Стратегический анализ активов организации
Московский ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ Университет»
Кафедра проектного менеджмента
Методическое пособие
По выполнению ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА
По дисциплине
«Стратегический менеджмент»
Москва 2017
Введение
Методика проведения стратегического анализа деятельности фирмы и выбор направлений и путей ее совершенствования.
Анализ стратегической деятельности любой фирмы концентрируется на следующих вопросах:
1. Насколько эффективна действующая конкурентная стратегия?
2. Действительно ли фирма тратит максимальные средства на самые необходимые виды деятельности в ходящие в цепочку создания ценности для потребителя?
3. Как выглядит фирма с точки зрения масштаба, конкурентного облика и целей организации?
4. На сколько активы фирмы соответствуют стратегическим целям фирмы?
5. Каковы инновационные риски деятельности фирмы?
6. В чем сила и слабость фирмы, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?
7. На сколько благоприятно дальнее внешнее окружение фирмы?
8. Где сегодня находится фирмы по сравнению с конкурентами?
9. С какими стратегическими проблемами сталкивается фирма?
О том, как провести стратегический анализ фирмы можно прочитать в этом методическом пособии.
Методика данного анализа включает:
1. Определение места фирмы среди конкурентов
2. Проектирование и анализ цепочки ценности.
|
|
|
3. Определение масштаба бизнеса.
4. Анализ конкурентного облика организации.
5. Анализ цели организации.
6. Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности фирмы
7. Стратегическая оценка активов организации.
8. Оценка устойчивости и риска инновационной деятельности фирмы
9. Проведение SWOT - анализа.
10. Анализ дальней внешней среды.
11. Анализ стратегической позиции на рынке.
12. Определение стратегических проблем фирмы.
Определение места фирмы среди конкурентов
Раскрывая содержание первого блока данного алгоритма, студент должен:
1) представить характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек), раскрыв следующие их показатели:
- стратегические цели;
- основа конкурентного преимущества;
- ассортиментный набор (например, для стратегии широкой минимизации - это качественный базовый продукт без излишеств, нацеленный на широкий круг потребителей);
- приоритеты в производстве (например: для стратегии оптимальных издержек – придание товару дополнительных свойств и характеристик при умеренной цене.
|
|
|
- приоритеты в маркетинге (например, для стратегии сфокусированной дифференциации – это создание и рекламирование таких качеств нового товара, за которые покупатель готов платить в данном сегменте рынка);
- наиболее уязвимые места (например, для стратегии сфокусированной минимизации – это исчезновение узкого сегмента, занятие данного сегмента рынка более сильным конкурентом, сумевшим удовлетворить открывшуюся потребность)
Все эти характеристики должны быть оформлены в виде таблицы 1 и вынесены на демонстрационный лист. (описание стратегий может быть выполнено в виде нескольких, горизонтально расположенных на листе таблиц).
Таблица 1 - Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий
| Вид стратегии /отличительная черта | широкой минимизации издержек | широкой дифференциации | оптимальных издержек | сфокусированной минимизации издержек | сфокусированной дифференциации |
| Стратегические цели | |||||
| Основа конкурентного преимущества | |||||
| Ассортимент товаров | |||||
| Приоритеты в производстве | |||||
| Приоритеты в маркетинге | |||||
| Поддержка стратегии | |||||
| Наиболее уязвимые места стратегии |
2) определить преимущества и недостатки выбранной Вами стратегии, определить возможные причины удачи или неудачу выбранной стратегии.
2. Проектирование и анализ цепочки ценности
|
|
|
Цепочку ценностей инновационной фирмы можно представить, как это показано на рисунке 1:
Примерная цепочка ценностей
торговой компании:
| Основные виды деятельности фирмы: |
| Закупки |
| Продажи |
| Маркетинг |
| Управление персоналом |
| Дополнительные виды деятельности: |
| Технологическое развитие |
| Строительство |
| Совершенствование документооборота |
Примерная цепочка ценностей
производственной компании:
| Основные виды деятельности фирмы: |
| Закупки |
| Производство |
| Сбыт |
| Технологическое развитие |
| Дополнительные виды деятельности: |
| Маркетинг |
| Управление персоналом |
| Продажи |
Рисунок 1 – Примерная цепочка ценностей
Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Задача заключается в том, чтобы оценить издержки по видам деятельности и сопоставить их с аналогичными издержками конкурентов.
|
|
|
Для анализа цепочки ценностей, необходимо спроектировать тот набор взаимосвязанных видов деятельности фирмы от первичных операций до конечных, которые организация выполняет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и партнерами.
Для этого выделить два основных компонента: 1) Непосредственное проектирование цепочки ценностей и 2) Проектирование вспомогательных видов деятельности.
Ряд видов деятельности организация иногда передает на аусорсинг, какие виды деятельности компании «Antlers & hoofs ltd» можно передать на аутсорсинг укажите и поясните.
Число основных видов деятельности компании не должно превышать 5-7 направлений.
Результаты построения цепочки ценностей организации представляется в виде таблицы (пример оформленной цепочки ценности представлен в таблице 2) с последующими пояснениями для раскрытия ее содержания после таблицы.
Таблица 2 - Анализ цепочки ценности организации «Antlers & hoofs ltd» и ее конкурентов.
| Виды деятельности: | Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес) | ||||
| Фирма «А&H» | Фирма конкурент «Б» | Фирма конкурент «С» | |||
| 1. Формирование портфеля новшеств | 588 | 590 | 630 | ||
| 2. Формирование портфеля инноваций | 776 | 780 | 886 | ||
| 3. Ресурсное обеспечение | 294 | 300 | 310 | ||
| 4. Проведение НИОКР | 45,96 | 55,15 | 41,36 | ||
| 5. Техническая подготовка производства. | 114,91 | 137,89 | 103,42 | ||
| 6. Производство новшеств | 5038 | 5040 | 5039 | ||
| 7. Маркетинг | 114 | 137 | 103 | ||
| Вспомогательные виды деятельности. | Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.руб/мес) | ||||
| Фирма «А&H» | Фирма конкурент «Б» | Фирма конкурент «С» | |||
| 1. Закупки | 147 | 117 | 176 | ||
| 2. Управление персоналом. | 229 | 183 | 275 | ||
| 3. Технологическое развитие. | 1574 | 1259 | 1889 | ||
Определение масштаба бизнеса
Для анализа бизнеса с точки зрения масштаба необходимо ответить на следующие вопросы, ответы на которые необходимо дать в виде таблицы, с разъяснением встречающихся терминов и пояснением своего мнения по пунктам.
Таблица 3 - Анализ на корпоративном уровне.
| Наименование рассматриваемого аспекта. | Ответы на вопросы: |
| Масштаб бизнеса: | Каким бизнесом занимается компания? Какими видами бизнесов хочет заниматься? |
| Координата заинтересованных сторон: | Какие заинтересованные стороны может использовать компания для своих целей? |
| Взаимосвязанность | Каким образом виды бизнеса компании должны быть связаны друг с другом, если это это необходимо? |
| Средство для изменения масштабов | Внутреннее развитие, поглощение других структур, создание союзов, изъятие капиталовложений, координирование действий с заинтересованными сторонами (игнорирование интересов отдельных заинтересованных сторон) |
| Стратегические вопросы | В какие секторы бизнеса следует инвестировать? Следует ли сохранить текущий уровень инвестиций? Следует ли сократить инвестирование или даже отказаться от него? |
| Стратегические вызовы | Как компания может повысить ценность для потребителей ее отдельных видов бизнеса? Что может быть основой синергии между двумя и более видами бизнеса корпорации? |
Сделайте письменное заключение по результатам Вашего анализа.
Таблица 3 (продолжение) - Анализ на уровне бизнес-единицы.
| .Наименование рассматриваемого аспекта. | Ответы на вопросы: |
| Ассортимент продукции | Какой ассортимент продукции компания хочет предложить на рынке? |
| Охват потребителей | Какие категории потребителей компания хочет обслуживать? Какие потребительские запросы планирует удовлетворять? |
| Географическая координата | Где (в каких регионах) компания будет предлагать свою продукцию? |
| Вертикальный охват | Какие связи компания имеет (или хочет иметь) с поставщиками и заказчиками? |
| Координата заинтересованных сторон | Какие заинтересованные стороны компания может использовать для достижения своих целей? |
| Средства для изменения масштаба | Добавление/изъятие продукции, обслуживание новых потребителей или отказ в обслуживании прежних, выход на новые регионы или уход со старых, координирование действий с заинтересованными сторонами (или игнорирование интересов отдельных сторон) |
| Стратегические вопросы | В какие виды продукции следует инвестировать? Следует ли сохранить текущий уровень инвестиций, а может быть сократить инвестирование или вообще отказаться от него? Какие отношения компания хочет развивать с заинтересованными сторонами? |
| Стратегические вызовы | Каким образом можно выявлять и использовать возможности? Какова для этого наилучшая стратегия? |
Сделайте письменное заключение по результатам Вашего анализа.
Анализ конкурентного облика организации
Для оценки конкурентного облика организации также как и в предыдущем пункте заполнить таблицу в виде ответов на вопросы, но при этом учитывая состояние основных конкурентов данной компании. (Возможно оформление данного пункта в виде трех таблиц). После заполнения необходимо по каждому пункту привести пояснение и состояние конкурентного окружения организации.
Таблица 4 - Анализ конкурентного облика организации.
| Наименование рассматриваемого аспекта. | Ответы на вопросы : | ||
| Фирма «А&H» | Фирма конкурент «Б» | Фирма конкурент «С» | |
| Ширина товарной серии | Предлагаемый ассортимент | ||
| Характеристики продукции | Стиль, Дизайн, Сигнальные характеристики, Размер и форма. | ||
| Функциональность продукта | Общие показатели работы, Надежность, Продолжительность работы, Скорость, Вкусовые (предпочтения) характеристики. | ||
| Обслуживание | Техническая поддержка; Ремонт продукции; Наличие горячих линий; Обучение потребителей пользованию продуктом; Гарантии. | ||
| Наличие | Доступ через каналы дистрибьюции; Возможность оптовой покупки; Насколько быстро продукт может быть получен. | ||
| Имидж и репутация | Название бренда; Имидж продукции высшего качества; Репутация высокого качества обслуживания. | ||
| Продажи и отношение | Продавцы, умеющие в подробностях описать большое число продуктов; Тесные связи с каналами дистрибьюции; Давние отношения с крупным конечным пользователем. | ||
| Цена | Прейскурант; Скидки; Сравнение по параметрам работы и цены; Сравнение по параметрам цены и ценности. | ||
Анализ цели организации
Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Данный пункт раскрывается в виде таблиц с последующими пояснениями, отражающими индивидуальность компании.
Таблица 5 - Чего «Antlers & hoofs ltd» хочет добиться на рынке?
| Наименование рассматриваемого аспекта. | Ответы на вопросы: |
| Стратегическая перспектива: | Если говорить о рынке в целом, где организация хочет оказаться через 5, 10 или 15 лет, если отсчитывать от сегодняшнего дня? |
| Виды бизнеса: | Какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет иметь или сохранить, а от каких стремится отказаться? |
| Позиция | Какого места она хочет добиться по каждому виду бизнеса в показателях лидерства на рынке? |
| Продукты | (В отношении каждой товарной серии) какую рыночную долю компания хочет получить и за какое время? Какие типы новых потребителей она хочет получить? От каких конкурентов она хочет получить часть их доли? |
| Дифференциация | Какого типа дифференциации она хочет добиться? |
Сделайте письменное заключение по результатам Вашего анализа.
Таблица 5 (продолжение) - Чего «Antlers & hoofs ltd» хочет получить от своих заинтересованных сторон?
| Заинтересованные стороны: | Отношения организации с заинтересованными сторонами: |
| Акционеры/Владельцы | На какой уровень акционерной стоимости организация стремится выйти? Какие поступления прибыли (например, выраженные в показателе прибыли на инвестированный капитал) она ожидает от конкретных капиталовложений? |
| Сотрудники | Какого уровня профессионализма она хочет добиться от сотрудников всех уровней? Какой уровень вознаграждения хочет предоставить сотрудникам, занятым на всех уровнях? |
| Органы власти | Каким образом организация может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с теми или иными структурами? Что она может сделать для обеспечения хорошего управления обществом? |
| Потребители | Какого уровня удовлетворения потребителей и какой ценности для них она хочет добиться? Каким образом организация может помочь своим потребителям в достижении их целей? |
| Общество | Каким способом организация хочет продемонстрировать, что она – «хороший гражданин»? Существуют ли какие-то социальные проекты, которым она может помочь финансово или как-то иначе? |
Сделайте письменное заключение по результатам Вашего анализа.
6. Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности фирмы
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов фирмы составляется таблица (табл. 6), в которой используются данные отчетности фирмы из формы №2. При, а также данный из управленеского учета фирмы. При заполнении таблицы рекомендуется пользоваться терминами, описанными на рис. 2.
Таблица 6 - Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности инновационной фирмы, (тыс. руб.).
| Показатель | За прошлый период | За отчетный период | % к базисному значению |
| Продажи | 158017 | 243859 | 154,3 |
| Закупки | 125312 | 195087 | 155,7 |
| Доход | 33263 | 48772 | 146,6 |
| Затраты | 13520 | 18519 | 137 |
| Прибыль | 19743 | 30253 | 153,2 |
| Инвестиции | 14364 | 21958 | 152,9 |
| Чистая прибыль | 5379 | 8295 | 154,2 |
| Фонд развития | 5379 | 5200 | 0,96 |
| Дивиденды | 0 | 3095 | - |
Примечание. Данные в таблице условные.
По данным таблицы необходимо сделать выводы.
Например: так, данные таблицы 6 показывают, что в отчетном периоде фирма достигла высоких результатов. Прибыль выросла на 153,2%, и почти на такую же величину (154,2%) повысился показатель чистой прибыли. Положительным фактором роста прибыли явилось увеличение объема реализации (продаж) новых продуктов. Компания не добилась, какого либо снижения затрат. Увеличение чистой прибыли повлияло на выплату дивидендов, если в пошлом году компания отказалась от выплаты дивидендов собственникам, пустив все средства в фонд развития компании, то в этом году удалось выделить 3 млн. 95 тыс. рублей выделить в виде доходов на акции.
Используемые термины
Пояснения терминов (показателей), употребляющихся в таблице 6
| Операция | Показатель, Термин | Пояснения |
| = | Продажи | Выручка по отгрузке, совокупный объем реализации, совокупный приход всех денег (без учета кредиторских задолженностей |
| - | Закупки | Стоимость внешних закупок, включая комплектующие и сторонние работы, услуги |
| = | Доход | Продажи минус Закупки |
| - | Затраты | Прямые, косвенные затраты периода (управленческий учет) |
| = | Прибыль | Доход минус затраты |
| - | Инвестиции | Расходы, влияющие на увеличение прибыли, но не являющиеся затратами периода (внедрение технологий, лицензий, оборудования, основных средств), не относить направленное на увеличение оборотных средств, склада, высоколиквидных активов |
| = | Чистая прибыль | Прибыль минус инвестиции |
| - | Фонд развития | Направляемое на увеличение оборотных средств, склада, высоколиквидных активов |
| = | Дивиденды | Денежный поток собственникам (акционерам). |
Стратегический анализ активов организации.
Охарактеризуйте активы организации по категориям из таблицы 7.
Таблица 7 - Категории активов организации.
| Категории активов: | Обзор по активам организации |
| Финансовые | Размеры обязательств, размер капитала, ликвидность |
| Кадровые | Персонал - численность, навыки и умения – разновидности |
| Физические | Предприятие-тип, технологические процессы, выпускаемая продукция, оборудование, поставки, запасы, готовая продукция |
| Знания | О внешних структурах, о процессах - типах покупательского поведения |
| Политические отношения | Формальные и неформальные отношения с внешними структурами |
| Восприятие | Восприятие потребителей продукции компании, готовность компании отвечать на действия конкурентов |
| Организационные | Системы, структура, культура, процессы принятия решений |
Сделайте выводы о силе и слабости организации на основании информации о активах.
8. Оценка устойчивости и риска инновационной деятельности фирмы.
На основании формул устойчивости и риска инновационной деятельности определите устойчивость фирмы. Объясните логику каждого показателя, сделайте выводы.
Устойчивость фирмы можно определить по формуле:
У= 1,2Х1 +1,4Х2 +3,3Х3 +0,6Х4 +Х5
где Х1=Оср - Окр ; Оср - оборотные средства
А Окр - краткосрочные обязательства
А - общие активы
Х2=Кнак ; Кнак - накопленный капитал (остаток прошлых лет);
А
Х3=Пбал ; Пбал - балансовая прибыль;
А
Х4= К , К- капитал фирмы (основные фонды плюс нематериаль-
Д ные активы)
Д - общий долг фирмы;
Х5= V , V - общий объем продаж.
А
Если У>3, фирма устойчива, меньше 1,8 - неустойчива.
Риск инновационной деятельности фирмы определяется по формуле Z - фактора Альтмана:
Z - фактор=0,12Х1+0,0144Х2+0,03Х3+0,006Х4+0,999Х5,
где Х1;Х2;Х3;Х4;Х5 как в предыдущей формуле.
Если Z - фактор 2,99 - риск минимален, при 1,81 риск высок.
После подсчета показателей необходимо сделать вывод об устойчивости и риске инновационной деятельности фирмы.
9. Проведение SWOT - анализа.
Основная цель SWOT-анализа заключается в определении потенциальных стратегий организации. На первом этапе составляются максимально полные перечни факторов, указывающих на сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, формирующиеся в ее внешней среде.
Сильными сторонами организации могут быть высокая компетентность персонала; наличие надежных финансовых источников и собственных уникальных технологий; высокая рентабельность НИОКР; дилерская сеть и т. п.
Своими слабыми сторонами организация может признать неэффективную организационную структуру; низкий уровень мотивации персонала; высокие издержки производства; устаревшие технологии и др.
Примерами открывающихся возможностей могут быть формирование дополнительных групп потребителей; благоприятный законодательный климат; низкая активность конкурентов; увеличение покупательной способности населения т. п.
В качестве угроз могут рассматриваться такие факторы, как снижение темпов роста рынка; появление товаров-заменителей; усиление влияния поставщиков; невыгодные кредитные условия; изменения законодательства, приводящие к ограничению спроса на производимую продукцию; международные события, приводящие к снижению объемов экспорта или импорта, и др.
Основным структурным элементом SWOT-анализа является так называемая SWOT-матрица (рисунок 4).
Рисунок 4- Основная матрица SWOTанализа.
Сначала в ячейки Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) этой матрицы записываются группы соответствующих факторов. Затем перед аналитиком (экспертами) ставится задача заполнения четырех полей SWOT-матрицы (SO, SТ, WO и WТ) формулировками стратегий на основе попарного сопоставления факторов:
• в поле SO (Strengths / Opportunities) записываются перспективные направления стратегического развития организации на основе сопоставления ее сильных сторон и возможностей;
• в поле SТ (Strengths / Threats) указываются потенциальные стратегические преимущества организации на основе сопоставления ее сильных сторон и угроз;
• в поле WO (Weaknesses / Opportunities) записываются направления необходимых внутренних преобразований организации на основе сопоставления слабых сторон и возможностей;
• в поле WТ (Weaknesses / Threats) указываются ограничения стратегического развития организации на основе сопоставления слабых сторон и угроз.
По всем этапам необходимо дать письменную оценку.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 348; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!