Постановка целей проекта. Разработка стратегии на основе матричного анализа (БКГ, М. Портера и И. Ансоффа)
Постановка целей проекта
1. Повысить эффективность основной деятельности, прежде всего, за счет повышения качества оказания предоставляемых услуг посредством автоматизации работ и квалификации сотрудников.
2. Разработать и внедрить новые технологии.
3. Усовершенствовать меры по обеспечению социальными гарантиями работников.
4. Бесплатный проезд железнодорожным транспортом:
· по личным надобностям на расстояние до 200 км в двух направлениях (от места жительства до места работы, учебы и обратно);
· от места жительства до места лечения и обратно;
· по разовому транспортному требованию один раз в год в направлении «туда-обратно» в купейном вагоне поездов дальнего следования.
5. Предложения по прохождению новых маршрутов, для удовлетворения спроса пассажиропотока;
6. Предложения по обустройству дополнительных остановочных пунктов, либо их исключения;
7. Предложения по изменению расписания движения.
Матрица БКГ для определения корпоративной стратегии
Матрица, предложенная Бостонской Консультативной Группой (БКГ), представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры фирмы, так называемого портфолио-анализа. Цель такого анализа – выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы, разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу и разработать политику фирмы по каждой группе. В матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка.
|
|
|
Показатель темпов роста рынка отражает развитие отрасли в целом, а показательдоли рынка — позиции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) на рынке в сравнении с конкурентами. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей (условные названия): «Вопросы»,«Звезды»,«Коровы»,«Собаки».
Для ОАО «РЖД» подходят 2 показателя: «Звезда» и «Коровы».
«Звезда» - подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.
|
|
|
«Коровы» - «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.
АО «ФПК» оказывает услуги ОАО «РЖД», а также занимается оказанием услуг на договорной основе.
Следовательно, возьмем 2 показателя.
1. Обеспечение эксплуатационной работы ОАО «РЖД».
2. Выполнение работ и оказание услуг по заказам сторонних организаций.
«Звезды» - обеспечение эксплуатационной работы ОАО «РЖД».
«Дойная корова» - выполнение работ и оказание услуг по заказам сторонних организаций.
Рисунок 4 – Матрица БКГ
Матрица И. Ансоффа
Матрица Ансоффа – это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании (см. рисунок 1), используя две характеристики: рынок, на котором желает функционировать компания; товар, который планирует продавать компания.
|
|
|
Согласно методу Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста – новизна рынка или товара для компании.
Рисунок 5 - Матрица Ансоффа
Под «рынком» в модели имеется в виду сегмент потребителей или целевая аудитория компании.
Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок – это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
Новый рынок – означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
|
|
|
Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.
Наиболее приемлемой стратегией развития для Екатеринбургского информационно-вычислительного центра является стратегия проникновения на рынок. Это простая и наиболее очевидная стратегия для развития организации в данных условиях, поскольку она предполагает развитие продукта на уже существующем рынке.
Основным направлением в развитии стратегии будет формирование устойчивой бизнес-системы, направленной на повышение эффективности, клиентоориентированности организации и качества предоставляемых услуг потребителям услуг, а также расширение спектра предоставляемых услуг.
Матрица Портера
Исследования американского ученого М. Портера привелик следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:
— Конкуренты внутри отрасли;
— Потенциальные новые конкуренты;
— Продукты – заменители;
— Сильная позиция поставщиков;
— Сильная позиция покупателей.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портерпостроил так называемую матрицу конкуренции.
Матрица Портера (анализ конкурентных цен) - это инструмент, позволяющий провести анализ стратегических возможностей компании.
Рисунок 6 – Матрица Портера
Одной из главных особенностей в ОАО «РЖД» является снижение затрат. Поскольку главной стратегией ОАО «РЖД» является стратегия усиления позиции на рынке. Поэтому согласно стратегиям по Портеру, конкурентная стратегия, то есть стратегия лидерства по издержкам, применима в данной организации. Преимуществами данной стратегии являются низкие издержки, которые защищают организацию от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение, т.к. они могут улучшать свою деятельность. Таким образом, позиция низких издержек защищает организацию от всех пяти конкурентных сил.
Проанализировав различные возможности и угрозы компании, её сильные и слабые стороны, а также ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно сделать вывод о том, что ОАО «РЖД» работает на рынке с сильной конкуренцией, в связи с этим для компании больше всего подходит комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и географического расширения рынка.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 1121; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!