BPR и индуктивное мышление
Для того, чтобы оценить мощности, заложенные в современных информационных технологиях и представить себе все возможности их применения, необходимо пользоваться особым образом мышления, которым люди обычно не владеют и который приводит их в замешательство. Большинство менеджеров и директоров умеют мыслить дедуктивно. Это означает, что они могут определить проблему или проблемы, а затем найти решения и дать им оценку. Но применение BPR требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти мощное решение, а затем найти подходящие проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать, что эти проблемы у него есть. Так руководство Ford изначально считало, что их проблема - найти способ обработки счетов поставщика быстрее и с участием меньшего количества людей. Вместо этого они нашли такое решение, которое позволило им вообще избавиться от счетов.
Основная ошибка, которую допускают предприятия, рассматривая технологии - это то, что они рассматривают их с позиций существующих бизнес-процессов. Они задают себе вопрос: “Как можно использовать возможности, предоставляемые новыми технологиями, для того, чтобы усовершенствовать (рационализировать, улучшить) то, что мы уже делаем?” Вместо этого они должны спросить себя: “Как можно использовать новые технологии для того, чтобы делать то, чего мы еще не делаем?” BPR отличается от автоматизации тем, что оно связано с введением нового, с использованием последних возможностей технологий для достижения абсолютно новых целей. Один из самых трудных моментов при реинжиниринге - выявление новых, неизвестных возможностей технологии, которыми можно заменить то, что уже известно.
|
|
|
Даже основатель IBM Томас Дж. Ватсон-мл. подпал под влияние этой недальновидной психологии, когда он заявил, что мировая потребность в компьютерах ограничивается цифрой, меньшей 50. Двадцать лет спустя изготовители больших компьютеров типа mainframe отвергли идею миникомпьютера, назвав его игрушкой. Через десять лет такую же оценку получил персональный компьютер: “Мы уже удовлетворяем свои потребности при помощи больших машин,” - таков был традиционный ход мысли, - “для чего же нам маленькие?” Ответ заключался в том, что преимущества миникомпьютеров и последовавших за ними персональных компьютеров лежали не в области применения больших машин, а в том, что они породили принципиально новые классы приложений.
Дедуктивный образ мысли применительно к технологии приводит не только к тому, что люди выпускают из вида ее важнейшие особенности, но и к тому, что слишком много внимания уделяется тривиальным и незначительным технологиям и приложениям. Недавно, например, кому-то пришла в голову идея объединения персонального компьютера с телефоном. В результате такого объединения экономится место на рабочем столе, кроме того, данное удовольствие обойдется дешевле приобретения по отдельности телефона и компьютера. Возможно, это и так, но объединение двух устройств в одно не содержит в себе никаких прорывов в смысле новых возможностей. Оно не позволяет людям делать нечто важное, что они не могли делать раньше: таким образом, это - незначительное улучшение.
|
|
|
Недостаток индуктивного мышления применительно к технологии - проблема не новая и характерная не только для непрофессионалов. Томас Эдисон однажды сказал, что ценность изобретенного им фонографа заключалась в его способности “записывать последние желания умирающих джентльменов”. Один из изобретателей радио рассматривал его как беспроволочный телеграф, передающий сообщения из одного пункта в другой; он не заметил возможностей радио как средства широковещания.
В свое время реальные возможности ксерокопирования ускользнули даже от такой компании, как IBM. В конце 50-х годов, когда фирма Xerox проводила исследования по своей первой копировальной машине, эта компания испытывала проблемы и хотела продать свой проект. Он был предложен IBM, которая наняла фирму-консультанта для проведения исследований рынка. Консультант пришел к выводу, что даже если новое устройство на 100% вытеснит с рынка все существовавшие в то время средства копирования документов (копировальную бумагу, гектограф и др.), то вложения в нее все равно не окупятся. И естественно, IBM приняла решение отказаться от покупки и от копировального бизнеса. Теперь мы знаем (и кажется очевидным), что возможности копировальной машины Xerox заключаются не в том, чтобы заменить копировальную бумагу и другие копировальные технологии, а в ее способности выполнять действия, лежащие за пределами возможностей этих технологий. До изобретения ксерокопирования люди не знали, что у них есть потребность в тридцати копиях документа, которые можно раздать всем сотрудникам. Поскольку тридцать копий нельзя было сделать быстро и недорого, никто просто не воспринимал это как потребность.
|
|
|
Французский экономист начала XIX века Жан Баптист Сэй (Say) открыл закон, гласящий, что во многих случаях предложение рождает свой собственный спрос. Люди не знают, что какой-то продукт им нужен, пока они не могут его иметь. После этого оказывается, что они не могут без него жить. И случаи, когда технология создавала собственные области применения, о которых никто раньше не задумывался, как раз и являются примерами сработывания этого закона. Никому был не нужен Xerox до тех пор, пока он не появился. После этого скрытая, невыраженная потребность вдруг стала осязаемой и всеобъемлющей.
|
|
|
Следовательно, не имеет смысла просто спрашивать у людей, как они хотели бы использовать новую технологию в своем бизнесе. Они непременно ответят, как она могла бы усовершенствовать работу, которую они уже делают. Можно извлечь пользу из опроса о предпочтении людьми молока в стеклянных бутылках или в картонной упаковке. Все знают, что такое молоко и что это за два типа упаковки, поэтому они могут дать полезную информацию о своих предпочтениях и о причинах таких предпочтений. Однако, если бы исследователь рынка спросил у людей до того, как появилось ксерокопирование, об их отношении к копировальным машинам (что и было сделано), люди ответили бы, что эти машины не стоят того, чтобы использовать их вместо копировальной бумаги.
Другой пример. Если задать вопрос человеку, которому по работе приходится много путешествовать, что могло бы облегчить ему жизнь, то он, скорее всего, ответит, что ему нужен более удобный путь до аэропорта или выразит желание приобрести личный самолет. Но он не скажет, что ему нужно средство телепортирования, которое встречается в фантастических книгах. Он не скажет этого потому, что подобное средство находится за рамками его представлений. Когда он слышит о деловых поездках, то представляет себе известный ему процесс: автомобильные пробки по дороге в аэропорт, очередь, неудобное сиденье, ужасная еда. Вот проблемы, которые ему известны и решение которых он будет искать. Истинная сила новой технологии в том, чтобы предложить ему решения, о которых он не знает - например, как вообще избежать путешествия в самолете.
Корпорация Sony добилась своего успеха в значительной мере за счет того, что следовала этому основному правилу: бессмысленно изучать спрос на продукт, которого еще не существует. Когда руководство Sony впервые рассматривало идею создания плейера, то пришло к выводу, что не стоит проводить изучение спроса на этот продукт среди потенциальных покупателей. Было принято решение начать выпуск плейеров, исходя из представлений разработчиков о потребностях людей и из возможностей современной технологии. Плейер явился не ответом на потребности людей слушать музыку определенным образом, а, скорее, трансформировал эти потребности.
Главное заключается в том, что человеческие потребности, равно как и желания, формируются в рамках представлений о том, что возможно, а что нет. Революционная технология делает возможными такие вещи и действия, о которых никто раньше и не мечтал. И большинство предприятий допускают именно эту ошибку - они не могут увидеть всех возможностей, скрытых в новой технологии. Реальная сила новой технологии - не в том, чтобы заставить старые процессы работать лучше, а в том, чтобы дать предприятиям возможность изменить старые правила и создать новые способы выполнения работы.
Фактически, чтобы научиться индуктивно мыслить во время BPR, необходимо отказываться от существующих правил. Именно разрушительная сила технологии, ее возможность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей.
Рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным передачам Уэйна Гретцки однажды спросили, что сделало его великим хоккеистом. Он ответил: “Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть”.
BPR выдумали не американцы. «Весь мир... мы разрушим до основанья, а затем мы наш, мы новый мир построим» — это было написано во Франции, но именно в России стало главной мыслью сначала гимна государства, а потом — гимна правящей партии, которая была больше, чем государство.
Мы попробовали BPR в невиданных миру масштабах. К сожалению, всегда удавалась первая часть этого процесса (разрушить), но гораздо реже — вторая (построить). Это легко объясняется. Идеология BPR — это не идеология развития, а идеология продуцирования изменений, не имеющих социокультурного базиса, принудительного действия, «ломания через коленку» того, что сложилось, в угоду некоему технократическому представлению о том, «как должно быть». Здесь IT-специалисты вместе с прочими технологизированными менеджерами кардинально расходятся с OD (Organization Development) — специалистами. Последним, кстати, иногда достается реанимировать предприятия после нашествия первых.
Только в нашей стране кукурузу сеяли чуть не до Северного полюса, полностью «реинжинируя» бизнес-процессы в сельском хозяйстве. Мы еще испытали не все последствия «размещения производительных сил» в сырьевых районах, нам еще предстоит «трудоустраивать» сотни тысяч безработных в Кузбассе, в районах Поволжья, Урала и других, где с подачи наших теоретиков по «размещению» («инжинирингу») построены гигантские заводы по переработке сырья, запасы которого в природе кончаются, а доставка из других регионов стоит сумасшедших денег. Мы еще не «наелись» последствиями национализации, ликвидации кулачества, индустриализации, приватизации, демократизации, построения «гражданского общества» и многого другого, что делалось и делается за последние почти 90 лет исходя из представлений, «как должно быть». Нам еще недостаточно пережитого и переживаемого, чтобы усвоить и практически использовать важнейший методологический тезис: «Искусственные процессы возможны только на основе естественных», а последние в социальных системах опираются на механизмы, имеющие социокультурную природу. В приведенных выше примерах игнорировались, впрочем, не только социокультурные, но и другие естественные факторы.
Можно возразить, что приведенные примеры относятся к сфере государственного управления, а BPR — инструмент для предприятий. Однако методологический принцип соотношения искусственных и естественных процессов действует применительно к любым объектам управления. В любом случае вопросы «как должно быть» и «как к этому двигаться» не решаются подобно оптимизации компьютерной программы и перепрограммированию компьютера.
Управление изменениями давно выкристаллизовалось в самостоятельную область менеджмента. Выросли, хотя и очень дефицитные пока, но вполне компетентные отечественные специалисты, не уступающие зарубежным. Но их «стыковка» с IT-специалистами все еще представляет собой зачастую нерешенную проблему. И при том, что объем IT-услуг и по спросу, и по предложению на российском консалтинговом рынке намного превышает объем услуг по управлению изменениями (а отсюда надо еще выделить отнюдь не близкую к управлению изменениями, технологически гораздо более связанную с IT, но часто смешиваемую клиентами с управлением изменениями область управления проектами) — «руководящая и направляющая» роль часто достается IT-шникам.
Вопрос не в том, можно ли в информационные технологии оптимизации бизнес-процессов вводить социокультурные факторы. Наверное, можно. Вопрос в том, вводят ли их те, кто пользуется этими технологиями.
Никто ведь не против BPR как такового. Весь вопрос в том, как определить, «как должно быть» и как к этому идти. И можно ли узнать, «как должно быть» в экономической плоскости, скажем, с помощью исследования операций, а в социальной — с помощью примитивных моделей «совладения» предприятиями (живучими в сознании менеджеров даже на фоне усиливающихся скандалов по поводу прав миноритарных акционеров, принятия на государственном уровне Кодекса корпоративного поведения и прочих событий в мире «совладения»).
Мы используем ныне методы наших западных коллег — те методы, где представления о сложности мира, как правило, ограничиваются плоскими таблицами 2x2 (SWOT, BCG-матрица и пр.), где авторы популярного учебника по менеджменту признаются: «Мы остаемся при том мнении, что эклектический метод, который объединяет самые полезные, важные и повсеместно применяемые достижения основных школ и направлений, наиболее соответствует реальности...»[3] — какой реальности? что значит «соответствует»? — а разве, кроме эклектической свалки, нет других способов соединения достижений разных школ? Это происходит, как ни странно, в той же стране, где почти 60 лет назад впервые было получено строгое математическое доказательство того, что сложные задачи не имеют простых решений (10-я теорема Клода Шеннона из работы «Математическая теория связи»[4], породившая позже «закон необходимого разнообразия»[5].) В этой же стране великий Толкотт Парсонс создавал основы современной теории социальных систем, связывая в единое целое социальные и культурные системы. В этой же стране Эдгар Шейн, Уорнер Берк и другие закладывали основы и ныне развивают теорию и практику организационной культуры, организационного развития, основной принцип которого — «развитие организации через развитие персонала». Но все эти богатейшие достижения меркнут перед стремлением к упрощению, к сведению человека к запрограммированному компьютеру — создается четкое ощущение, что каждый из специалистов по менеджменту творит в своей области, боясь заглянуть в соседнюю. Впрочем, дадим слово Парсонсу:
«Американскую открытость характеризуют еще два момента: относительный иммунитет к идеологическому давлению, т.е. готовность браться за любые проблемы социальных наук, и тесно связанное с этим умение оценить по достоинству решения частных и ограниченных задач без особой заботы о стоящих за ними глобальных проблемах.
Оборотной стороной медали всегда был общий для американцев скептицизм по отношению к высоким уровням обобщения. Отсюда неблагоприятная интеллектуальная атмосфера для развития и распространения общих концептуальных схем, поскольку все время возникал вопрос, являются ли такие схемы необходимыми или хотя бы желательными. В Америке появилась тенденция оказывать сопротивление всяким попыткам работать на уровне общей теории»[6].
Возникает, однако, неизбежный вопрос — как оценить применимость решений «частных и ограниченных задач» в ситуациях, отличных от тех, в которых они были получены, например, в других странах или в другие исторические периоды, если глобальные проблемы, порождающие эти частные задачи, остаются неизвестными или неисследованными, а общие концептуальные схемы не построены?
Эти глобальные проблемы, тем не менее, исследовались, и концептуальные схемы разрабатывались, и во многом это делалось в России и в СССР (А.А.Богданов, Г.П.Щедровицкий и др.). Но большинству нынешних управленцев неведомо, что существуют метатеории, онтологии, принципы синтеза знаний, что, кроме эмпиризма, заслужившего популярность в XIX-XX вв. благодаря успехам естественных наук и техники и на этой основе «въехавшего» в социальные науки, существует 2000-летняя традиция европейского рационализма, что дискуссии о границах применимости социального знания, тем более, полученного эмпирическим путем, ведутся уже не первое столетие... Американские и американизированные школы менеджмента, как правило, не обсуждают таких вопросов.
Не надо понимать сказанное, как некое обвинение американской культуре. При всех ее особенностях она, как и всякая культура, многослойна и многогранна. Не в американцах дело — в том, что мы у них берем. А берем мы, к сожалению, зачастую самое примитивное.
Классик социологии Макс Вебер различал 4 императива деятельности, он писал, что действие «...может быть детерминировано: 1) целерационально — ожиданиями относительно поведения объектов внешней среды и других лиц, а при помощи этих ожиданий рациональной оценкой и учетом как «условий», так и средств для достижения целей; 2) ценностнорационально, т.е. благодаря осознанному убеждению в абсолютной (самой по себе) ценности данной линии поведения, совершенно независимо от результатов (курсив мой — В.Ц.) и независимо от того, интерпретируется она как этическая, эстетическая, рациональная или какая-либо другая; 3) аффективно — эмоционально, благодаря аффектам и состоянию эмоций; 4) традиционно — благодаря установившейся практике»[7]. Нетрудно видеть, что обычные для BPR критерии оптимизации охватывают только «целерациональные» императивы, не обращая внимания на остальные. Что вовсе не мешает неучтенным императивам влиять на деятельность в «реинжинируемой» организации.
О том, что BPR «работает» далеко не всегда, написано уже слишком много. Почему и когда это «работает» «у них» — вопрос особый, и сейчас он меня не интересует. Речь ведь не идет об «особом пути России» — особые пути ведут через каждую подворотню. Речь о принципах BPR, как они чаще всего понимаются.
В поисках спасительной простоты мы приравниваем происходящее на предприятиях и в государствах к реализации программы в компьютере, где нет людей с их интересами, целями, культурой, ценностями, этническими и конфессиональными различиями, с... будем перечислять дальше или после учебника по BPR заглянем в хороший учебник по HRM? Беда-то в том, что эти учебники и прочая литература изучаются и ложатся в ознание менеджеров не системно, а именно в виде эклектической свалки.
Это стремление к упрощениям подводит нас, в конце концов, и при внедрении информационных технологий.
Внедрение бизнес-оптимизаторов, в том числе, наисовременнейшего Generic Enterprise Modeller (адаптированная к российским условиям версия бизнес-оптимизатора фирмы River Logic, Inc, фактически сделанного в России на американские деньги и внедренного на Западе более, чем в 700 экземплярах[8]) наталкивается не на трудности построения систем уравнений объектов — это программа делает автоматически по схеме, вычерченной оператором на экране, — а на нежелание менеджеров, «эксклюзивно» умеющих ловить рыбку в мутной воде, терять свой исключительный социальный статус, уступая свою оптимизирующую роль компьютеру.
В Новосибирске нынче и вовсе чудеса творят. Компания «НооЛаб» [9] разрабатывает новое поколение автоматизированных систем, ими создано ядро технологии CONEXT (Content Extracting Technology), осуществляющей автоматическое «понимание» текстов по их содержанию. В основе CONEXT лежат логическая формализация модели знания из содержательно-генетической эпистемологии, представления о категориальных формах мышления, понимания и коммуникации, онтологических моделях содержания и др. Возможная роль такой системы в управлении не нуждается в комментариях. Но как отнесутся потенциальные потребители к применению технологий, основанных на содержательно-генетической эпистемологии, в управлении бизнесом или государством — сказать пока более, чем сложно.
Что в этом самое интересное — менеджерам, для которых мир прост, как компьютер, не нужен и компьютер со всем богатством того, что он может делать. Да, комплексы системной интеграции понятны; по меньшей мере, понятно, зачем они нужны. Петербургский bigmaster тоже понятен — это именно программистский подход к предприятию. А вот эпистемологически ориентированные программы — а ну как с их помощью и налоговая инспекция больше, чем надо, поймет?..
BPR — это метод, идеологически свойственный плановому хозяйствованию в тоталитарных системах, основа его — тезис: «Как я захочу, так и будет». Не будет. Но это не является абсолютным недостатком данного метода (в конце концов, типичный холдинг — это кусок плановой экономики и тоталитарной идеологии в рыночном и демократическом окружении). Это означает, что, как и любые методы планового хозяйствования, он имеет свои границы применимости и свои способы применения. Их и следует определить более точно.
Беда не в том, что американцы, выхватывая из глобальных проблем маленькие кусочки и стандартизируя их, придумывают для них примитивные, но эффективные способы решения, обеспечивающие хорошую прибыль (во всех смыслах). Беда в том, что мы, копируя американцев, не отдаем себе отчета в том, что это — всего лишь кусочки, и за деревьями часто не видим леса — своего леса, тайги...
Беда в том, что и многие западные, и почти все наши экономисты и управленцы — от выпускников советских плановых институтов до получивших на Западе престижные дипломы MBA — изучали философию, «чтобы была», а не для того, чтобы понимать реальную сложность и противоречивость мира и учиться жить без разрушающих человеческое сознание (а за ним — и бытие) упрощений. Но истина, в конечном счете, оказывается важнее прибыли. И, как это ни странно, экономически выгоднее.
«Процессные инновации» или Закат реинжиниринга.
В апрельском номере Harvard Business Review за 2004 год Майкл Хаммер публикует статью «Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company» («Радикальные изменения: Каким образом процессные инновации могут изменить вашу компанию»), где мы уже не находим термина «реинжиниринг бизнес-процессов», а встречаем повсеместно употребляемое словосочетание «процессные инновации» (process innovation). Что же, по сути, произошло?
Как следует из всей идеологии статьи, Хаммер решил похоронить термин «реинжиниринг». Причиной может явиться так и не объясненный им (и другими исследователями) методический аппарат реинжиниринговой концепции. Ведь мы прекрасно осознаем, что помимо теоретической разработки преследовалась рациональная коммерческая составляющая реинжиниринга. Хаммер создавал концепцию как базис для формирования консультационной методики или услуги для бизнес структур. Однако, четкой, внятной, систематической методики осуществления реинжиниринга так и не последовало.
Как мы увидели выше, ошибка Хаммера заключалась в том, что он не провел параллели между революционностью преобразований и кризисными явлениями в развитии организации. Возможно, если бы раньше, в начале 90-х, он разработал бы такую методологическую основу реинжиниринга, то судьба концепции, разработанной им, была бы еще продлена на долгие годы. То, что мы в данном материале говорили про реинжиниринговый подход, требует, конечно, детальных и длительных эмпирических исследований, прежде чем появится возможность с полной уверенностью заявить о новой странице в концепции реинжиниринга. Но уже сейчас можно, по нашему мнению, с большой уверенностью говорить, что реинжиниринг приобрел новое дыхание с появлением концепции реинжинирингового подхода к управлению.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 12; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!