Переосмысление бизнес-процессов
Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате BPR, должен сильно отличаться от традиционного, принимая при этом самые различные формы. Тем не менее различные перепроектированные процессы обладают многими общими харктеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина.
Не следует удивляться, что на разных предприятиях при проведении BPR повторяется одно и то же. Дело в том, что облик прошедшего BPR предприятия, так же как и облик традиционного предприятия, основан на нескольких изначальных предпосылках. Индустриальная модель строится на предпосылке, что работники обладают невысокой квалификацией, и им недостает времени и способностей для обучения. Поэтому задачи, предлагаемые этим работникам, должны быть очень простыми. Более того, Адам Смит доказывал, что люди работают наиболее эффективно тогда, когда им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им работа. Однако для того, чтобы связать все простые задачи вместе, требуются сложные процессы. В результате на протяжении двухсот лет предприятия принимали как должное неудобство, неэффективность и дороговизну сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. При BPR эта модель переворачивается с ног на голову: утверждается, что для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости, низких затрат и т.п. процессы должны быть простыми.
|
|
|
BPR и индуктивное мышление
Для того, чтобы оценить мощности, заложенные в современных информационных технологиях и представить себе все возможности их применения, необходимо пользоваться особым образом мышления, которым люди обычно не владеют и который приводит их в замешательство. Большинство менеджеров и директоров умеют мыслить дедуктивно. Это означает, что они могут определить проблему или проблемы, а затем найти решения и дать им оценку. Но применение BPR требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти мощное решение, а затем найти подходящие проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать, что эти проблемы у него есть. Так руководство Ford изначально считало, что их проблема - найти способ обработки счетов поставщика быстрее и с участием меньшего количества людей. Вместо этого они нашли такое решение, которое позволило им вообще избавиться от счетов.
|
|
|
Основная ошибка, которую допускают предприятия, рассматривая технологии - это то, что они рассматривают их с позиций существующих бизнес-процессов. Они задают себе вопрос: “Как можно использовать возможности, предоставляемые новыми технологиями, для того, чтобы усовершенствовать (рационализировать, улучшить) то, что мы уже делаем?” Вместо этого они должны спросить себя: “Как можно использовать новые технологии для того, чтобы делать то, чего мы еще не делаем?” BPR отличается от автоматизации тем, что оно связано с введением нового, с использованием последних возможностей технологий для достижения абсолютно новых целей. Один из самых трудных моментов при реинжиниринге - выявление новых, неизвестных возможностей технологии, которыми можно заменить то, что уже известно.
«(10)» Подход CPI (ContinuousProcessImprovement) и его японский аналог TQM (TotalQualityManagement) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.
|
|
|
CPI (ContinuousProcessImprovement) – философия и набор процедур постоянного мониторинга и анализа составного процесса, с использованием техники SPC и других, для выявления слабых мест, возможностей для улучшения и систематического применения этих улучшений.
В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом [1-2] было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления качеством и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются основой трансформации промышленности Японии и США.
«(11)»Этапы реорганизации
ЭТАП ПЕРВЫЙ: подготовка.
Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп-собственников, руководителей и работников разных уровней.
|
|
|
Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. реорганизация стратегический изменение кризисный
ЭТАП ВТОРОЙ: сбор информации и определение проблем.
Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели, намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг, проводится систематизация процессов реорганизации.
ЭТАП ТРЕТИЙ: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.
Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: организационно-техническое проектирование.
Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей
ЭТАП ПЯТЫЙ: социальное проектирование.
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием.
ЭТАП ШЕСТОЙ: преобразования.
Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.
Основные нотации моделирования бизнес-процессов. Использование информационных систем в рамках процессного управления.
Методология IDEF0
IDEF0 – методология функционального моделирования. С его помощью изучаемая система предстает в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков). Как правило, моделирование средствами IDEF0 – первый этап изучения любой системы.
В основе методологии лежат четыре основных понятия:
1) Понятие функционального блока – олицетворяет собой конкретную функцию в рамках системы. Каждая из сторон имеет определенную роль – верхняя сторона-управление, левая-вход, правая-выход, нижняя-механизм. Каждый функциональный блок должен иметь свой уникальный номер.
2) Интерфейсная дуга (стрелочка)
3) Декомпозиция
4) Глоссарий
Методология IDEF0 обладает следующими преимуществами:
1) Разработанные модели представляют полное и взаимосвязанное описание бизнес-процессов
2) Успешное построение процессной модели позволяет получить данные и требования, необходимые для разработки информационных систем, автоматизирующих деятельность предприятия
3) Разработанные модели являются наглядной картой
4) Существующие процедуры позволяют заказчику и аналитику достичь взаимопонимания
5) Накопленный опыт использования моделей для решения различных задач государственных и коммерческих организаций
Методология IDEF0 обладает следующими недостатками:
1) Сложно установить связи между моделями IDEF0 и другими моделями описания предметных областей деятельности организации
2) Жесткие ограничения при построении моделей
3) Количество функциональных блоков ограничено, что иногда приводит к необоснованной декомпозиции
4) Сложность восприятия моделей менеджментом организации
Методология IDEF3
IDEF3 является стандартом документирования технологических процессов, происходящих на предприятии, и предоставляет инструментарий для наглядного исследования и моделирования сценариев. Сценарием называется описание последовательности изменений свойств объекта, в рамках рассматриваемого процесса (например, описание последовательности этапов обработки детали в цеху и изменение её свойств после прохождения каждого этапа). Для эффективного управления любым процессом, необходимо иметь детальное представление об его сценарии и структуре сопутствующего документооборота.
Средства документирования и моделирования IDEF3 позволяют выполнять следующие задачи:
1) Документировать имеющиеся данные о технологии процесса
2) Определять и анализировать точки влияния потоков документооборота на сценарий процессов
3) Определять ситуации, в которых требуется принятие решения, влияющего на жизненный цикл процесса, изменение конструктивных, технологических или эксплуатационных свойств конечного продукта
4) Содействовать принятию оптимальных решений при реорганизации технологических процессов
5) Разрабатывать имитационные модели технологических процессов по принципу «как будет, если…»
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 157; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!