Методы анализа работ и моделирование компетенций
М. В. КРАСНОСТАНОВА, Н. В, ОСЕТРОВА, Н. В. САМАРА
ASSESSMENT
CENTER
для руков одителе
О
ОПЫТ РЕАЛИЗАЦИИ В РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ,УПРАЖНЕНИЯ, КЕЙСЫ
Москва
Санкт-Петербург 2007
УДК 005.951:005.63 ББК 65.291.6-21 К78
Оглавление
Красностанова, Мария Вячеславовна.
К78 Assessment Center для руководителей. Опыт реализации
в российской компании, упражнения, кейсы/ М. В. Красностанова, Н. В. Осетрова, Н. В. Самара. — Москва: Вершина, 2007. — 208 с: ил., табл. - ISBN 5-9626-0305-2. Агентство CIP РГБ
Эта книга — результат целенаправленного осмысления опыта создания и внедрения системы оценки и развития персонала — Assessment Center, признанного на сегодняшний день наиболее валидным и надежным методом.
Читатель узнает историю возникновения и развития Assessment Center, познакомится с основными понятиями, рассмотрит примеры теоретических конструктов. Кроме того, в издании представлен опыт разработки и внедрения метода Assessment Center в российской компании, а также даны подробные практические материалы для проведения Assessment Center, которые могут быть использованы как в представленном виде, так и адаптированы под новый Assessment Center.
Книга предназначена российским руководителям, интересующимся возможностями применения в своей компании наиболее современных и надежных методов оценки персонала.
УДК 005.951:005.63 ББК 65.291.6-21
Предисловие................................................................................. 6
1. Основные понятия, история развития метода
Assessment Center.................................................................... 10
|
|
|
1.1. Понятие компетенции.......................................... 10
1.2. Шкалы измерения компетенций......................... 30
1.3. Методы анализа работ и моделирование
компетенций.......................................................... 38
1.4. Assessment Center как метод оценки
компетенций.......................................................... 55
2. Опыт реализации Assessment Center в ОАО
«Центр Телеком».................................................................... Z3
2.1. Анализ работ и создание универсальной
модели компетенций............................................. 73
2.2. Предпосылки организации и проведение
Assessment Center.................................................. 78
2.3. Анализ успехов и неудач..................................... 92
2.4. Внутренний PR Assessment Center...................... 94
ISBN 5-9626-0305-2
© OOO «Вершина», 2006
[ 3 ]
Оглавление
3. Практические материалы для проведения
Assessment Center................................................................ 97
3.1. Сценарий Assessment Center на примере
телекоммуникационной компании.................. 99
Приложения............................................................................ 191
Приложение 1. Универсальная модель компетенций (на примере
ОАО «ЦентрТелеком»)................................................ 191
Приложение 2. Модель компетенций
для проведения Assessment Center...................... 198
Заключение.............................................................................. 201
|
|
|
Библиография......................................................................... 204
В первую очередь я благодарю своих родных и близких, которые своей поддержкой, пониманием и терпимостью к моим ненормированным рабочим суткам сделали возможным появление этой книги. Отдельная благодарность руководителям компании, поддержавшим проект по внедрению Assessment Center в практику управления персоналом. И большое спасибо команде соавторов — Наталье Осетровой и Николаю Самаре, без которых практическая реализация Assessment Center и написание книги были бы просто невозможны.
Мария Красностанова
I 4 ]
Предисловие
Предисловие
Эта книга — результат целенаправленного осмысления опыта создания и внедрения системы оценки и развития персонала, которым хочется поделиться с читателями. Идея ее написания возникла в процессе внедрения системы оценки и развития персонала в российской телекоммуникационной компании. Когда занимаешься практической реализацией любых управленческих новшеств и технологий (с разной степенью детализации описанных в профессиональной литературе и на рекламных страничках многочисленных консалтинговых, тренинговых и образовательных учреждений), то сочетаешь эту деятельность с обычной текучкой и рутиной. Объем последних иной раз не позволяет рефлексировать на тему происходящего или же вынуждает делать это в режиме on-line, находясь в безостановочном движении между анализом достижений и неудач, совершенных сегодня, и планированием/реализацией завтрашних мероприятий.
|
|
|
Прежде всего книга адресована российским руководителям (а не только HR-менеджерам), интересующимся возможностями применения в своей компании наиболее современных и надежных методов оценки персонала. Авторы надеются с ее помощью предостеречь коллег относительно возможных проблем и неудач, с которыми придется неизбежно столкнуться на нелегком пути внедрения изменений в традиционную систему управления персоналом (кадрами).
Авторы предполагают, что после знакомства с книгой сформируется (изменится) отношение к новым технологиям и методам, внедряемым компаниями в практику управления персоналом. Эти методы позволят руководителям управлять нововведениями в компании не с позиции наблюдающего контролера (либо попустителя), а с позиции осведомленного, информированного и, самое главное, заинтересованного партнерства.
Почему важно раскрыть именно эту тему (Assessment Center)? Все мы на протяжении своей жизни оцениваем (родных и близких, начальника, подчиненного, случайного прохожего и т. д.) и являемся объектами оценки тех же людей. И будучи субъектами и объектами оценки одновременно, каждый пользуется своей субъективной
|
|
|
[6 ]
[ 7 ]
Предисловие
Предисловие
шкалой, соотнося наблюдения за человеком с личными ценностями и «понятиями». Во многих компаниях эффективность работников оценивается стихийно-ситуативным образом, что в большинстве случаев приводит к конфликтам и слабой управляемости. Следует подчеркнуть, что качественная постановка системы оценки и развития персонала в бизнес-ориентированной компании возможна только при условии того, что люди (человеческий капитал), а соответственно, их потребности, мотивы и цели — основа успешности любого начинания в бизнесе, и это заявление отнюдь не является пиар-лозунгом, а представляет осознанный, проверенный, подтвержденный опытом и практикой факт.
Наиболее валидным и надежным методом оценки персонала на сегодняшний день признан Assessment Center. В России по этой тематике представлена переводная литература и довольно мало найдется описаний опыта реализаций, внедрения Assessment Center в практику российских компаний.
Несколько слов о материале книги: в ней рассмотрена история возникновения и развития Assessment Center, основные понятия и термины, без которых невозможно
составить четкое и адекватное представление об этом методе оценки персонала; приводятся примеры описываемых теоретических конструктов. Авторы не ставили себе задачи проводить детальный и исчерпывающий критический анализ существующих подходов к возможностям проведения Assessment Center, поскольку эта работа уже описана во многих зарубежных источниках, которые рекомендуются к изучению. Основная цель книги — описание опыта разработки и внедрения метода Assessment Center в российской телекоммуникационной компании, И этому посвящена часть книги. В отдельном разделе даются практические материалы, которые могут быть использованы как в представленном виде, так и адаптированы под новый Assessment Center.
[ 8 ]
[ 9]
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
Понятие компетенции
Когда мы говорим о необходимости оценки работника, в первую очередь нас интересуют два параметра: насколько уровень его профессионализма (образование, квалификация, опыт) способствует эффективности деятельности и какой он человек — умный, уживчивый, целеустремленный, ответственный, обязательный и т. д. (так называемые личностно-деловые качества).
Теоретики и практики менеджмента персонала в процессе накопления опыта измерения и оценки работников пришли к выводу, что высокая квалификация, солидный опыт и высокий интеллект отнюдь не являются гаранта-
ми эффективной работы человека. На основе результатов проведенного анализа резюме, рекомендаций, собеседования, тестирования (профессионального и психологического — последнее не всегда правомерно с точки зрения российского трудового законодательства, не говоря уже об американском или европейском), можно лишь с долей вероятности 50 % прогнозировать успех или неуспех, поскольку вышеперечисленные измерения фиксируют требуемые характеристики работника (преимущественно знания и отчасти навыки) лишь в конкретно заданный момент со всеми сопутствующими этому моменту обстоятельствами (внешнего и внутреннего характера). Тогда как, делая измерения и проводя оценку сегодня, мы предполагаем, что будем принимать решения и согласно полученным результатам выстраивать работу завтра.
В поисках универсального инструмента оценки и отбора работников, позволяющих прогнозировать успешность де-, ятельности оцениваемого, в европейском и американском менеджменте экспертами были смоделированы компетенции. Существует множество определений того, что является компетенцией, поскольку разные организации и эксперты предпочитают собственные трактовки этого понятия. Но большинство определений в итоге фактически является
[ Ю ]
[ 11 ]
Assessment Center для руководителей
вариацией двух подходов к компетенциям — английского и американского. Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом случае оценка соотносит поведение работника с этим описанием. Более подробно с историей возникновения подходов можно ознакомиться в литературе, рекомендуемой авторами к изучению.
Приведем несколько определений компетенций без комментариев.
• «Компетенция — это набор стилей поведения, которые
некоторые люди выполняют более эффективно, чем
другие».
• «Компетенции — это измерения, то есть специ
фические, наблюдаемые и поддающиеся проверке
кластеры поведения, которые оцениваются в Цент
рах Оценки».
• «Компетенции представляют собой набор моделей
поведения, которые работник должен использовать
в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции».
• «...основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний...».
Датой рождения компетенций принято считать 1970-е годы1 XX столетия, когда государственный департамент США обратился в консалтинговую компанию МгВег & Company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы.
Традиционно подбор для этой службы проводился на основе экзаменов и тестов, однако их результаты были малоудовлетворительными, поскольку, содной стороны, нередко дискредитировали кандидатов из других, менее привилегированных культур, а с другой — не прогнозировали успешной и эффективной работы среди отобранных кандидатов. Консультанты смоделировали и провели процедуру анализа работы лучших и среднеэффективных работников
1 В 1940-е годы в европейской и американской армиях были попытки отби-.ршть солдат и офицеров на основе критериев, впоследствии ставших прообра-Вом компетенций.
[ 12 ]
[ 13 ]
Assessment Center для руководителей
среди дипломатов, в результате чего появились следующие компетенции для этой службы:
• межкультурная восприимчивость — способность
угадывать, что на самом деле говорят или думают
люди — иностранцы с другой культурой и прогно
зировать их реакцию;
• позитивные ожидания от окружающих — чувство
собственного достоинства и вера в ценность других
людей, отличающихся от вас, а также способность
поддерживать эту точку зрения в условиях стресса;
• скорость в освоении политических хитросплете
ний — способность быстро разобраться в полити
ческих интересах нужных людей и понять, кто и на
кого оказывает определенное влияние.
Дальнейшие исследования привели к формированию определения компетенций и нахождению стандартных процедур их оценки. К 1990 годам XX столетия метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база данных моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные
сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.
Модель компетенций играет системообразующую и интегрирующую роль в блоке управления персоналом. На ее основе могут выстраиваться процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы мотивации.
Главной отличительной особенностью компетенции от любых других критериев оценки является поведение работника, то, что последний делает или не делает для достижения определенных результатов в своей работе. Существуют разные подходы к моделированию компетенций, к их содержательному наполнению, однако компетенция как минимум должна содержать в своей структуре поведенческие индикаторы, доступные к не-" посредственному наблюдению. Например, компетенция «Гибкость, креативность» (табл. 1) подразумевает динамичность переключения с одного вида деятельности на другой, адаптивность к изменяющимся усло-шям, разработку и внесение новых предложений или
[ 14]
[ 15 ]
Assessment Center для руководителей
оригинальное использование существующих шаблонов, отношение к новизне.
| Таблица 1.Компетенция «Гибкость, креативность» | |||
| Гибкость, креативность | |||
| Разработка вариантов решения проблем, генерирование идей | Динамичность переключения с одного вида деятельности на другой | Адаптивность к изменяющимся условиям | Отношение к новизне |
В российской практике управления персоналом довольно распространенным является понятие «компетентность», значение которого отличается от компетенции. Компетентность подразумевает наличие способностей, знаний, квалификации, опыта, которые необходимы для успешного решения задач. Можно сказать: «Он компетентен в сфере финансового анализа», или: «Она компетентна в вопросах садоводства». Компетенция описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который может включать в себя и компетентность, то есть то, что и как должен делать человек, чтобы решать задачи компетентно. Например: «Он составляет бухгалтерский баланс так, что после этого его можно не перепроверять».
Д. К. МакКлелланд (американский психолог) дает следующее понятие компетенции: «...это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях»1. К базовым качествам автор относит мотивы2, психофизиологические особенности или свойства3, Я-концепцию4, знания5, навыки6. По мнению автора, компетенция имеет отношение к глубокой и устойчивой части личности и потому может предопределять поведение человека во многих ситуациях.
1 Спенсер Л. М., Сайн М. С. — Компетенции на работе. — М.: HIPPO, 2003. — с. 9.
2 Мотив — 1. состояние возбуждения, которое побуждает организм к дейст-
|ию; 2. рационализация, подтверждение или оправдание, которое человек
представляет как причины своего поведения/Ребер А. Большой толковый пси
хологический словарь. — М.: Вече; ACT, 2001. — С. 464.
3 Психофизиологические свойства — физические характеристики и обус
ловленные ими соответствующие реакции на ситуации или информацию. На
пример — скорость реакции и хорошее зрение, эмоциональная возбудимость
| др. — Примеч. авт.
4 Я-концепция — система представлений человека о себе, включающая
себя, ценности, установки, физический образ — Я-человека, его идентич-
ость. — Примеч. авт.
5 Знания — совокупность сведений в какой-то области. Примеч. авт.
к Навык — автоматическое умение, выработанное упражнениями, привыч-Вой.— Примеч. авт.
[ 16 ]
[ 17 ]
Assessment Center для руководителей
Другие авторы описывают компетенцию как «основную характеристику человека», «знания, навыки и качества эффективного менеджера/лидера»1.
Организация, разрабатывая модель компетенций, определяет для себя меру и состав базовых качеств, включаемых в компетенцию. Однако при планировании человеческих ресурсов следует помнить, что различные базовые качества имеют разную чувствительность к внешним воздействиям (развитию, обучению). Так, компетенции, сформированные в терминах знаний и навыков (так называемые поверхностные компетенции у Д. К. МакКлел-ланда), можно развить в некоторой степени, например, при помощи тренинга. Компетенции, имеющие в своей основе ценности и мотивы (глубинные компетенции у Д. К. МакКлелланда), оценить, а главное изменить (развить) труднее и гораздо более затратно; рентабельнее отбирать людей по этим компетенциям. Компетенции на основе Я-концепции находятся где-то посередине между знаниями, навыками и мотивами, ценностями. Их можно изменить (развить) при помощи тренинга, психотерапии, хотя это потребует значительных усилий и ресурсов.
1 Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. — Харьков: Гуманитарный центр, 2004. — С. ПО.
Довольно часто компании набирают людей, основываясь на оценке их знаний и навыков, предполагая, что новички уже обладают необходимой системой ценностей1 И мотивами, либо что компания сможет их сформировать в необходимом русле при помощи определенных приемов управления. Однако рентабельнее набирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов [и ценностей и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы. В работе, где важен прогноз эффективной работы, компетенции важнее знаний, навыков, уровня интеллекта или образования.
| Структурно компетенция состоит из поведенческих ин-дикаторов2; компетенции с родственными индикаторами могут объединяться в кластеры (рис. 1).
1 Ценность — 1) качество или свойство предмета, явления, которое делает В[ полезным, желательным; 2) абстрактный и общий принцип относительно юделей проведения в рамках определенной культуры или общества, который "* ■осматривается членами этого общества как очень значимый и желатель-■ i.i и / Ребер А. Большой толковый психологический словать. — М.: Вече; ACT, ■Dl.-C.459.
1 Авторы придерживаются точки зрения, что одна компетенция может со-
И>жать от двух до шести поведенческих индикаторов; менее двух — еще не
■мпетенция, более шести индикаторов в одной компетенции — делят ком-
генцию на своего рода «квазикомпетенции» и существенно усложняют ее
■мерение.
[ 18 ]
[ 19]
Assessment Center для руководителей
Кластер компетенций ------------------------------ —
--------- I
________ у________ ________ I_________ ________ I_________
Компетенция 1 Компетенция 2 Компетенция 3
—► Индикатор 1 —•► Индикатор 1 —► Индикатор 1
—*■ Индикатор 2 —* Индикатор 2 —► Индикатор 2
—► Индикатор... —► Индикатор... —► Индикатор...
—*■ Индикатор п '—*■ Индикатор п '—► Индикатор п
Рис.1. Кластер компетенций
Для того чтобы компетенция была измеряемой, эксперты определили ряд требований к индикаторам:
• они должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума1;
• индикаторы должны выстраиваться из глагольных выражений, поскольку описывают поведение работника1.
Нужно сказать, что компетенции, имеющие одинаковое название, могут содержать в своей структуре различные поведенческие индикаторы, и, по сути, являться разными компетенциями.
Вот как может выглядеть компетенция «Работа в ко-Ыанде» в двух разных моделях (табл. 2).
Тпблица 2. Компетенция «Работа в команде»
| (омпетенция | Работа в команде 1 | Работа в команде 2 |
| И1 | Поведение в конфликтах | Способность к сопереживанию |
| И2 | Признание ошибок | Создание «атмосферы» в команде» |
| ИЗ | Предложение помощи другим | Способность учиться у других |
Совокупность компетенций образует модель, которая ■ражает цели компании и ее организационную культу-
1 Например, указывает четкие критерии измерения целей — измеряемый индикатор. Но (!) стремится к наилучшему результату — неизмеряемый индикатор.
1 Например, информирует коллег об изменении приоритетов в работе — от-Циольный индикатор, описывает поведение. Но (!) информативен для кол-— описательная неконкретная характеристика, имеющая лишь частичное Имшение к наблюдаемым аспектам поведения.
[ 20]
[ 21 ]
Assessment Center для руководителей
py. Поэтому модель компетенций разрабатывается под конкретную компанию, и именно поэтому индикаторы, казалось бы, в компетенциях с одинаковыми названиями могут существенно различаться в разных моделях. Приведем примеры некоторых моделей компетенций (табл. 3).
| Таблица 3. Пример модели компетенций'. | ||
| Компетенция 1 Индикаторы | Взаимоотношения — умение устанавливать и поддерживать отношения с людьми | |
| Способность разговаривать с людьми разных уровней; вовлечение людей в диалог; создание хороших рабочих отношений; способность смотреть на ситуацию с точки зрения других людей; адаптация к другому человеку; использование, развитие других идей; помощь другим во время кризиса; умение держать руководство и других людей в курсе происходящего | ||
| Компетенция 2 Индикаторы | Рассудительность — способность сравнивать альтернативные варианты и предлагать практические решения | |
| Открыт к новым предложениям; анализирует реальные потребности клиентов; добирается до сути проблемы или аргумента; извлекает всю относящуюся к вопросу информацию из устных числовых данных; видит общий контекст работы; продумывает проблему и переводит ее решение в практические действия; генерирует практические идеи для решения проблемы; оценивает решения, примеривая результаты различных действий; видит не только внешние, но и скрытые факторы | ||
| Компетенция 3 Индикаторы | Уверенность в себе — способность отстаивать собственное мнение |
| Стоит на своей позиции; выдерживает спор; не слишком боится начальников; задает вопросы и выдвигает пробные варианты; показывает упорство; активно участвует в происходящем; может быстро дать оценку; в различных ситуациях действует по собственной инициативе |
[Другой пример модели, включающей в себя большее число компетенций рассмотрен в таблице 4.
1я0лица 4. Пример модели компетенций (2)
| KI | Широта знаний, кругозора для того, чтобы быть хорошо информированным. Создает и поддерживает сети и формальные каналы коммуникаций внутри компании и с внешним миром; идет в ногу с местными и международными политическими и экономическими разработками; проводит мониторинг деятельности конкурентов; имеет общее представление о том, что происходит и должно произойти | |
| к: | Острота анализа и восприятия, необходимая для того, чтобы ясно все понимать. Ясно видит общую задачу; точно схватывает информацию; соотносит разрозненную информацию; видит, идентифицирует случайные, непостоянные отношения; добирается до сути проблемы; определяет наиболее продуктивные пути исследования; принимает во внимание все факторы, влияющие на данный вопрос; видит ограничения информации; адаптируется к изменениям, возникшим в результате получения новой информации; справляется и знает, как обращаться с конфликтной информацией и идеями |
Вудраф Ч. Центры развития и оценки. — М.: HIPPO, 2005.
Продолжение Ч>
[ 22 ]
[ 23 ]
Assessment Center для руководителей
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
Таблица 4 (продолжение)
| КЗ | Адаптация в ситуациях изменения. Генерирует варианты; оценивает внедренные варианты, исследуя положительные и отрицательные результаты; заранее просчитывает влияние предлагаемых вариантов на других; предвидит реакцию других; проявляет инициативу и обладает здравым смыслом |
| К4 | Организованность, обеспечивающая продуктивность работы. Определяет приоритеты; планирует «назад» от момента срока сдачи проекта; определяет составные части задач; распределяет их выполнение по времени; предвидит потребность в ресурсах; распределяет ресурсы по задачам; ставит цели сотрудникам; управляет своим и их временем |
| К5 | Стремление достичь результата. Готов идти на риск ради достижения результата; определяет место принятия решения во времени; вводит инновации или адаптирует существующие процедуры для получения результата; берет на себя решение проблем; лично переживает за решение проблем; предлагает новые идеи; ставит цели, бросающие вызов; намеревается завоевать новый бизнес; выставляет собственные цели; видит области необходимого саморазвития; приобретает новые знания и навыки; принимает новые вызовы |
| Кб | Уверенность в себе, необходимая, чтобы идти своим путем. Выражает и передает уверенность в собственных силах; готов принимать и поддерживать решения; смело общается с руководителями; стремится брать на себя просчитанный риск; знает, в каких сферах не имеет достаточного опыта |
| К7 | Чувствительность, чтобы видеть точку зрения окружающих. Прислушивается к точке зрения окружающих; принимает в расчет потребности окружающих; рассматривает ситуацию с позиции других людей; сопереживает; знает об ожиданиях окружающих |
| К8 | Сотрудничество, необходимое для работы с другими людьми. Вовлекает других в область своих идей; информирует окружающих; пользуется доступными услугами обеспечивающих служб; использует навыки членов команды; открыт к идеям и предложениям окружающих |
| К9 | Терпение, чтобы побеждать в долгосрочной перспективе. Придерживается стратегического плана; не уходит в сторону; жертвует настоящим ради будущего; когда ситуация неблагоприятна, выжидает время |
Приведем еще один пример отдельных компетенций из модели для сравнения с предыдущими компетенциями (табл. 5).
Таблица 5.Пример отдельных компетенций1.
| Ориентация на команду | Высокое уважение командной работы и сотрудничества; готовность к активной поддержке командных процессов; добровольный отказ от использования своих преимуществ в пользу группы |
| Эмоциональная стабильность | Уравновешенные эмоциональные реакции с незначительными колебаниями; быстрое преодоление поражений и неудач; ярко выраженная способность ~~~ к контролю собственных эмоциональных реакций |
| Ориентация на действия | Способность и воля к быстрому превращению принятых решений в целенаправленную активность, а также к защите выбранного способа действий от других альтернатив |
Продолжение Ь
Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. — Харьков: Гуманитарный центр, 2004.
[ 24]
[ 25 ]
Assessment Center для руководителей
Таблица 5 (продолжение)
| Уверенность в себе | Эмоциональная независимость от суждений других; высокое убеждение в самоэффективности; высокая уверенность в себе касательно собственных способностей и предпосылок достижений |
| Гибкость | Высокие способности и готовность ориентирования в новых или непредвиденных ситуациях и терпимость к неопределенности; открытость для новых перспектив и методов; высокая готовность к изменениям |
| Мотивация достижения | Готовность к столкновению с масштабными требованиями к качеству; мотив к предъявлению высоких требований к собственным достижениям; большая готовность к усилиям, мотив к прогрессирующему увеличению собственных достижений |
Сегодня наиболее оптимальным количеством компетенций в модели считается 8—12; чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее ее применять, поскольку человек способен одновременно отслеживать не более 12 параметров.
Экспертами был определен ряд требований к модели компетенций, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся:
• ясность и легкость для понимания — это означает, что модель легко читается, написана простым язы-
ком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;
• релевантность или полезность для всего персонала,
к которому относится модель, предполагает, что мо
дель описывает поведение, которое существенно для
эффективной работы на всех позициях, охватываемых
моделью, а не только для отдельных работников;
• учет ожидаемых изменений (направленность на бу
дущее) предполагает, что модель включает в себя
возможные изменения (во внешней среде, на рынке;
развитие и введение новых технологий и т.д.), кото
рые могут повлиять на деятельность компании;
дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;
справедливость по отношению ко всем предполагает включение стандартов успешной деятельности,
[ 26 ]
[ 27 ]
Assessment Center для руководителей
имеющих отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;
• восприимчивость контексту предполагает, что компетенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компании, культуре.
Дальнейшие исследования компетенций привели к их классификации и появлению нескольких видов относительно типов работ. Д. К. МакКлелланд приводит следующие виды компетенций:
1) для технических специалистов (у других авторов,
экспертов по компетенциям этот тип фигурирует
как профессиональные или профессионально-тех
нические компетенции);
2) для продавцов;
3) для работников служб социальной и прочей помощи;
4) для менеджеров;
5) для предпринимателей.
В целом при разработке компетенций компании чаще всего останавливаются на варианте общекорпоративных
компетенций — обязательных для всех и отражающих стандарты поведения и работы в компании в целом и На профессиональных компетенциях1, создаваемых под чп редел енные функциональные направления деятельно -|ги. Отдельное место в словаре компетенций занимают компетенции специалистов по продажам.
Во многих случаях главными целями внедрения модели ► омпетенций в компании является повышение организационной культуры и формализация стандартов деятель-Ж)сти. Поэтому обязательным условием успешности этой инициативы является поддержка высшим руководством • омпании.
Выводы
1. Компетенция отличается от любого другого критерия оценки наличием
поведенческих индикаторов, что позволяет прогнозировать эффектив
ность и успешность оцениваемого.
2. Модель компетенций разрабатывается для конкретной организации
(профессии, должности, группы должностей), и потому две компетенции
с одинаковыми названиями из разных моделей могут существенно раз
личаться.
3. Эффективная модель компетенций содержит в себе до 12 компетен
ций и соответствует перечисленным в этом разделе требованиям.
■
Разработка профессиональных компетенций — довольно сложный и кро-ливый процесс, занимающий годы, в крупных компаниях.
[ 28]
[ 29 ]
Assessment Center для руководителей
4. Обязательным условием разработки и внедрения эффективно работающей модели компетенций является поддержка высшего руководства компании.
Шкалы измерения компетенций
В процессе работы с компетенциями эксперты заметили различия в интенсивности и масштабности проявлений поведенческих индикаторов. Например, при рассказах о достижениях определенных результатов в работе некоторые испытуемые описывали больше различных действий на пути к цели, чем другие. Аналогичные факты выявлялись при наблюдении за лучшими и средними работниками. На основе подобных многочисленных наблюдений и исследований был сделан вывод о том, что поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы. Исследователями были описаны наиболее типичные и часто встречающиеся параметры распределения компетенций по уровням:
• интенсивность или завершенность действия описывает, насколько сильно намерение (или личное качество человека) совершить что-то. Например, в компетенции «Ориентация на достижение» человек
может работать просто для того, чтобы выполнить работу хорошо, а может стремиться соответствовать лучшим работникам;
широта воздействия описывает число и положение людей, на которых воздействует человек, выполняя работу. Лучшие работники по сравнению со средними чаще всего решают большее количество проблем, чем входит в их официальные обязанности. Например, наиболее эффективные работники предлагают и реа-лизовывают проекты, результаты которых оказывают влияние на работу многих подразделений, работников компании (внедрение автоматизированной системы управления в компании — деятельность, влияющая на большую часть компании). Среднеэффективные — ограничиваются нововведениями, охватывающими своим воздействием только круг непосредственных обязанностей (приобретение калькулятора для себя)т"~
в компетенциях, связанных с мышлением и решением проблем, где во внимание принимается множество факторов, причин, концепций, оценивается сложность анализируемой информации. Например, человек может руководствоваться здравым смыслом и прошлым
[ 30 ]
[ 31 ]
Assessment Center для руководителей
опытом для решения проблем, а может собирать идеи, наблюдения, вопросы в единую концепцию и находить ключевой вопрос решения проблемы;
• количество дополнительных усилий и времени, затраченных на реализацию задачи.
Некоторые компетенции обладают уникальными измерениями, например компетенция «Уверенность в себе» имеет вторую шкалу — «Работа с неудачей», которая описывает, как человек справляется с неудачами и управляет своими эмоциями, мыслями. Компетенция «Инициатива» измеряется во времени, то есть насколько далеко в будущее устремлены сегодняшние действия человека, поскольку наиболее успешные работники планируют свою деятельность на более длительную перспективу. Большинство компетенций разносятся по уровням шкалы на основании двух-трех параметров.
Экспертами разработано значительное число шкал компетенций, знакомство с которыми может быть полезно при разработке модели компетенций для определенной компании.
В целом, существует большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных, когда фик-
сируется наличие положительного или отрицательного индикатора, и заканчивая многоуровневыми шкалами, количество уровней в которых может быть любым — от I до 11. Уровни шкал могут обозначаться цифрами (1,2, }), буквами (А, В, С, D, Е) или описаниями (мастерский, экспертный, базовый, недостаточный, неприемлемый и I д.). Каждая компания при разработке модели компетенций определяется с выбором шкалы сообразно своему падению и задачам, ставящимся при реализации компе-тентностного подхода. Мы приведем несколько примеров шкал измерения компетенций.
1. Бинарная шкала:
• удовлетворительно;
• неудовлетворительно.
Для примера компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале будет выглядеть так, как показано в таблице 6.
Таблица 6.Компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале
| Самоконтроль | |
| + | - |
| Контролирует внешнее проявление эмоций | «Срывается», кричит, много жестикулирует |
Продолжение Ь
[ 32 ]
[33]
Assessment Center для руководителей
Таблица 6 (продолжение)
| Самоконтроль | |
| + | - |
| Продолжает эффективно работать в усложненных условиях | Прекращает работать в усложненных условиях |
| Успокаивает других в стрессовых ситуациях | Избегает стрессовых ситуаций |
2. Трехуровневая шкала:
• ниже требований;
• соответствует требованиям;
• превышает требования.
Та же компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале будет выглядеть следующим образом (табл. 7).
Таблица 7.Компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале
| Уровни | Индикаторы компетенции |
| 3 | Вселяет веру в успех в сложных, стрессовых ситуациях |
| 2 | Справляется со стрессовыми ситуациями, контролирует проявление эмоций |
| 1 | Не контролирует эмоции в стрессовых ситуациях, «срывается» |
I Четырехуровневая шкала(табл. 8):
• компетенция не развита и работник не стремится ее
развивать;
• требуется и возможно развить компетенции;
• компетенция соответствует стандарту;
• работник показывает результаты выше, больше опи
санных в стандарте.
1пг>лица 8. Компетенция «Самоконтроль» на четырехуровневой шкале
| Уровни | Индикаторы компетенции |
| 4 | Помогает другим сохранять спокойствие и вселяет веру в успех в стрессовых ситуациях. В стрессовых ситуациях помогает другим эффективно выполнять свои обязанности, мобилизует их, организует работу |
| 3 | Реагирует спокойно на сложные ситуации, инициирует или продолжает обсуждение (или другие действия). Эффективно работает под давлением, сохраняя качество работы, спокойствие и объективность |
| 2 | Не контролирует эмоции: «срывается», разговаривает на повьь-шенных тонах; теряет спокойствие, объективность и самообладание в стрессовых ситуациях. Не справляется с негативными эмоциями, вызванными стрессом: впадает в пессимизм, снижает качество своей работы |
| 1 L | Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные эмоции, замыкается в себе. Не может выполнять обязанности в эмоционально напряженных ситуациях, нуждается во времени, чтобы успокоиться и вновь приступить к обязанностям |
[ 34]
[ 35 ]
Assessment Center для руководителей
Шкалы, содержащие в своем составе более 7 уровней, чаще всего не расписываются детально, а содержат обобщенные характеристики.
4. Одиннадцатиуровневая шкала:
• с 1 по 3 — недостаточно;
• с 4 по 6 — средне;
■
• с 7 по 9 — хорошо;
• с 10 по 11 — отлично.
Аналогичным образом можно распределить индикаторы компетенций по большему количеству уровней. Однако, моделируя модель компетенций, следует понимать, что количество уровней должно определяться из реальных требований к работе и возможностей персонала компании пользоваться разработанной моделью, поскольку излишняя ее сложность и многочисленность уровней может привести к затруднениям в применении.
Пример компетенции «Управление отношениями», разнесенной по разным шкалам, приведен в таблице 9.
Таблица 9.Компетенция «Управление отношениями», разнесенная по разным
шкалам
| Уровни | Индикаторы |
| 3 | Поддерживает внешние связи: • учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях; • активно управляет внешними контактами в бизнес-сети; • организует и использует любой случай, любые события для развития внешних связей |
| 2 | Строит отношения вне группы: • учитывает свое влияние на установление внешних контактов; • поддерживает регулярные двусторонние внешние связи; • устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса |
| 1 | Строит отношения внутри группы: • приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами; • приспосабливает форму представления информации к потребностям аудитории; • устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его собственную судьбу |
Выводы
1. Поведенческие индикаторы компетенций различаются по интенсив
ности и масштабности проявлений, образуя шкалу.
2. Количество уровней шкалы компетенций определяется в каждой ком
пании по-своему исходя из внешних и внутренних условий реализации
компетентностного подхода.
[ 36 ]
[ 37 ]
Assessment Center для руководителей
3. Шкалы, содержащие в своем составе более 7 уровней, не прописываются детально по уровням, а содержат обобщенные характеристики.
Методы анализа работ и моделирование компетенций
Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь — под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.
Модель компетенций разрабатывается на основе анализа работ1, который может проводиться несколькими методами:
1) прогностическое интервью;
2) критические инциденты;
3) репертуарные решетки;
1 Анализ работ — систематический процесс сбора и анализа информации о содержании работы, факторах успешного или неуспешного ее выполнения.
4) прямые атрибуты (сортировка карточек);
5) структурированные опросники;
6) анализ необходимой документации (бизнес-пла
нов, положений о подразделениях, должностных
инструкций и др.).
Каждый из методов имеет свои ограничения относительно должностного уровня опрашиваемого персонала И его качественного состава.
Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культурой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за от-* носительно короткое время собрать информацию, необходимую для моделирования компетенций. Главной отличительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.
[38]
[39]
Assessment Center для руководителей
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
Если в организации имеются документы, четко описывающие картину будущего организации (бизнес-стратегия, данные SWOT-анализа и др.), они используются при проведении прогностического интервью.
Обычно проведение прогностического интервью состоит в том, чтобы опросить небольшую группу руководителей, имеющих представление о будущей бизнес-стратегии организации. В дополнение к этой информации метод предусматривает обсуждение организационной культуры компании как существующей, так и будущей. Эксперты различают простое прогностическое интервью и полномасштабный прогностический анализ.
Простое прогностическое интервью состоит из нескольких блоков:
1) описание факторов, влияющих на развитие организа
ции (прогноз бизнес-среды компании на 3—5 лет);
2) постановка целей, ориентированных на ситуацию
в компании, которая сложится через 3—5 лет, фор
мулирование бизнес-стратегии для достижения
этих целей;
3) прогнозирование изменений в организационной
структуре, должностей, ключевых типов работ;
4) описание в терминах поведения требований к ра
ботникам, персоналу (знаний, навыков, ценностей
и др.), необходимых в свете всех вышеописанных
изменений.
Внимание!
Результатом этого раздела прогностического интервью являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников, необходимые для достижения целей бизнеса.
Вторая часть простого прогностического интервью •ключает в себя описание факторов организационной культуры:
1) описание существующей организационной кулъ-4
туры в терминах поведения (что работники делают
или не делают для достижения целей, стоящих пе
ред организацией);
2) описание желаемой организационной культуры
в терминах поведения (что работники должны или
[40 ]
[ 41 ]
Assessment Center для руководителей
не должны делать для достижения целей компании, сформулированных в первом разделе интервью).
Внимание!
Результатом этого раздела являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие свойства работников, позволяющие эффективно функционировать в необходимой организационной культуре.
Полномасштабный прогностический анализ проводится в компании, не имеющей определенной бизнес-стратегии, и включает в себя групповое (предпочтительно) или индивидуальное интервью с ключевыми руководителями высшего уровня, в обязанности которых входит разработка планов будущего развития компании. В структуру интервью помимо перечисленных в краткой версии первым номером входят несколько блоков:
1) рассмотрение и анализ макросреды организации
(внешнего окружения), включающей в себя эконо
мику, политику, социум, конкурентов и технологии;
2) обзор сильных и слабых сторон организации, угроз
и возможностей, присутствующих в ней, включа
ющих в себя финансовые и человеческие ресурсы,
внутреннюю политическую ситуацию, технологии и системы коммуникаций;
3) определение направления, в котором организация
движется, — миссия, цели компании в терминах
продукции и услуг, удовлетворения клиентов, ра
ботников;
4) формулирование способов достижения целей, страте
гии;
5) прогноз изменений организационной культуры,
требований к персоналу, потенциальных компе
тенций.
Внимание!
Результатом полномасштабного прогностического анализа (как и в случае краткого прогностического интервью) являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие характеристики работников, позволяющие достигать целей компании и функционираватй необходимой для этого организационной культуре.
Метод «Интервью по критическим инцидентам» был разработан американским психологом Дж. Фланаганом И представляет собой процедуру сбора наблюдаемых
[42 ]
[ 43]
Assessment Center для руководителей
инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.
Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:
1) имел начало, окончание, выводы; описывал не са
мые крайние или редкие случаи из рабочей прак
тики;
2) влиял на результат работы.
Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять ра-
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
боту и достигнуть поставленной цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое И многообразное представление о содержании работы. 11 риведем несколько примеров критических инцидентов, связанных с работой (табл. 10).
Таблица 10.Примеры критических инцидентов, связанных с работой
| Должность | Критический инцидент |
| Переводчик | На «круглых столах» международной конференции в условиях внезапно отказавшей аппаратуры синхронного перевода смог оперативно организовать и перестроить работу с помощью других переводчиков |
| Инженер-Яроектировщик | Предложил новый вариант расчета нагрузки при проектировании электрики завода, который был реализован |
Интервью по выявлению критических инцидентов со-кшт из нескольких этапов:
1) подготовка — включает в себя сообщение интер
вьюируемому о целях, конфиденциальности и по
рядке прохождения интервью;
2) определение рабочих целей интервьюируемого,
ориентированных на достижение результата;
[ 44 ]
[45 ]
Assessment Center для руководителей
3) выяснение общего представления об инциденте,
определение названия инцидента;
4) выяснение контекста, в котором инцидент произо
шел _ ще, как, по каким причинам и кто участво
вал и т. п.;
5) выяснение роли интервьюируемого в инциденте —
что делал, думал, как развивались события, что мог
бы сделать по-другому;
6) создание схемы инцидента, в которой фигурируют
последовательность событий инцидента, что де
лал/не делал интервьюируемый, знания, навыки,
качества, свойства, которые использовал интер
вьюируемый для достижения результата;
7) окончание интервью включает в себя повторение
основных моментов обсуждаемого инцидента, их
проверку и запись.
При проведении интервью по критическим инцидентам важно задавать открытые вопросы, не критиковать интервьюируемого и не переходить на жанр консультации. Одно интервью занимает примерно 1,5 часа, в течение которых необходимо обсудить 2-3 инцидента как с положительным, так и с отрицательным результатами.
Внимание!
Результатом сбора информации методом критического инцидента является описание необходимых качеств личности и способностей, наличие или недостаток которых оказало существенное влияние на результат инцидента.
Следует помнить, что люди не очень охотно рассказы-па ют о своих неудачах, и здесь важен профессионализм интервьюера. Этот метод анализа работ рекомендуется применять к сотрудникам, занимающим должности не ныше среднего уровня менеджмента.
Метод «репертуарных решеток» был разработан американским психологом Д. Келли в качестве теории, объясняющей, как люди воспринимают окружающий мир и каким < >оразом это восприятие влияет на их поведение. Экспертами в области моделирования компетенций этот метод был
Ыимствован для анализа работ. Он обеспечивает структур-
• '•*•—"W
иыи подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Метод не предполагает заранее установленных рамок Для описания характеристик, а позволяет опрашиваемым привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы.
[46]
[ 47 ]
Assessment Center для руководителей
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
Этот метод имеет ограничения, поскольку требует для сравнительного анализа как минимум трех высокоэффективных и трех менее эффективных сотрудников, находящихся на одном должностном уровне и выполняющих похожую работу. Эксперта (руководителя), знающего качество работы эффективной и менее эффективной группы работников, спрашивают, чем два сотрудника из одной либо разных групп похожи между собой и чем они отличаются от третьего по выполнению работы. Проводятся последовательные сравнения между работниками и таким образом выявляются характеристики, которые необходимы для эффективного выполнения работ. По сути, интервью с использованием метода репертуарных решеток является вариантом структурированного интервью. Для проведения анализа работ методом репертуарных решеток необходимы специально подготовленные специалисты.
Внимание!
Результатом этого метода анализа работ являются конструкты, описыва-Ш ющие знания, навыки, свойства, необходимые для успешной работы.
Конструкты являются основой компетенций и могут использоваться в качестве индикаторов.
Метод «прямых атрибутов (сортировка карточек)» является наиболее простым и быстрым и способствует получению информации, необходимой для моделирования компетенций. Он основывается на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывают влияние на успешность выполнения работы сотрудников. Карточки описывают большинство моделей поведения, в измерении которых обычно заинтересованы организации. Простота метода компенсируется обязательностью его применения только в качестве дополнительного инструмента к другим методам анализа работ и необходимостью наличия специального словаря компетенций, распределенного по отдельным карточкам. Суть метода заключается в том, что после предварительного интервью с экспертом, в процессе которого выясняются критичные для успешной работы знания, навыки, свойства, эксперту предлагают определить приоритетность компетенций исходя из словаря. В словаре выбирают компетенции, которые отражают наиболее критичные для успешной работы знания, навыки, свойства.
Внимание!
Результатом анализа работ по этому методу является готовая модель, включающая в себя компетенции, расположенные в порядке приоритетности.
[ 48 ]
[49 ]
Assessment Center для руководителей
Анализ работ с использованием специальных структурированных опросников является довольно распространенным методом, позволяющим относительно быстро и подробно получить картину требований к работе и к личностным свойствам, которые необходимы работнику, чтобы им соответствовать. Существуют готовые структурированные опросники для анализа работ (например, система профилирования работы WPS), также компании могут разрабатывать собственные опросники исходя из задач, стоящих перед ними при внедрении компетент-ностного подхода. Суть метода заключается в том, что опрашиваемый отвечает на вопросы относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний и т.п., после чего полученная информация обрабатывается (в автоматизированных системах генерируются отчеты), и в результате получается обобщенная картина требований к работнику для эффективного выполнения его работы.
Изучение необходимой документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, кодексы и др.) является неотъемлемой частью анализа работ и в большинстве случаев предваряет другие методы анализа.
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
В целом, планируя проведение анализа работ и моделирование компетенций, следует помнить, что наиболее полную и сбалансированную информацию можно получить, используя несколько методов анализа одновременно, например прогностическое интервью, критический инцидент и метод прямых атрибутов. Либо структурированный опросник, прогностическое интервью и критический инцидент и др.
После принятия решения в компании о том, что будет создаваться модель компетенций, разрабатывается детальный план реализации этого проекта, который включает в себя несколько обязательных этапов:
• создание проектной команды (при необходимо
сти — ее обучение) для анализа работ и моделиро
вания компетенций;
• определение должностей (групп должностей), для
которых будет создаваться модель компетенций,
определение экспертов, необходимых к привлече
нию для анализа работ;
• формализация и планирование методов анализа ра
бот, составление графиков проведения интервью,
встреч с экспертами;
[ 50 ]
[ 51 ]
Assessment Center для руководителей
• 
проведение анализа работ, сбор информации;
• анализ собранной информации и проектирование
модели компетенций;
• тестирование модели компетенций;
• запуск модели компетенций в работу.
После создания модели компетенций возникает задача ее интеграции с такими блоками работы с персоналом, как подбор, оценка, развитие и обучение, кадровый резерв, мотивация и система оплаты труда. Важным является соотнесение модели компетенций с оценкой персонала (не важно — регулярной или при подборе). В рамках российского законодательства профессиональная деятельность работников предприятий регулируется должностными инструкциями, наличие которых является обязательным, а также другими внутренними нормативными документами. Поэтому профили должностей или требования к должности являются дополнительным регулирующим профессиональную деятельность работников документом. По сути, профиль должности — это компетенции модели, распределенные по разным уровням развития относительно оценочной шкалы в соответствии со спецификой должности, работы, на которую
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
формируется профиль. На рисунке 2 показан пример профиля.
Работа по созданию профилей должностей достаточно объемная и в то же время, очень тонкая, требующая привлечения экспертов, обсуждений и тестирования пилотных вариантов. Различают два подхода к созданию профилей должностей:
• подробное описание по компетенциям (уровням
развития компетенций) каждой существующей
должности (групп должностей) в компании. В та
ком случае количество профилей должностей равно
количеству должностных инструкций в компании;
• описание стандарта деятельности должностей, для
которых сформирована модель компетенций. При
таком подходе описание конкретного уровня разви
тия всех компетенций модели (например, 3-гол пя
тиуровневой модели) является требованием к долж
ности (профилем должности).
Каждый вариант создания профилей должности имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход наиболее адекватен для небольших компаний либо для ограни-
[ 52]
[ 53 ]
|
Assessment Center для руководителей
_____________ 1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
•ii-i i ного круга должностей. Создание профилей для всех Ллжностей в крупных компаниях, численность которых ■ьлее 3 тыс. человек, требует выделения этой деятельности в отдельный проект с привлечением дополнительных 1есурсов и команд исполнителей.
Выводы
| Р |
1. Компетенции формируются на основе анализа работ. 2. Анализ работ может проводиться при помощи разных методов и лучше использовать несколько методов сразу.
3. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description).
Assessment Center
Как метод оценки компетенций
Термин «Assessment Center» означает метод оценки компетенций, подразумевающий участие людей в ряде \ иражнений, имитирующих реальные рабочие ситуаций. Частники выполняют упражнения, и результаты сравни-Иотся с показателями (компетенциями), необходимыми
1ч работы, должности определенного уровня.
Первые методики, ставшие прообразом Assessment fcnter, появились еще в английской и германской армиях
[ 54 ]
[ 55 ]
Assessment Center для руководителей
в годы Второй мировой войны в процессе решения задач военного времени:
• отбор солдат, способных быстро обучаться работе на
новом сложном оборудовании (проводить курс обу
чения и только по его результатам выяснить, спосо
бен ли учащийся грамотно работать с радиопередат
чиком, было бы большой тратой времени и средств);
• выявление офицеров, способных руководить людьми
в любых условиях (хотя офицеры проходили обуче
ние, но уделялось мало внимания анализу способно
стей, необходимых для руководства людьми в любых
обстоятельствах. В итоге процент офицеров, терпя
щих неудачу в бою, был недопустимо велик).
Для решения этих задач нужны были методы выявления и оценки людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих потенциал для развития. Этими методами стали имитационные упражнения, специальные опросники и интервью, в дальнейшем послужившие основой Assessment Center.
В 1944 году Служба стратегических исследований (в будущем ЦРУ) для отбора разведчиков примени-
i.i метод имитационных упражнений, что впоследствии стало считаться официальной датой рождения Assessment Center.
Опыт германской и американской армий впоследствии тал родоначальником английского и американского подхода к Assessment Center, между которыми существует определенная разница в форме используемых упражнений их содержании.
Английский подход включает в себя:
ряд интервью, тщательно построенных, чтобы избежать дублирования;
неструктурированные дискуссии с нераспределенными ролями по определенной теме;
длинные письменные задания;
последовательность практических упражнений, в которых кандидатам приходится руководить людьми в ситуации решения проблем.
По контрасту в американском подходе распространены:
• дискуссии с распределенными ролями;
[56]
[57 ]
Assessment Center для руководителей
• имитационные упражнения один на один;
• индивидуальные деловые упражнения (In-Basket).
Длинные письменные задания несвойственны этой традиции. Обычно в государственных компаниях проводятся Assessment Center в соответствии с английским подходом; в корпоративном бизнесе стиль проведения Assessment Center более походит на то, что было разработано и использовалось в американской армии. В Европе первым применением метода Assessment Center было создание Отборочной комиссии для государственной службы в 1945 году, которая оценивала соответствие кандидатов для дипломатической службы. Она возникла как альтернатива действовавшей тогда системе отбора на основе полученного кандидатами образования, что было слабо применимо к поколению, молодость которого пришлась на годы войны.
Позже Assessment Center был использован американской телефонной компанией AT&T, разработавшей и реализовавшей длительную программу подготовки и профессионального роста менеджеров. Их задачей было выявить людей, способных сделать карьеру менеджера независимо от образования и предыдущего опыта. В распоряжении исследователей было множество методик для
валидизации1 Assessment Center. По его результатам, с определенными интервалами, исследователи последовательно :равнивали спрогнозированный и реально достигнутый фовень развития своих работников. После опубликования результатов AT&T ее опытом заинтересовались многие Фугие бизнес-ориентированные компании.
В дальнейшем специалисты AT&T решили Assessment L'enter сделать собственным бизнесом, создав консалтинговую компанию (предшественницу DDI), специа-жзирующуюся на выявлении и развитии человеческого котенциала. Влияние DDI существенно предопредели-|п содержание и стиль проведения Assessment Center Консультантами по всему миру. Начиная с 1960—1970 го-ков прошлого века наблюдается устойчивый растущий Врос на Assessment Center в европейских, американских и транснациональных компаниях.
Итак, Assessment Center является методом оценки жщ-1етенций. Помимо него существуют другие способы:
1 Валидизация — 1) процесс определения формальной, логической правиль-ети некоторого суждения или заключения, определение валидности; 2) про-СС оценки степени, в которой тест или другой измерительный инструмент йс гвительно измеряет то, для измерения чего он предназначен /Ребер А. Боль-)й толковый психологический словарь. — М.: Вече; ACT, 2001. — С. 113.
[ 58 ]
[59]
Assessment Center для руководителей
• наблюдение за поведением в процессе работы;
• интервью по компетенциям;
• специальные профессиональные тесты-опросники;
Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11).
Таблица 11.Сравнительная таблица способов измерения компетенций
| Метод оценки компетенций | Достоинства | Недостатки |
| Наблюдение за поведением в процессе работы | Систематичность. Простота. Дешевизна | Возможность применения только непосредственным руководителем. Затруднительность проверки возможного субъективизма руководителя |
| Специальные тесты-опросники | Относительная объективность. Экономичность использования с точки зрения временных ресурсов | Измерение знаний, а не навыков. Дороговизна разработки. Необходимость адаптации под конкретную компанию. Низкая вовлеченность работников, заполняющих опросник |
| Интервью по компетенциям | Относительная объективность. Довольно высокая вовлеченность людей, проходящих интервью по компетенциям | Возможность применения только специально обученным специалистом. Длительность процедуры, обусловленная индивидуальностью проведения |
| Метод оценки компетенций | Достоинства | Недостатки |
| Assessment Center | Самая высокая объективность. Приближенность решаемых задач к реальным условиям работы участников | Дороговизна. Сложность в разработке и организации |
В процессе накопления опыта оценки и измерения компетенций сформировалась определенная статистика относительно точности того или иного метода. Эксперта-м и приводятся данные относительно надежности различных методов (табл. 12)1.
Таблица 12. Пример данных, характеризующих точность методов оценки компетенций
| Метод оценки | Точность |
| Случайная оценка | -од |
| Рекомендации 1 | 0,3 |
| И нтервью | 0,7 |
| Структурированное интервью | 0,33 |
| Биографические опросники | 0,38 |
Продолжение Ь
СтадникА. Оценка персонала. — М.: ООО «Бегин Групп», 2005.
[ 60 ]
[61 ]
Assessment Center для руководителей
| Таблица 12 (продолжение) | |
| Метод оценки | Точность |
| Тесты способностей | 0,54 |
| Тесты на основе системных задач | 0,55 |
| Assessment Center | 0,68 |
Практически всеми исследователями признается самая высокая прогностическая валидность1 Assessment Center как метода оценки персонала.
Assessment Center — комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в компании), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности.
Для того чтобы модель компетенций могла быть эффективно применена в Assessment Center, она должна быть:
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
• компактной — насчитывать небольшое количество
значимых для работы в данной организации компе
тенций1;
• легко измеримой — все компетенции должны быть
расшифрованы с помощью четко фиксируемых ин
дикаторов (по 3—5 индикатора для каждого уровня
компетенции).
Assessment Center — целостный процесс, содержащий Ш себе несколько ключевых компонентов и подразумевающий возможность достижения одного и того же резуль-i.i га разными способами. Для него характерна гибкость Hi пользования инструментов, из-за чего два проведенных Assessment Center могут произвести различное впе-•1.11пение. Сессия Assessment Center может длиться от ■ пч'кольких часов до нескольких дней. Однако, как уже : ■ торилось выше, все они измеряют компетенции, асле-ижательно, все сфокусированы на поведении.
1 Прогностическая валидность — определение степени, в которой значения, полученные в ходе тестирования, оценки, являются прогностическими в отношении фактических успехов в деятельности /Ребер А. Большой толковый психологический словарь. — М.: Вече; ACT, 2001. — С. 116.
11 (1 личному опыту авторов модель компетенций должна насчитывать не lee 5—6 емких и значимых компетенций. Это оптимальное количество для ■юдения и фиксации. Даже если корпоративная модель включает в себя
Мымее количество компетенций, необходимо на этапе планирования и раз-Ьтки Assessment Center определить самые важные с точки зрения успешно-
■ на должности компетенции и моделировать оценку под них.
[ 62 ]
[63]
Assessment Center для руководителей
1. Основные понятия, история развития метода Assessment Center
В основе Assessment Center лежат имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность участников. Типы упражнений подразделяются в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи решаются работником индивидуально, в паре либо в группе (три и более человека). Соответственно этим ситуациям различают:
1) индивидуальные упражнения, включающие в себя:
• презентацию (участников просят провести презентацию
на заданную либо самостоятельно выбранную тему);
• In-Basket (индивидуальное письменное упражнение
включает в себя анализ многочисленной и разной
информации, ее структурирование и планирование
на ее основе какого-то промежутка времени — дня,
недели, месяца);
• парные упражнения «один на один» с «подсадными»
игроками («подсадной игрок» согласно сценарию
создает сложную ситуацию, а участник решает ее);
2) групповые упражнения, включающие:
• упражнения с распределенными ролями (каждому
участнику дается инструкция с информацией, общей
для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели);
• упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить).
Помимо упражнений в ходе Assessment Center могут me пользоваться специально разработанные профессиональные опросники (для оценки профессиональных компетенций), тесты и интервью по компетенциям. Суть имитационных упражнений заключается в том, "и о в процессе их выполнения участники проявляют необходимые и важные для успешной работы компетенции. Тесты, опросники и интервью направленъг«а шс же цели.
Уровень развития компетенций оценивается несколь-кими профессионально обученными наблюдателями-•кспертами, и на основании их согласованных оценок ■влаются заключения по участнику. В основе самой идеи
[ 64 ]
[ 65 ]
Assessment Center для руководителей
Assessment Center лежит мнение о том, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного упражнения, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате выносится только по совокупности и на основе выполнения нескольких упражнений. Достигается это в Assessment Center несколькими составляющими процесса:
• множественность методик — одна компетенция оце
нивается как минимум двумя методами (упражне
ниями);
• акцент на поведении — оценивается именно поведе
ние участника;
• моделирование рабочей реальности — ситуация
оценки максимально приближена к реальным усло
виям выполнения участником задач, составляющих
содержание его деятельности;
• объективность результатов — в процедуре оценки
участвует команда независимых экспертов-наблю
дателей. Каждый участник оценивается нескольки
ми экспертами в нескольких упражнениях, что по
вышает надежность полученных данных;
• согласованность оценки — итоговая оценка выно
сится только при согласии всех экспертов и пред
ставлении ими достаточных аргументов в пользу
своей оценки;
• продолжительность процедуры — оценка участни
ков является не одномоментной и продолжается,
как правило, от 1 до 3 дней, что дает возможность
дополнительной проверки и получения более досто
верных выводов;
• стандартизация условий проведения означает, что
каждый участник испытывает те же ситуационные
воздействия (нагрузку) и имеет равную возможность
проявить свои умения;
• предоставление обратной связи — в процессе и по
окончании оценочной процедуры оцениваемому
участнику экспертами предоставляется обратная
связь относительно результатов его участия.
Продолжительность Assessment Center может составлять от нескольких часов до нескольких дней, обычно используется второй вариант; нередко Assessment Center совмещается с элементами тренинга, превращаясь
[ 66 ]
[ 67 ]
Assessment Center для руководителей
в Центр Оценки и Развития. Assessment Center состоит из нескольких этапов:
1) подготовительный:
• определение целей оценки;
• создание модели компетенций или актуализация су
ществующей;
2) разработка процедуры Assessment Center:
• разработка плана-сценария;
• моделирование и/или адаптация упражнений;
• определение набора и последовательности оценоч
ных методик;
■
• обучение и подготовка экспертов;
• ознакомление оцениваемых участников с програм
мой Assessment Center;
3) проведение Assessment Center:
• согласование оценок наблюдателей — интеграцион
ная сессия;
• подготовка и написание отчетов по результатам
Assessment Center;
• обратная связь участников Assessment Center, раздача отчетов.
Поскольку Assessment Center является довольно дорогим и сложным в организации методом, обычно его используют в двух случаях: для отбора персонала на руководящие должности, где высока цена ошибки, или для продви-Ькения (кадровый резерв). Иногда Assessment Center может перерастать в Центр Развития и/или Самопознания. Главные отличия Центра Развития от Assessment Center включаются в том, что участники Центра Развития имеют возможность оценить самих себя и получить непосред-с i пенно в процессе выполнения упражнений представле-HI 1С о своих сильных и слабых компетенциях, влияющих m;i успешность профессиональной деятельности, а также Поупражняться в развитии необходимых компетенций.
Для успешного проведения Assessment Center необхр-[ДОмо выполнение ряда условий.
Во-первых, в компании должна быть разработана мо-|ель компетенций либо на ее разработку необходимо закладывать дополнительные ресурсы, планируя Assessment (enter (в принципе, если известно, какие компетенции
[ 68 ]
[ 69 ]
хотелось бы измерить, можно воспользоваться общеуправленческими, менеджерскими компетенциями, доступными в словарях компетенций, такими как, например, управление временем, работа в команде, планирование и организация, работа на результат и т.д.). Однако, используя готовые компетенции, необходимо быть уверенным, что именно они важны для позиции, на которую проводится Assessment Center. В противном случае может возникнуть ситуация, когда мы измеряем нечто, само по себе интересное и важное, но не имеющее отношения к должности, работе, по которой проводится оценка.
Во-вторых, для проведения Assessment Center необходимы имитационные упражнения, позволяющие наблюдать у участников при их выполнении нужные компетенции. Наиболее распространенный способ создания банка имитационных упражнений — настройка и адаптация уже существующих под специфику и условия должности, работы, на которые идет отбор.
Менее распространенный и значительно более дорогой способ обеспечить Assessment Сейегупражнениями — создание их с «нуля». Чаще всего в этом случае обращаются к экспертам в специализированные консалти н го вые ком-
пании, занимающиеся разработкой (дизайном) упражне-ний для Assessment Center. Разработкой имитационных упражнений (или настройкой существующих упражнений) могут заняться HR-специалисты компании, предварительно прошедшие обучение по этой технологии и/или имеющие опыт подобных разработок.
Для более эффективного проведения упражнений же-Ьательно, чтобы они были объединены какой-то общей
идеей или проходили по единому сценарию. Это позво-ияет личностно вовлечь участников в процесс и снизить [психологическое напряжение и тревожность участников,
обычно сопровождающие оценочные процедуры.
В третьих, обязательным условием проведения Assessment Center является наличие ведущего (администратора) и команды обученных наблюдателей, чья роль — наблюдение за участниками и фиксация поведенческих индикаторов, на основе чего формируется итоговаяоцен-1са. Наблюдатели могут быть подготовлены как внутри , Компании, так и приглашены извне, выбор зависит от ^особенностей организационной культуры и финансовых [Возможностей организации. Наиболее оптимальным 'Представляется смешанный состав наблюдателей, что
[ 70 ]
[ 71 ]
Assessment Center для руководителей
позволяет минимизировать субъективизм в случае, если среди участников есть знакомые наблюдателям люди, и одновременно уменьшить психологическое напряжение, чаще всего сопутствующее оценочным процедурам.
Четвертым условием проведения Assessment Center является наличие подходящего помещения и оборудования для запланированных упражнений и сценария.
Выводы
1. Существует несколько методов оценки компетенций, одним из самых
надежных среди которых считается Assessment Center.
2. Для проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда опре
деленных условий.
3. Упражнения для Assessment Center можно готовить с «нуля» либо ис
пользовать или адаптировать готовые.
4. Планируя Assessment Center, необходимо учитывать затраты на его
проведение, поскольку это один из самых дорогих способов оценки ком
петенций.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 774; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!