Проектирование работы.

В ходе ПР решается кому и как следует действовать. ПР включает следующие основные этапы: (смотри по вопроснику).

Технология выполнения работы – это действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе исполнитель должен знать когда и как она должна выполняться, какова взаимосвязь работ. Знание того когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы работника в принятии решения о начале и месте выполнения работы. Знание того как должна выполняться работа, определяет его свободу в выборе средств.

Взаимосвязь работ влияет на необходимый характер воздействия исполнителей в процессе выполнения работы в целом. Выделяют 4 типа взаимосвязи: складывающаяся (труд групп работников, выполняющих одну и ту же операцию независимо друг от друга); полседовательная (не позволяет работнику приступить к своей операции, пока другой работник не выполнит предшествующую операцию); связанная взаимосвязь (конец работы одного исполнителя служит началом для работы другого, и наоборот); групповая взаимосвязь (одновременно участие всех работников в выполнении работ).

10.

Функция организации – подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей. В реализации функции участвуют: люди, экономические отношения, технические средства.

Основные методы проектирования работы следующие: построение работы, расширение масштаба работы, ротация работы, обогащение работы.

Во всех подходах присутствуют в той или иной степени масштаб, сложность, отношения по работе. В ходе их взаимосвязей выделяют три группы подходов:

1.модели построения и расширения работы ориентированные на масштаб.

2.модели обогащения и ротации ориентированные на сложность.

3.социотехническая модель, ориентированная на отношения по работе.

Модель построения работы. Ориентируется на максимально возможное уменьшение масштаба работы. Определяют следующие элементы работы: предполагаемые для выполнения операции; используемые методы; время и место работы; показатели выполнения работы; взаимоотношения человека и машины.

Модель расширения масштаба работы. Основывается на добавлении рабочих функций, операций или задач исполнителю. Плюсы: работник приобретает новые навыки и умения, а также новые возможности для самореализации. Минусы: у части исполнителей нововведения вызывают сопротивление.

Модель ротации работы. Перемещение исполнителя с одной работы на другую по горизонтали, что даст ему возможность приобрести новые профессиональные навыки.

Модель обогащения работы. Предусматривает добавление к исполняемой исполнителем работе новых функций и задач, что повышает ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы.

11.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда. В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника». С развитием промышленной революции и благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудится усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1.Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2.Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.

3.Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.

4.Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

5.Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

12.

Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворения, потребности.

Семь принципов: 1. Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются. 2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е). 3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R). 4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие. 5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R). 6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G). 7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

13.

Теория Герцберга базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

14.

В своей теории Д. МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые анализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация дает работнику возможность реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность: в том, чтобы избегать неприятностей, то есть препятствий в реализации трех названных потребностей. На основе своих исследований Д. МакКлелланд выделил 3 типа менеджеров:

Институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности.

Менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом эти люди более открыты и социально активны.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти, они тоже открыты и социально активны.

Основной вывод Д. МакКлелланда состоит в утверждении, что для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.

15.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

16.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс. Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

17.

Контроль – процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды. Для его осуществления необходимо наличие: объективных и существенных контролируемых показателей; критериев, позволяющих классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные либо как допустимые; системы и процедуры контроля.

Мониторинг – система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации. Контроллинг – система непрерывного планирования, контроля и анализа, ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Главная задача контроля – количественная и качественная оченка работы организации с обязательным устранением отклонений. Контроль бывает упреждающий (направлен на предупреждение отклонений сбоев) и результирующий (констатирует полученные результаты). Контроль тесно связан с функцией планирования, так что выделяют стратегический, тактический и операционный(предварительный, текущий и заключительный) контроль. Этапы процесса контроля:

1.устанавление параметров, с которыми будет сравниваться деятельность.

2.измеряются достигнутые показатели работы.

3.сравнение показателей.

4.окончательная оценка полученных результатов.

18.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри предприятия, так и налаживать внешние контакты. Для коммуникаций существенно что(информация) передаем и как(средства передачи) передаем. Средства информации – письмо, звуковые и световые сигналы, жесты, позы, тональности голоса и т.д. Коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные. Вербальные коммуникации - это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными. Невербальные коммуникации - это общение с помощью мимики, жестов, взглядов (недаром встречается выражение "говорящий взгляд"). В процессе общения вербальные и невербальные символы могут дополнять друг друга, а могут противоречить. Это связано с тем, что невербальное общение идет на подсознательном уровне и человек редко может контролировать свои поступки. В настоящее время невербальному общению уделяется особое внимание, так как оно более достоверно характеризует человека как личность и выявляет его истинные намерения.

Процесс коммуникации. Передающий информацию называется отправителем, а получающий – получателем. Этап отправки: Отправитель-формулирование значения-кодирование(определение носитедя+форма послания)-послание-передатчик. Этап получения: Приемник-раскодирование(восприятие послания, интерпретация послания, оценка послания)-принятие значения-получатель. Важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь – ответ получателя на послание.

19.

Контакты между людьми носят межличностный характер. Межличностная коммуникация играет важную роль в процессе управления организацией, так как решения многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей. Межличностная коммуникация делиться на вербальные и невербальные. В процессе коммуникаций могут возникать различные преграды. Шум – любое вмешательство в любой элемент процесса коммуникации, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие: многоуровневость, масштаб управляемости, централизация и другие обстоятельства, затрудняющие точную передачу сигнала. Из-за шума во всех элементах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания. Необходимо стремиться преодолеть или снизить его и передать смысл послания как можно точнее.

20.

Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Система связи коммуникативных потоков образует коммуникативную сеть, которая концентрирует внимание на потоках информации, а не на содержание. Коммуникативная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций. Вертикальная строится по линии от начальника к подчиненным. Горизонтальная осуществляется между равными по иерархии субъектами в организации. Диагональная между работниками разных уровней, не связанных между собой линейно.

Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого субъектпредпочитает строить обмен информацией. Оценка КСтиля производится по параметрам: открытость субъекта в коммуникации; адекватность обратной связи. По соотношению этих параметров выделяют 5 стилей: 1.открытие себя 2.реализация себя 3.замыкание в себе 4.защита себя 5.торговля за себя.

21.

Проблема (проблемная ситуация) возникает когда фактическое состояние дел не соотвествует необходимому состоянию или нужному результату; в будущем не обеспечит нужного результата. Проблема может проявится как кризис, быть повторяющейся, рассматриваться как угроза. Проблемы делятся на:

Структурированные. Известны и понятны. Имеют высокую степень определенности, укладываются в традиционные методы решения.

Неструктурированные. Спонтанные. С высокой степенью неопределенности и не укладываются в традиционные методы решения.

Решение проблемы – реакция организации на возникшую проблему с целью ее устранения. Принятие решения – процесс сознательного выбора лучшего варианта решения проблемы. Решения бывают управленческие (их решение – профессиональная обязанность менеджеров), запрограммированные (уже ранее встречались, решение их известно), незапрограммированные (явлюятся ноывми). Научный подход заключается в использовании научно обоснованных методов в процессе принятия решений. Рациональность решения: если достижение цели обеспечивается с минимальными затратами, то решение считается рациональным.

22.

Этап признания необходимости решить проблему:

1.Восприятие и признание проблемы. 2.Выявление сущности и формулирование проблемы. 3.Определение критериев успешного решения.

Этап выработки решения:

4.Разработка альтернатив. 5.Оценка альтернатив. 6.Выбор альтернативы.

Этап выполнения решения:

7.Организация исполнения решения. 8.Контроль над исполнением 9.Анализ выполнения решения.

Подходы к участию в принятии решения: индивидуальный и групповой подходы, совещательный, система участия, централизованный, децентрализованный, демократический.

Фактор, влияющие на принятие решений: Информационные ограничения; условия принятия решений(определенные, схоластически определенные, неопределенные); ресурсные ограничения(персонал, финансы, время); степень зависимости от внешней среды; негативные последствия; личностные оценки руководителя.

Основные требования, предъявляемые к решению: соответствие полномочиям; ответственность; целевая направленность; обоснованность; своевременность; непротиворечивость; эффективность; выполнимость; законность; простота и ясность изложения.

23.

Принятие решения – процесс сознательного выбора лучшего варианта решения проблемы.

Условия принятия решений:

Определенные. Информация о проблемной ситуации является полной и достоверной. В этой ситуации присутствует возможность построения формальной математической модели принятия решения.

Схоластически определенные. Информация о проблемной ситуации может быть задана в вероятностных показателях, причем вероятность каждого результата известна. Она будет определена объективно, если информации поступит достаточно для статистического достоверного прогноза. Такие ситуации называются решения, принимаемые в условиях риска.

Неопределенные. Информация вообще не имеет измеримого выражения или противоречива.

Методы принятия решений:

Парето-анализ; Моделирование; Эвристические методы; Ранжирование; Метод дерева решений; Диаграммы «рыбьи кости»;

24.

Принятие решения – процесс сознательного выбора лучшего варианта решения проблемы.

Стили принятия решений:

1) директивный, для руководителей предпочитающих простые, четкие решения проблем. Такие руководители принимают решения быстро, т к не стремятся анализировать большое количество информации и рассматривать много альтернатив. Принимая рациональные решения

2) аналитический, для руководителей, находящих комплексные решения, основанные на большом объеме информации. Такие руководители исходят из объективных, рациональных фактов и данных

3) концептуальный, руководители предпочитают анализировать широкий спектр информации. Такие руководители социально ориентированы и любят обсуждать проблемы (решения) с др людьми. Используют информацию поступающую не только из управленческих систем, но и от др людей. Стремятся найти творческое решение проблемы.

4) поведенческий для руководителей с обостренным чувством ответственности за др людей. Такие руководители должны обсудить решения лично с исполнителями, чтобы выяснить, как решение повлияет на каждого исполнителя. Способ достигать личных целей исполнителей.

25.

Принятие решения – процесс сознательного выбора лучшего варианта решения проблемы.

Ошибки и необъективные решения:

1. Излишнее доверие информации, поступившей от «специалистов». Специалисты такие же люди, у них свои предрассудки и предубеждения. Информацию лучше всего получать из разных источников.

2. Завышение ценности информации, полученной от других людей. Они могут знать об этой проблеме еще меньше вас. Их ценности могут отличаться от ваших. Главное – учитывать их мнение, но не опираться на него целиком.

3. Недооценка информации, полученной от других людей. Порой мы склонны не придавать значения информации, полученной от детей, представителей низшего социального слоя, «заводских рабочих» и даже женщин. Этого делать не следует, поскольку информация от таких групп поможет более полно оценить детали складывающейся картины.

4. Слышать только то, что хочешь слышать, видеть только то, что хочешь видеть. Опасайтесь предрассудков и ложных ожиданий, сохраняйте готовность принять любые открывающиеся перспективы

5. Не прислушиваться к голосу чувств и инстинктам. Настройтесь на свое интуитивное восприятие, и сможете, в конечном счете, принимать более выгодные решения.

26.

Власть – возможность оказывать влияние на поведение других людей. Появляется в связи с занимаемой должностью(должностная) или личным воздействием(личная). Должностная не проистекает из должности, а делегируется теми, кому он подотчетен. Может быть в любой момент ограничена или передана другому лицу. Личная приходит снизу от людей, как результат определенных достоинств человека, которого они наделяют властью над собой. Ими же власть может быть и отнята.

Источники власти:

Имеющие личную основу: Экспертная власть(опыт, образование, умения, таланты); власть примера(привлекательность, обаяние личности); право на власть; власть информации; потребность во власти(желание иметь влияние над другими).

Сформированы на организационной основе: принятие решения; вознаграждения; принуждение; власть над ресурсами; власть связей.

27.

Авторитет – власть, возникающая на основе того, что принимается людьми, с чем они согласны и что считают правильным. Выделяют три формы авторитета:

Формальный(должностной). Обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает руководителю занимаемая должность. Обеспечивает не более 65% влияния на подчиненных.

Функциональный. Формируется на основе знаний человека, умений, деловых качеств, опыта и таланта, отношения к людям и своей профессиональной деятельности.

Моральный. Складывается на основе нравственных качеств индивида (порядочность, ответственность).

Последние 2 формы имеют психологическую основу. Их нельзя навязать, формируются сами по отношению к другим людям. Их может заслужить любой человек, что даст ему определенную личную власть. Руководитель должен быть носителем всех трех форм авторитета.

28.

Доверие – внутреннее согласие с носителем авторитета и готовность действовать в соответствии с его установками, что означает признание необходимости, правильности и результативности его действий. Доверие дает более сильную власть чем авторитет.

Лидерство – особый тип управленческого взаимодействия лидера и последователей, при котором последователи сами дают лидеру власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с ее помощью побуждает последователей к достижению общих целей.

Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности.

Неформальное лидерство – влияние на людей через способности, таланты.
Эффективное лидерство – ориентированно на то что последователи МОГУТ иметь.

Неэффективное лидерство – на то что ХОТЯТ иметь.

29.

Стиль, реализуемый руководителем, оказывает существенное воздействие как на результаты производственной деятельности, так и на психологический климат в организации и является неотъемлемой частью мотивационного процесса в ней.

Выделяют три классических стиля руководства:

Авторитарный стиль. Единоличное принятие решения руководителем; жесткий контроль со стороны руководителя за выполнением решений с угрозой наказания; отсутствие интереса к работнику как к личности. Недостатки: возрастание вероятности ошибочных решений; перегрузки руководителя; подавление инициативы; неблагоприятный климат в коллективе. Рекомендуется использоваться в критических и кризисных ситуациях, когда времени и других ресурсов недостаточно.

Демократический стиль. Принятие управленческих решений на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, способствует получению хороших производственных результатов и т.д. Однако его реализация требует много времени и всяческих способностей руководителя.

Нейтральный стиль. Характеризуется максимумом демократии: все вправе отстаивать свои позиции, не стремлясь к их согласованию. Наблюдается минимум контроля со стороны как руководителя, так и коллег.

Ситуационный подход – использование каждого из стилей, в зависимости от ситуации.

Непоследовательный стиль – метание между стилями.

Алогичный стиль – непоследовательность в системе отношений управления.

30.

Управленческая сетка Блейка—Моутон в последнее время пользуется наибольшей популярностью среди концепций поведенческих стилей лидера. При пересечении переменных, или измерений лидерского поведения (на горизонтальной оси — интерес к производству, на вертикальной — интерес к людям), которые отражают характер расположения и связаны с человеческим сознанием и действиями человека, образуются зоны пяти основных лидерских стилей. Каждая из осей матрицы представляет собой девятибалльную шкалу.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Менеджерам, предпочитающим стиль 1.9, не хватает умений в таких важных областях, как принятие решений, планирование и организация рабочих операций, контроль за их осуществлением. При стиле 5.5 могут также потребоваться повышение квалификации и обучение по большинству вышеуказанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе с помощью обучения.

Модель Блейка—Моутон активно используется для выработки лучшего лидерского стиля поведения 9.9 у менеджеров через участие в программах обучения и подготовки.

31.

Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

· отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);

· структура задачи (регламентация труда);

· власть руководителя (объем должностных полномочий).

Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;

Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.

Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:

приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае — замены);

изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).

Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

32.

Согласно подходу Теренса Митчела и Роберта Хауса руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие - производительность, производительность - вознаграждение и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.

Предлагается 4 стиля руководства:

1. Стиль поддержки. Аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный стиль. Аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу;

3. Стиль, поощряющий участие. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации;

4. Стиль, ориентированный на достижение. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от 2 ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и их убежденности в том, что они могут воздействовать на внешнюю среду.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.

Другой характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду.

33.

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение. Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

· уровень требований, предъявляемых к решению;

· четкость и структурированность проблемы;

· степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

· вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

34.

Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение, производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство и т.д. В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два главных фактора, лежащих в основе большинства причин: ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней. По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и организации носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что стратегия выживания фирмы непосредственно зависит от того, будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом организация намерена его разрешать. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они, в свою очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать высоким искусством управления, создать в организации очень сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом. Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:содержания, смысла и значимости работы;оригинальности и творческого характера работы;увлекательности и интенсивности работы;степени ответственности и риска;и т.д.Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться в различных организациях. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.

35.

Подходы к установлению взаимодействия человека и организации. Включение человека в организационное окружение называют социализацией. Успешность социализации зависит от характеристик не только организационного окружения (части организации, с которой индивид сталкивается во время своей работы), но и человека. Проблемы, возникающие при взаимодействии человека и организационного окружения, ситуационны, но в основе большинства из них лежат два фактора, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты: а) ожидания и представления работника об организационном окружении и своем месте в нем; б) ожидания организации в отношении работника и его роли в ней. Человек вступает во взаимодействие с организацией, имея определенное представление как о себе и своих возможностях, так и об организации, и строит свои намерения в отношении нее исходя из собственных делен и текущих возможностей, предполагая занята в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение.

36.

Личностные характеристики человека. Все люди уникальны. Они по-разному выполняют оду и ту же работу, каждый по-своему проявляет себя в аналогичных ситуациях. Большое разнообразие расширяет возможности организации, но также порождает трудности в управлении, связанные с проблемами и конфликтами от взаимодействия человека с организацией. В планировании ролей организация стремится к стандартизации и унификации. Но поведение людей с трудом вписывается в стандарты. Чтобы решать проблемы между стандартизацией и поведением человека, необходимо знать как он воспримет себя и окружающих, его реакцию на различные стимулирующие действия, что для него приемлемо, а что – естественно. Три основополагающие личностные начала повеления человека: восприятие, критериальные основы поведения, мотивация.

37.

С одной стороны, индивид обладает свободой в выборе форм поведения. С другой стороны, он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти составляющие, можно выделить четыре предельных типа поведения человека в организации: Первый тип — полное принятие ценностей и норм поведения, существующих в организации. Результаты в основном зависят от его личных возможностей и способностей. Такой тип характеризуют как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип — полное следование нормам и формам поведения, принятым в организации, вопреки собственному несогласию с ее ценностями. Человека этого типа можно охарактеризовать как приспособленца. Третий тип — принятие ценностей организации, но отвержение существующих в ней норм поведения. Человека с этим типом поведения называют оригиналом, у него масса проблем во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Четвертый тип — неприятие ни норм поведения, ни ценностей организации. Это тип бунтаря, который находится в состоянии противоречия с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом, и с этой целью использует два подхода: а) подбирает людей с качествами, гарантирующими желаемое для организации поведение; б) влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном направлении. Возможности первого подхода ограничены, поскольку непросто найти людей с нужными характеристиками, к тому же как поведение работников, так и требования к нему могут меняться во времени, входя в противоречие с критериями, по которым люди отбирались в организацию. Второй подход базируется на способности человека обучаться поведению, т.е. менять свое поведение на основе осознания предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению окружением.

38.

Выделяют три типа обучения поведению: 1. основывающийся на рефлекторности действий человека, т.е. его способности вырабатывать представление о том, что хорошо, а что плохо, в результате определенных действий со стороны руководства. Например, если встречи с начальником чреваты для подчиненного негативными последствиями, то у него развивается условный рефлекс — желание скрыться с глаз при появлении шефа; если за какие-то действия неизбежно и немедленно следует наказание, то человек рефлекторно стремится избегать таких действий;

2.базирующийся на умении человека делать выводы из предыдущего опыта и менять свое поведение, т.е. формировать его путем сознательного осмысления результатов предыдущего поведения. Если действия имели благоприятные последствия, то их стремятся повторить вновь, если негативные — то желание вести себя и далее аналогичным образом существенно понижается;

3. опирающийся на наблюдения за поведением (обычно чужим). Регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие, человек автоматически подстраивается под них, перенимает их стиль, манеры, навыки, выполнения операций.

39.

Не умаляя важности каждого из трех типов научения, тем не менее следует констатировать, что исключительно важную роль в процессе целенаправленного формирования поведения человека в организации играет второй тип научения. Чему же учится человек в организации, какие стороны его поведения корректируются или меняются в процессе научения?

Во-первых, придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффективно работу, как и с кем коммуницировать в процессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается в организации более важным, а что менее важным в его деятельности, за что идет вознаграждение, что входит в оценку качества его работы.

Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально-процедурных действий, таких как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, получение и ответ на полученную информацию, временное оставление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т.п.

В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя, с кем иметь тесные отношения и от кого держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться, а кого опасаться.

В-четвертых, человек учится тому, как решать свои собственные задачи в организации, как добиваться своих целей. Так, например, он учится тому, как делать карьеру в организации, либо же тому, как добиваться определенных поощрений и вознаграждений. Может человек учиться и тому, как использовать возможности организации либо же возможности ее отдельных членов для того, чтобы решать свои личные задачи, не связанные с деятельностью организации. Работник может учиться тому, как избегать сложных и рискованных заданий, и даже тому, как, ничего не делая, создавать видимость, что он напряженно работает.

40.

Восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения (ОО), во многом носят индивидуальный характер. Можно выделить 4 предельных типа поведения человека в организации: полностью принимаются ценности и нормы поведения (поведение преданного и дисциплинированного члена организации); человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации (человек-приспособленец); человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения; индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Организация влияет на поведение человека, заставляя модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения. Для обучения поведению характерно наличие нескольких моментов: оно может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей; обучение не обязательно касается только собственно реального поведения, оно может касаться потенциального поведения, такого поведения, которое может быть осуществлено человеком, но которое не осуществляется им в его практике поведения; обучение поведению всегда выражается в изменении человека.

Деятельность человека всегда связана и инициируется с наличием у него определенных побуждающих начал. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями на человека, направляют его деятельность в определенное русло, придают этой деятельности определенную ориентацию и границы. Поведенческая реакция человека проявляется в том, что он выбирает, что и как ему делать. Изменение поведения человека можно рассматривать как следствие обучения поведению. Само же обучение поведению является функцией последствий для человека произведенных им действий, функцией последствий его поведения. Последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. Компенсация может производиться в различных видах. Компенсация играет исключительно важную роль в обучении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Может быть два подхода к выбору времени компенсации: непрерывная компенсация (компенсация после каждого случая действия человека) и периодическая компенсация (компенсация наступает не после каждого совершенного действия).В рамках периодической компенсации выделяют 4 типа: компенсация через фиксированный интервал времени; компенсация через переменный интервал времени; компенсация в зависимости от фиксированной нормы; компенсация в зависимости от переменной нормы.

41.

Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот. Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто "перетаскивает" за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок. Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».
Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления.
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием.

42.

К характеристикам членов группы относятся личностные характеристики человека, включая его способности, образование и жизненный опыт.

Структурные характеристики группы включают:

· коммуникации в группе и нормы поведения (кто с кем и каким образом контактирует)

· статус и роли (кто какую позицию занимает и что делает)

· личные симпатии и антипатии между членами группы

· силу и конформизм (кто на кого оказывает влияние, кто за кем следует, кто кого готов слушать)

Первые две структурные характеристики группы относятся больше к организационной стороне взаимодействия, а 3 и 4 – к структурным вопросам межличностных взаимодействий

Взаимная поддержка на основе симпатий и дружеских отношений способствует сплочению группы, повышает результативность

Сила и конформизм в отношениях между членами группы проявляются в виде общественного влияния окружения на человека. На индивида оказывают давление, требуя следовать принятым нормам и правилам, подчиняться интересам группы.

Единодушие в групповом поведении усиливает степень влияния на человека. При активном участии начальника в принятии решений подчинёнными градус конформизма в их поведении повышается.

Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 15; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!