.2. с учетом знака характера воздействия факторов, полученное значение указать в нижней итоговой строчке столбцов от 7 до 10 таблицы 3.2. по каждой сфере и в итоговой строчке комплексной оценке макроокружения фирмы. Если итоговая сумма положительная, значит в целом макроокружение для фирмы благоприятное и дает основание проводить дальнейший анализ микроокружения фирмы, если итоговая сумма отрицательная, значит в целом макроокружение для фирмы неблагоприятное и дает основание пересмотреть целесообразность планирования развития фирмы в данной отрасли.
9. Результаты таблицы 3.1. также позволяют выделить наиболее существенные факторы макроокружения (имеющие наибольшее значение в столбце 7, факторы, имеющие наименьшее значения можно пренебречь). Если эти факторы имею положительное значение, значит, организация должна их в большей степени использовать для развития своего бизнеса, если эти факторы отрицательные, значит, организация должна уделить им больше внимания с целью снижения их негативного воздействия на деятельность организации.
Анализ микроокружения организации предполагает изучение пяти основных сфер микросреды: потребители, конкуренты действующие, конкуренты потенциальные, поставщики, продукты-заменители. Данный метод получил название пять сил модели М. Портера, см. таблица 3.2.
Таблица 3.2. – Оценка воздействия факторов микроокружения на организацию
| Сфера микроокружения | Событие/Фактор микроокружения | Важность влияния фактора | Характер воздействия («+»1/ «-»1) | Прогноз изменения фактора | Вероятность проявления фактора | Комплексная оценка фактора | ||
| О | N | Т | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Потребители | 1. Чувствительность покупателя к цене | 8 | «-»1 | 1,0 | 0,80 | -6,40 | ||
| 2. Наличие определенных требований к качеству товара/услуги | 9 | «-»1 | 0,95 | 0,65 | -5,56 | |||
| 3. Обязательное наличие сервиса | 9 | «-»1 | 1,05 | 0,70 | -6,61 | |||
| 4. Система бонусов, скидок | 10 | «-»1 | 1,15 | 0,85 | -9,77 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 0 | 0 | -28,3 | |
| Конкуренты действующие | 1. Увеличение количества конкурентов | 6 | «-»1 | 1,02 | 0,65 | -3,98 | ||
| 2. Высокие темпы роста мощностей | 7 | «-»1 | 1,10 | 0,50 | -3,85 | |||
| 3. Незначительные изменения по перемене профиля деятельности | 7 | «-»1 | 1,03 | 0,45 | -3,24 | |||
| 4. Повышения качества оказываемых услуг | 8 | «-»1 | 1,05 | 0,80 | -6,72 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 0 | -11,1 | -6,72 | |
| Конкуренты потенциальные | 1. Вхождение крупных игроков | 7 | «-»1 | 1,00 | 0,50 | -3,50 | ||
| 2. Известные бренды | 8 | «-»1 | 1,05 | 0,70 | -5,88 | |||
| 3. Развитые каналы распределения товара | 8 | «-»1 | 1,03 | 0,60 | -4,94 | |||
| 4. Доступ к дешевым ресурсам | 9 | «-»1 | 1,10 | 0,80 | -7,92 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 0 | -14,3 | -7,92 | |
| Поставщики | 1. Снижение стоимости поставляемого сырья | 9 | «+»1 | 1,02 | 0,80 | 7,34 | ||
| 2. Увеличение количества поставщиков | 7 | «+»1 | 0,95 | 0,75 | 4,99 | |||
| 3. Пунктуальность и обязательность, выполнение условий поставки товара | 8 | «+»1 | 0,90 | 0,70 | 5,04 | |||
| 4. Повышение качества поставляемого продукта (товара) | 9 | «+»1 | 1,05 | 0,85 | 8,03 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 25,4 | 0 | 0 | |
| Продукты-заменители | 1. Низкая цена продукта | 7 | «-»1 | 1,03 | 0,90 | -6,49 | ||
| 2. Доступные технологии производства продукта | 6 | «-»1 | 1,01 | 0,80 | -4,85 | |||
| 3. Низкое качество продукта | 5 | «-»1 | 1,05 | 0,85 | -4,46 | |||
| 4. Доступность продукта | 8 | «-»1 | 1,05 | 0,95 | -7,98 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 0 | 0 | 23,8 | |
Комплексная оценка факторов микроокружения на организацию определяется аналогичным образом, что и оценка факторов макроокружения.
В четвертом параграфе проводится стратегический анализ внутренней среды организации.
Целью анализа внутренней среды организации являются: определение и оценка факторов, представляющих сильные или слабые стороны организации; изучение изменений, влияющих на деятельность предприятия и определение тенденций развития.
Сильными или слабыми стороны организации могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других организаций-конкурентов.
Анализ внутренней среды организации и выявления сильных и слабых сторон проводится по определенной методике [1; 3; 4].
1. Формирование стратегической группы конкурентов.
2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу.
3. Ранжирование конкурентов.
4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.
Формирование стратегической группы конкурентов. Когда на рынке отрасли действуют сотни и более организаций, вести детальный анализ по всем организациям не представляется возможным. В курсовой работе сравнение проводится с организациями, входящими в стратегическую группу, формируемую на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа ‑ организации, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности – построение предприятий на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.
Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу (таблица 3.3.).
Анализ конкурентов организации проводится следующим образом:
1. Сформировать перечень базовых факторов для каждой отдельной сферы конкурентоспособности – столбец 1 таблицы 3.3.;
2. Дать оценку значимости каждого фактора конкурентоспособности организации (экспертным путем) по шкале от 0 до 1 (примерные значения: 0-0,2 – очень слабая значимость; 0,3-0,4 – слабая значимость; 0,5-0,6 – умеренная значимость; 0,7-0,8 – сильная значимость; 0,9-1,0 – очень сильная значимость) – столбец 2 таблицы 3.3. Сумма значений всех факторов конкурентоспособности должна составлять единицу;
3. Дать оценку важности проявления каждого фактора конкурентоспособности для исследуемой организации и для сравниваемых конкурентов по десятибалльной шкале от 1 до 10 (примерные значения: 1-2 – очень слабое проявление фактора; 3-4 – слабое проявление фактора; 5-6 – умеренное проявление фактора; 7-8 – сильное проявление фактора; 9-10 – очень сильное проявление фактора) – столбец 3 таблицы 3.3 (столбец 5 и другие столбцы конкурентов с название «Баллы»).
4. Дать комплексную оценку факторов конкурентоспособности организации путем перемножения значений оценок столбцов 2 и 3, таблицы 3.3. итоговая оценка фактора указывается в столбце 4 таблицы 3.3.
5. Дать комплексную оценку факторов конкурентов путем перемножения значений оценок столбцов 2 и 5, таблицы 3.3. итоговая оценка фактора указывается в столбце 6 таблицы 3.3. (столбец 5 и другие столбцы конкурентов с название «Оценка»).
6. Определить итоговую оценку конкурентоспособности организации просуммировать значения всех факторов в столбце 4 таблицы 3.3., полученное значение указать в нижней строчке столбца 4 таблицы 3.3.
7. Определить итоговую оценку конкурентоспособности конкурентов просуммировать значения всех факторов в столбце 6 таблицы 3.3., полученное значение указать в нижней строчке столбца 6 таблицы 3.3. (столбец 6 и другие столбцы конкурентов с название «Оценка»)
8. Если итоговая сумма оценки конкурентоспособности организации в столбце 4 таблицы 3.3. больше значений итоговых сумм конкурентов в столбце 6 таблицы 3.3. (столбец 6 и другие столбцы конкурентов с название «Оценка»), значит конкурентные позиции организации сильные, если меньше, значит конкурентные позиции слабые.
Таблица 3.3. – Оценка конкурентоспособности организации
| Факторы | Удельный вес | Организация-объект исследования | Конкурент (1; N) | ||
| Балл | Оценка | Балл | Оценка | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Организация и управление | |||||
| 1. Фактор 1 … | |||||
| 2. Фактор 2 … | |||||
| 3. Фактор 3 … | |||||
| 4. Фактор 4 … | |||||
| Маркетинг | |||||
| 1. Фактор 1 … | |||||
| 2. Фактор 2 … | |||||
| 3. Фактор 3 … | |||||
| 4. Фактор 4 … | |||||
| Финансы | |||||
| 1. Фактор 1 … | |||||
| 2. Фактор 2 … | |||||
| 3. Фактор 3 … | |||||
| 4. Фактор 4 … | |||||
| Производство | |||||
| 1. Фактор 1 … | |||||
| 2. Фактор 2 … | |||||
| 3. Фактор 3 … | |||||
| 4. Фактор 4 … | |||||
| ИТОГО | ∑ = 1,0 | Х | ∑ = | Х | ∑ = |
Пример выполнения анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4. – Пример оценки конкурентоспособности организации
| Факторы конкурентоспособности | Удельный вес | ООО «Вездеход-Оникс» | ООО «Медиа-Красноярск» | ООО «Арт-Стиль» | ООО «Группа 7» | ООО «Сувенир» | |||||
| рейтинг | оценка | рейтинг | оценка | рейтинг | оценка | рейтинг | оценка | рейтинг | оценка | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| Организация и управление | |||||||||||
| Квалификация и способности высшего менеджмента | 0,1 | 4 | 0,4 | 4 | 0,4 | 5 | 0,5 | 3 | 0,3 | 4 | 0,4 |
| Система стратегического планирования | 0,05 | 1 | 0,05 | 2 | 0,1 | 3 | 0,15 | 3 | 0,15 | 4 | 0,2 |
| Обучение и повышение квалификации персонала | 0,05 | 2 | 0,1 | 3 | 0,15 | 3 | 0,15 | 2 | 0,1 | 2 | 0,1 |
| Маркетинг | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||||
| Доля рынка | 0,07 | 3 | 0,21 | 2 | 0,14 | 3 | 0,21 | 4 | 0,28 | 3 | 0,21 |
| Организация сбыта | 0,07 | 4 | 0,28 | 3 | 0,21 | 4 | 0,28 | 4 | 0,28 | 4 | 0,28 |
| Реклама | 0,03 | 2 | 0,06 | 4 | 0,12 | 5 | 0,15 | 3 | 0,09 | 4 | 0,12 |
| Цены | 0,05 | 4 | 0,2 | 3 | 0,15 | 2 | 0,1 | 4 | 0,2 | 4 | 0,2 |
| Репутация | 0,03 | 5 | 0,15 | 3 | 0,09 | 5 | 0,15 | 3 | 0,09 | 4 | 0,12 |
| Финансы | |||||||||||
| Рентабельность | 0,1 | 3 | 0,3 | 3 | 0,3 | 4 | 0,4 | 4 | 0,4 | 4 | 0,4 |
| Инвестиционная политика | 0,05 | 2 | 0,1 | 3 | 0,15 | 4 | 0,2 | 5 | 0,25 | 4 | 0,2 |
| Соотношение заемных и собственных средств | 0,05 | 4 | 0,2 | 3 | 0,15 | 3 | 0,15 | 4 | 0,2 | 3 | 0,15 |
| Производство | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||||||
| Наличие и использование производственных мощностей | 0,05 | 3 | 0,15 | 4 | 0,2 | 3 | 0,15 | 5 | 0,25 | 5 | 0,25 |
| Система контроля качества продукции | 0,07 | 5 | 0,35 | 4 | 0,28 | 3 | 0,21 | 4 | 0,28 | 5 | 0,35 |
| Объем производства | 0,08 | 3 | 0,24 | 2 | 0,16 | 3 | 0,24 | 4 | 0,32 | 4 | 0,32 |
| С/с производства | 0,15 | 5 | 0,75 | 4 | 0,6 | 3 | 0,45 | 5 | 0,75 | 3 | 0,45 |
| ИТОГО | 1 | Х | 3,54 | Х | 3,2 | Х | 3,49 | Х | 3,94 | Х | 3,75 |
Ранжирование конкурентов. На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности организации и конкурентов (таблица 3.3.) производится ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 3.5.).
Таблица 3.5. – Ранжирование конкурентов
| Организации | Итоговая оценка | Ранг |
| ООО «Группа 7» | 3,94 | 1 |
| ООО «Сувенир» | 3,75 | 2 |
| ООО «Вездеход-Оникс» | 3,54 | 3 |
| ООО «Арт-Стиль» | 3,49 | 4 |
| ООО «Медиа-Красноярск» | 3,2 | 5 |
Построение профиля конкурентных преимуществ. Оценка сильных и слабых сторон организации производится в сравнении с ближайшим конкурентом, занимающим строку выше предприятия в таблице ранжирования 3.5. Построение профиля конкурентных преимуществ организации проводится следующим образом:
1. Результаты таблицы 3.3. также позволяют выделить наиболее сильные и слабые стороны организации. Если комплексная оценка фактора организации столбец 4 таблицы 3.3. меньше комплексной оценки конкурента столбец 6 таблицы 3.3. (столбец 6 и другие столбцы конкурентов с название «Оценка»), такой фактор является слабой стороной организации. Если комплексная оценка фактора организации столбец 4 таблицы 3.3. больше комплексной оценки конкурента столбец 6 таблицы 3.3. (столбец 6 и другие столбцы конкурентов с название «Оценка»), такой фактор является сильной стороной организации.
2. Сформировать 4-6 факторов сильной стороны организации и 4-6 факторов слой стороны организации.
Анализ внутренней среды организации предполагает изучение следующих ее составляющих: кадры, производство, финансы, маркетинг, культура, организация управления. Данный метод получил название SNW-анализ (S «strength position» - сильная позиция; N «neutral position» - нейтральная позиция; W «weakness position» - слабая позиция), см. таблица 3.6.
Таблица 3.6. – Оценка воздействия факторов внутренней среды на организацию
| Сфера | Событие/Фактор | Важность влияния фактора | Характер воздействия («+»1/ «-»1) | Прогноз изменения фактора | Вероятность проявления фактора | Комплексная оценка фактора | ||
| S | N | W | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Кадры | 1. Квалификация сотрудников | 8 | «+»1 | 1,0 | 0,80 | 6,40 | ||
| 2. Кадровая политика | 9 | «-»1 | 0,95 | 0,65 | -5,56 | |||
| 3. Текучесть кадров и прогулы | 9 | «-»1 | 1,05 | 0,70 | -6,61 | |||
| 4. Многолетний опыт сотрудников | 10 | «+»1 | 1,15 | 0,85 | 9,77 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 16,17 | 0 | -12,2 | |
| Производ-ство | 1. Современные технологии производства | 6 | «-»1 | 1,02 | 0,65 | -3,98 | ||
| 2. Низкая себестоимость продукции | 7 | «-»1 | 1,10 | 0,50 | -3,85 | |||
| 3. Контроль за процессом изготовления продукта | 7 | «-»1 | 1,03 | 0,45 | -3,24 | |||
| 4. Хорошее качество продукции | 8 | «+»1 | 1,05 | 0,80 | 6,72 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 6,72 | -11,1 | 0 | |
| Финансы | 1. Высокая инвестиционная привлекательность | 7 | «-»1 | 1,00 | 0,50 | -3,50 | ||
| 2. Наличие собственного капитала | 8 | «-»1 | 1,05 | 0,70 | -5,88 | |||
| 3. Возможность привлечения заемного капитала | 8 | «-»1 | 1,03 | 0,60 | -4,94 | |||
| 4. Доступ к дешевым ресурсам | 9 | «-»1 | 1,10 | 0,80 | -7,92 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 0 | -3,50 | -18,7 | |
| Маркетинг | 1. Гибкая ценовая политика | 9 | «+»1 | 1,02 | 0,80 | 7,34 | ||
| 2. Эффективная рекламная кампания | 7 | «+»1 | 0,95 | 0,75 | 4,99 | |||
| 3. Удобный формат упаковки товара | 8 | «+»1 | 0,90 | 0,70 | 5,04 | |||
| 4. Собственные маркетинговые исследования | 9 | «+»1 | 1,05 | 0,85 | 8,03 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 25,4 | 0 | 0 | |
| Культура | 1. Высокие требования к персоналу | 7 | «+»1 | 1,03 | 0,90 | 6,49 | ||
| 2. Выдержан строгий стиль в одежде | 6 | «-»1 | 1,01 | 0,80 | -4,85 | |||
| 3. Пунктуальность сотрудников | 5 | «-»1 | 1,05 | 0,85 | -4,46 | |||
| 4. Регламентированное общение с клиентами | 8 | «-»1 | 1,05 | 0,95 | -7,98 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 6,49 | -17,3 | ||
| Организация управления | 1. Организационная структура | 7 | «-»1 | 1,03 | 0,85 | -6,13 | ||
| 2. Организация системы коммуникаций, управления | 8 | «-»1 | 1,08 | 0,70 | -6,05 | |||
| 3. Организационный климат, атмосфера | 9 | «-»1 | 1,05 | 0,65 | -6,14 | |||
| 4. Система контроля деятельности | 8 | «-»1 | 1,02 | 0,80 | -6,53 | |||
| ИТОГО: ∑= | Х | Х | Х | Х | 0 | 0 | -24,8 | |
Комплексная оценка факторов внутренней среды организации определяется аналогичным образом, что и оценка факторов макроокружения.
В пятом параграфе проводится комплексный стратегический SWOT-анализ внешней и внутренней среды организации.
Целью комплексного SWOT-анализа внешней и внутренней средыорганизации является: на основании сформированных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон, установление цепочек связей между ними и генерации альтернативных стратегий, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
SWOT-анализ – это аббревиатура слов «strengts» - силы, «weaknesses» - слабости, «opportunities» - возможности и «threats» - угрозы.
Возможности (О) и угрозы (Т) организации формируются на основании результатов проведенного анализа внешней среды (см. столбцы 7 таблиц 3.1. и 3.2., положительные значения – это возможности, отрицательные значения – это угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны организации формируются на основании результатов проведенного анализа внутренней среды (см. столбец 4 таблицы 3.3, столбец 7 таблицы 3.6. и столбец 9 таблицы 3.6.).
В таблице 3.7. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица 3.7. – Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S) | Балл | Потенциальные внутренние слабые стороны (W) | Балл |
| Высокий уровень квалификации персонала | Низкий уровень квалификации персонала | ||
| Наличие современного оборудования | Наличие старого оборудования | ||
| Высокие позиции фирмы на рынке | Низкие позиции фирмы на рынке | ||
| Известный брэнд | Неизвестный брэнд | ||
| Низкие цены на продукты, услуги | Высокие цены на продукты, услуги | ||
| Удобное месторасположение | Неудобное месторасположение | ||
| Наличие опыта работы | Отсутствие опыта работы | ||
| Сильная сеть каналов распространения | Слабая сеть каналов распространения | ||
| Сильная реклама, продвижение | Слабая реклама, продвижение | ||
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка | ||
| Потенциальные внешние возможности (O) | Балл | Потенциальные внешние угрозы (T) | Балл |
| Увеличение доходов потребителей | Снижение доходов потребителей | ||
| Высокий уровень конкуренции | Высокий уровень конкуренции | ||
| Расширение диапазона возможных продуктов, услуг | Сжатие диапазона действующих продуктов, услуг | ||
| Снижение рыночных барьеров на входе в рынок | Повышение рыночных барьеров на входе в рынок | ||
| Уход с рынка сильных конкурентов | Выход на рынок сильных конкурентов | ||
| Снижение стоимости ресурсов | Повышение стоимости ресурсов | ||
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют | ||
| Ослабление ограничивающего законодательства | Усиление ограничивающего законодательства | ||
| Выход на рынок сильных поставщиков | Уход с рынка сильных поставщиков | ||
| Политика поддержки деятельности организаций отрасли государством | Политика ужесточения деятельности организаций отрасли государством |
Комплексная оценка факторов макроокружения на организацию определяется следующим образом:
1. Сформировать перечень (4 – 6 шт.) базовых факторов для каждой отдельной сферы возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон, имеющих наибольшие значения.
2. Установить связи между факторами возможностей и угроз, сильных и слабых сторон с помощью матрицы SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (таблица 3.8.).
Таблица 3.8. – Матрица SWOT-анализа
| Возможности: | Балл | Угрозы: | Балл | ||
| 1. Выход на новые рынки; 2. Расширение производства; 3. … 4. … | 1. Появление новых конкурентов; 2. Замедление роста рынка; 3. … 4. … | ||||
| Сильные стороны: | Балл | Поле «Сила и возможности» («СИВ») |
| Поле «Сила и угрозы» («СИУ») |
|
| 1. Имеется портфель проектов; 2. Совершенная технология; 3. … 4. … | |||||
| Слабые стороны: | Балл | ||||
| 1. Нехватка оборотных средств; 2. Уход с предприятия квалифицированных кадров; 3. … 4. … | Поле «Слабость и возможности» («СЛВ») | Поле «Слабость и угрозы» («СЛУ») |
3. Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все факторы, выявленные на этапе анализа внутренней среды организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все факторы, выявленные на этапе анализа внешней среды организации.
4. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.
5. Пример заполнения матрицы SWOT-анализа представлен в таблице 3.9.
Таблица 3.9. – Пример матрицы SWOT-анализа
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | ||||
| 1. Большая доля рынка 2. Высокий уровень квалификации и компетентности работников 3. Многолетний опыт сотрудников | 4 5 4 | 1. Высокая себестоимость выполняемых работ и услуг 2. Низкий уровень рентабельности 3. Высокий уровень текучести кадров | 2 4 3 | ||
| Возможности (O) | Поле стратегий (SO) | Поле стратегий (WO) | |||
| 1. Рост строительства жилого фонда 2. Увеличение государственного финансирования отрасли 3. Внедрение новых технологий и материалов в процессе производства | 5 3 4 | 1. Гос. финансирование и квалификация персонала позволят более качественно и своевременно оказывать услуги населению, выполнять все необходимые виды работ(2O; 3О – 1S; 2S; 3S); 2. Внедрение новых технологий и материалов позволит более качественно выполнять необходимые работы, а за счет финансирований из бюджета не произойдет увеличение их стоимости, а, следовательно, и начислений жителям МКД за использование ЖКУ (1O; 2O; 3О – 2S; 3S). | 91 108 | 1. За счет возможного будущего роста строительства жилого фонда и увеличения гос. финансирования увеличится количество денег. поступающих в компанию, вследствие чего, рентабельность повысится (1O; 2О – 2W); 2. За счет увеличения государственного финансирования отрасли уменьшится текучесть кадров, так как возможно произойдет увеличение заработной платы работников компании; (2O – 3W) 3. За счет внедрения новых более качественных и менее дорогостоящих технологий и материалов в процессе обслуживания потребителей сократиться себестоимость работ и услуг (3O – 1W). | 32 9 8 |
6. Значения баллов сильные стороны (S) и возможности (O) на пересечении факторов поля (SO) определяются следующим образом: формирование стратегической альтернативы – «Государственное финансирование и квалификация персонала позволят более качественно и своевременно оказывать услуги населению, выполнять все необходимые виды работ», произошло на стыке таких факторов как: 2O –Увеличение государственного финансирования отрасли (3 балла);3О –Внедрение новых технологий и материалов в процессе производства (4 балла); 1S –Большая доля рынка (4 балла); 2S –Высокий уровень квалификации и компетентности работников (5 баллов); 3S –Многолетний опыт сотрудников (4 балла).
Факторы возможностей (O) между собой складываются:
2O + 3О = 3 балла + 4 балла = 7 баллов
Факторы сильных стороны (S) между собой складываются:
1S + 2S + 3S = 4 балла + 5 баллов + 4 балла =13 баллов
Суммарные баллы факторов возможностей (O) и сильных стороны (S) между собой перемножаются:
(2O + 3О) х (1S + 2S + 3S) = 7 баллов х 13 баллов =91 балл
Значения баллов слабые стороны (W) и возможности (O) на пересечении факторов поля (WO) определяются следующим образом: формирование стратегической альтернативы – «За счет внедрения новых более качественных и менее дорогостоящих технологий и материалов в процессе обслуживания потребителей сократиться себестоимость работ и услуг», произошло на стыке таких факторов как: 3О –Внедрение новых технологий и материалов в процессе производства (4 балла); 1W –Высокая себестоимость выполняемых работ и услуг (2 балла).
Баллы факторов возможностей (O) и слабых стороны (W) между собой перемножаются:
(3О) х (1W) = 4 балла х 2 балла =8 баллов
Аналогичным образом определяются значения по остальным стратегическим альтернативам на каждом поле: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)
7. Из полученных значений выбираются наибольшие положительные и отрицательные значения.
8. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий.
9. В отношении тех пар, которые были выбраны на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для тех пар, которые оказались на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
В четвертом параграфе проводится непосредственно анализ предмета исследования КР, определяются причины, снижающие эффективность функционирования отдельного продукта или услуги, отдельного структурного подразделения или вида деятельности организации, выявляются недостатки применяемых инструментов и методов стратегического управления предметом исследования КР, принимаемых решений и ряда прочих, отрицательно действующих факторов.
В завершении второй главы делаются общие выводы по аналитической части КР. Дается общая стратегическая характеристика деятельности организация, указываются основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, основные направления совершенствования или формирования стратегических альтернатив для выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии, используемые для выбранного объекта проектирования, на основании чего формируются основные направления совершенствования стратегической деятельности организации.
Вторая глава должна содержать 4–6 параграфа. По объему, как правило, не должна превышать 40 % всей работы (25–30 с.).
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 556; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!