Ситуационные характеристики

· размер, пространственное расположение

· система вознаграждения, решаемые задачи

Удовлетворённость работой выше в группах среднего размера (5-6 чел.), а в больших группах (больше 6) человеку мало внимания.

Выделяют 3 важных пространственных параметра: наличие постоянного места, личное пространство, взаимное расположение мест.

Решение формальных задач в меньшей степени способствует развитию отношений между работниками

Система вознаграждения должна учитывать характер взаимоотношений в группе. Надо обращать внимание на взаимозависимость действий и дифференциацию в оплате.

 

43.

 

 

 

44.

В зависимости от характера коллектива его влияние на отдельного человека может быть и положительным, и отрицательным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе воздействовать на человека. Человек также пытается воздействовать на группу, делать ее более удобной для себя. Результат такого воздействия зависит от силы обеих сторон и может приобрести характер кооперации, слияния или конфликта.В случае кооперации между членом группы и коллективом устанавливаются доверительные и доброжелательные отношения, что благоприятно влияет на мотивацию и работника, и группы. Человек рассматривает цели группы как непротиворечащие собственным, он готов к поиску путей улучшения взаимодействия, переосмыслению своих позиций, воспринимает решения группы и готов поддерживать отношения с ней на взаимовыгодной основе. При слиянии человека с группой каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую. Человек строит свои цели исходя из целей группы, в значительной степени подчиняет собственные интересы групповым, идентифицирует себя с коллективом. В этом случае группа берет на себя заботу о человеке, рассматривает его проблемы и трудности как свои, старается оказать ему содействие в решении не только производственных задач, но и личных проблем. В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и коллектива и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу. Если конфликт порожден организационными факторами, его относительно легко разрешить, и он даже может привести к некоторым благоприятным последствиям: повысить мотивацию группы на достижение целей; группа будет выведена из устойчивого пассивного состояния, получит дополнительную энергию к действию; способствовать лучшему пониманию отношений и позиций в группе, уяснению работниками их роли и места в группе, более четкому пониманию задач и характера деятельности группы; активизировать поиск новых путей функционирования группы, новых подходов к решению задач, генерированию новых идей, касающихся отношений между ее членами.

Если конфликт между человеком и коллективом порожден эмоциональными факторами (недоверием, угрозами, страхом, завистью, ненавистью, злобой), он слабо поддается устранению и должен рассматриваться как нежелательная и отрицательная форма взаимоотношений.

 

45.

Конфликт – это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Для начала конфликта необходим инцидент – повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. При конфликте сознательное поведение одной стороны вступает в противоречие с интересами другой стороны.Выделяют следующие конфликты: Конструктивные, повышающие эффективность работы фирмы. Деструктивные, снижающие эффективность работы.

Причины конфликтов: 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей.

2. Устарелость организационных структур, нечёткое разграничение прав и обязанностей работников.

3. Ограниченность ресурсов. Выделение большей доли ресурсов одним, означает недополучение их другими членами коллектива.

4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива. Появление «любимчиков».

5. Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности. Функции закреплены в должностных обязанностях.

6. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

7. Неопределённость перспектив роста. Работник работает без энтузиазма, трудовой процесс становится тягостным и бесконечным.

8. Неблагоприятные физические условия. Устаревшее оборудование, шум, температура воздуха, неудачная планировка рабочих мест и т.д.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Нетерпимость менеджера к критике, невнимание к нуждам и заботам подчинённых, публичный «разнос».

10. Психологический феномен. Обида, зависть.

11. Недостаточный уровень профессионализма.

12. Неудовлетворительные коммуникации и плохая передача информации.

У всех конфликтов есть несколько причин. Вопрос о причинах конфликта – один из важных и сложных, так как часто на главную причину наслаиваются второстепенные, побочные. Надо искать глубинные, подлинные причины.

 

46.

Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Конфликт обладает как деструктивными(негативными), так и конструктивными(позитивными) последствиями. Деструктивные последствия конфликта могут проявляться в следующих формах:1.появляется или возрастает неудовлетворенность, ухудшается моральный климат, увеличивается текучесть кадров, снижается производительность труда.2.оказывается под угрозой возможность сотрудничества в организации в будущем.3.на фоне укрепления преданности своей группе усиливается непродуктивная конкуренция с другими структурами орг-ции.4.разрастаются непонимание и неприятие целей противоположной стороны.5.сворачивается взаимодействие и общение конфликтующих сторон, что повышает градус враждебности между ними.6.решение реальной проблемы отходит на 2 план, «победа» в конфликте становится самоцелью. Деструктивный конфликт губителен для коммуникаций сторон, так что решения приходится принимать в условиях сокрытия или искажения инф-ции, в рез-те они теряют мотивирующую силу. Достигнув апогея, такой конфликт вызывает у вовлеченных в него людей стресс. он разрушает орг-цию. Конструктивные последствия конфликта выражаются в повышении мотивации людей, более активном обмене инф-цией, согласовании различных позиций, стремлении сторон понять друг друга. Можно выделить несколько причин организационного кофликта:1.распределение рес-сов(они ограничены=>столкновение интересов различных лиц и групп).2.взаимозависимость задач(когда рез-т вашей работы зависит от выполнения работы другим чел. или группой, а они не справляются).3.различия в целях(специализация структурных подразделений и отдельных исполнителей предполагает наличие у каждого из них специфических целей, кот-е могут не совпадать).4.различия во взглядах(участники могут по-разному оценивать саму проблему, свою роль в ее решении и учитывать только те взгляды и аспекты ситуации, кот-е благоприятный для их группы или лично для них).5.неудволетворительность коммуникаций(др. словами, плохая передача инф-ции: мешает оценить ситуацию). Причины личностного конфликта обусловлены: 1.личтостный особенносьт сотрудников(от личных кач-в, представлений и ценностей, соц-демографических хар-к, знаний и опыта, умения контролировать свои эмоции, тревожности и т.д.).2.психических особенностях сел-ких взаимоотношений (проявляются в виде чувств и эмоций: симпатий и антипатий.). Конфликты, основанные на субъективной оценке событий о отношений, обусловленные причинами личностного хар-ра, труднее всего поддаются разрешению, т.к. связаны с психикой личности.

 

47.

Выделяют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает внутри человека по разным причинам, но наиболее часто — в ситуации, когда к субъекту предъявляются противоречивые требования в отноше­нии результата (цели) его работы либо требования, не согласующиеся с его частными потребностями и цен­ностями. Внутриличностный конфликт может оказать­ся реакцией на перегрузку или недогрузку. Межличностный конфликт затрагивает двух или более людей, противопоставляющих себя друг другу с позиций целей, взглядов, отношений и поведения. Это самый распространенный тип конфликта. 75—80% межличностных конфликтов в организации порожда­ются столкновением материальных интересов отдель­ных лиц или бывают результатом борьбы за ограничен­ные ресурсы. Часто причинами этого типа конфликтов явля­ются неудовлетворительные коммуникации, ведущие к непониманию и неверному толкованию информации в процессе общения.

Конфликт между личностью и группой возмо­жен как в формальных, так и в неформальных груп­пах, если кем-то из участников нарушаются установ­ленные нормы поведения. Когда ожидания группы входят в противоречие с ожиданиями отдельной лич­ности или последняя занимает позицию, отличающую­ся от позиции группы, между ними может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт — это противостояние или столкновение двух или более групп (формальных или неформальных) в организации. Когда расходятся интересы отдельных групп, это способно послужить причиной конфликта (например, между профсоюзами и администрацией или между структурными подразде­лениями, цели которых не совпадают).Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Одного из сотрудников назначили руководителем подразделения, но в коллективе на эту должность претендовала другая сотрудница. Она недовольна, что ее обошли, но говорить об этом не принято. И развивается скрытый конфликт, основанный на мотивах самоутверждения. При удобном случае она критикует бывшего руководителя, но в то же время отмечает и его достоинства (раньше было больше порядка, было лучше обеспечение ресурсами). Новый руководитель бросается исправлять недочеты, но благодаря недовольной сотруднице всплывает, что-то другое и так без конца.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива.

 

48.

Конфликт проявляется не сразу. Он развивается как процесс, в ко­тором выделяют четыре основные фазы.Первая фаза — возникновение конфликтной ситу­ации, т.е. такого положения дел (причина), при кото­ром интересы сторон объективно вступают в противоре­чие друг с другом, но до столкновения дело не доходит. Участники стараются не провоцировать друг друга, из­бегают обсуждения вопросов, чреватых разногласия­ми, используют тактику уклонения. В конце концов конфликтная ситуация может сгла­диться, если исчезнет породивший ее объект, в про­тивном случае проблемы продолжат нарастать, кон­фликт — развиваться, пока не перейдет во вторую фа­зу — инцидент с обязательным столкновением сторон.

Инцидент может возникнуть целенаправленно либо произойти случайно в силу объективных или субъек­тивных обстоятельств. Во втором случае существует возможность погасить его по инициативе оппонентов, если, переосмыслив сложившееся положение, они при­дут к выводу, что проблема существует только в их во­ображении или несущественна. Но инцидент, возник­ший по объективной причине, опасен тем, что молеет пе­рерасти в чувственно субъективный. Тогда участники, позабыв об истинной причине конфликта, способны проникнуться эмоциональной неприязнью к оппоненту.Направление развития кризисной ситуации во вто­рой фазе зависит от используемого межличностного стиля разрешения конфликта или выбора тактики по­ведения сторон среди следующих разновидностей:

• агрессия — открытая атака на противника;

• манипулирование — замаскированная атака;

• принуждение — решение конфликта в свою поль­зу любой ценой;

• капитуляция — уступка одним из участников;

• компромисс — позиционный торг («ты уступи мне — я уступлю тебе»);

• сотрудничество — взаимодействие, направлен­ное на устранение причины конфликтной ситуации («решив проблему, мы оба выиграем»).

Если причина конфликта не устраняется и кон­фликтная ситуация разрастается, процесс выходит из-под контроля и вступает в третью фазу — кризиса, со­стоящего из конструктивного и деструктивного этапов. В рамках конструктивного этапа возможность сотруд­ничества сохраняется (хотя и в специфических фор­мах) и оппонентов еще не поздно посадить за стол пере­говоров. На деструктивном этапе сотрудничество ис­ключается: стороны теряют самоконтроль, между ни­ми происходит разрыв отношений, и лучшее, что мож­но предпринять, — разъединить их.

Четвертая фаза развития конфликта — его завер­шение. Объективный конфликт исчерпывается с устра­пением или самоликвидацией его причины (объекта). Завершать эмоционально-субъективные конфликты го­раздо сложнее, так как даже после исчезновения объ­ективной причины участники сохраняют взаимную неприязнь, а это «мина замедленного действия», спо­собная «сдетонировать» в будущем, поэтому переход в данную категорию объективных конфликтов крайне нежелателен.

 

49.

Существут несколько достаточно эффективных способа управления конфликтной ситуацией, в частности структурные и межличностные. Структурные методы существуют 2 вида: предупреждение конфликтов; разрешение конфликтов. Предупреждающие – совокупность мероприятий, направленных на улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение по заслугам. При этом используют след. методы: разъяснение требований к работе (своевременное осведомление сотрудников об ожидаемых от них результатах, надо чтобы работники знали, чего от них хотят, что надо сделать), постановка общеорганизационных комплексных целей ( помогает объединить усилия, понимание каждым своих места и роли), применение системы вознаграждения ( люди рассчитывают на определённое вознаграждение и конструктивно решают проблемы). Разрешающие: используют власть руководителя, систематически конфликтующие подразделения сливаются в единое целое и перед ними ставится общая задача, создаётся интеграционный механизм для координации деятельности(общий заместитель, куратор) Межличностные методы: Уклонение – стремление уйти от конфликта, обойти ситуацию, провоцирующую конфликт. Сглаживание (приспособление) –недопущение обострения разногласий и сохранение хороших отношений. Одна сторона соглашается уступить другой, ориентируясь на результат «главное не проиграть». Метод может рассматриваться как временное перемирие, поскольку проблема не устраняется. Компромисс – это позиционный торг(я уступлю тебе, ты мне),в рамках которого выгоды и потери делятся поровну Поскольку обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике. Сотрудничество – совместный поиск и устранение причин возникновения конфликта, то есть проблема решается. Оппоненты договариваются не нападать друг на друга, а вместе работать над устранением конфликтной ситуации. Сотрудничество –это идеальный вариант поведения участников конфликта. Принуждение – это решение конфликта в свою пользу любой ценой. Оппонентов не интересует мнение друг друга, они ведут себя агрессивно, используют власть. Выигрыш одной стороны означает поражение другой.

50.

Переговоры – это процесс обсуждения проблемы несколькими заинтересованными лицами, не связанными отношениями прямого подчинения, в целях поиска взаимоприемлемого соглашения.

Задача переговоров: нахождение вар-та решения, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается в процессе обсуждения сближением позиций сторон на основании общности целей, поиска путей их достижения, сочетания интересов посредством взаимных уступок. При этом стороны сознают, что потери от компромисса значительно меньше, чем выгода, приоретаемая благодаря соглашению.

Основной ф-цией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, в той или иной степени устраивающего всех участников. Для урегулирования спорных позиций стороны могут привлекать офиц-х и неофиц-х посредников. В их обязанность входят сбор информации, уяснение проблемы, подведение итогов, но только не принятие решений.

Методы ведения переговоров:

Вариационный:партнерам предлагаются для обсуждения варианты соглашения, предварительно разработанные и основывающиеся на представлении об оптимальном решении данной проблемы в комплексе с др-ми проблемами. Переговоры с более слабыми опонентами.

Интеграционный:основыв-ся на общих интересах сторон и нацеливает переговоры на объединение этих интересов. Упор на имеющиеся точки соприкосновения и возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий. Перег-ры равных по силе и рангу оппонентов.

Наилучшей альтернативы: исходит из предположения, что любые переговоры могут окончиться неудачей, поэт. разумно, подстраховавшись, заготовить запасные вар-ты решений. Альтернативы разрабат-ся заранее, среди них выбирается наилучшая и с ней сравниваются основные предложения партнеров.

Уравновешивания позиций:предполагает тщательное изучение инициатив партнера. Если они приемлемы, то на их основе разраб-ся рабочий вариант рабочий вариант решения проблемы, который выносится на обсуждение. Перег-ры с более сильными партнерами. Эт.метод ориентирован не на защиту идей, которые могут вызвать раздражение уверенного в своей правоте соперника, а на корректировку его позиции в своих интересах с помощью уточнений, советов, мягкой критики.

Поэтапного достижения соглашения:основан на ситуационном подходе – постепенном (полном или частичном) пересмотре требований в случае появления новых обстоятельствили открытия новых возможностей. Нацелен на достижение компромисса и используется всложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров и решения влечет за собой серьезные негативные последствия.

52.

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное может проявляться в отсутствии веры и убежденности в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива.

 

53.

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности. Организационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен: четко определять цели и формулировать задачи; уметь адаптировать цели и задачи к изменениям; обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп; терпимо относиться к состоянию временной неопределенности; уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений. Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в кажд ом случае причины такого поведения.

54.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

В общем случае стратегия организационных изменений на пред­приятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов орга­низационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, нефор­мальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

Обоснование и определение общей перспективы организацион­ных изменений на предприятии, служащей ориентиром для по­становки конкретных целей, разработки стратегии, выбора систе­мы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

2. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

3. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно пре­дусматривать, что каждый член трудового коллектива будет свое­временно ознакомлен со своими новыми обязанностями и мо­делями поведения.

4. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предпри­ятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

5. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персо­нала предприятия.

6.Гарантированное стимулирование позитивного участия в про­цессе организационных преобразований каждого члена трудово­го коллектива.

Важное значение при обосновании и разработке стратегии организационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточ­но сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер.

---

Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 12; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!