Оценка подчиненных руководителем. Основные элементы процедуры оценки
Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджера более высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.
Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководитель и без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.
Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:
1) руководителю:
- осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, обратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчиненными;
- анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;
- изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их неудовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;
- эффективнее стимулировать;
- сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;
- вносить необходимые коррективы в процесс управления;
|
|
|
- предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);
- укреплять свое положение как лидера и проч.;
2 ) подчиненному:
- в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопонимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;
- определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;
- раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;
- выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем чтобы добиться в будущем хороших результатов;
- проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы;
- оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути самосовершенствования, развить навыки, способности, знания;
3) организации:
- определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;
- улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;
- создать основу оценки самих руководителей;
- получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.
Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:
|
|
|
- характеристика прошлых результатов и выводы;
- определение будущих потребностей;
- определение сроков и плана действий.
Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:
1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.
2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.
3. Изучение представленного подчиненным за 12 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.
4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.
5. Подготовка к беседе(при подготовке к собеседованию руководителю необходимо лишний раз проверить:
ü известны ли подчиненному его обязанности;
ü есть ли не регламентируемые должностной инструкцией области деятельности;
|
|
|
ü какова величина полномочий в каждой сфере, и необходимы ли дополнительные;
ü каковы условия труда;
ü достаточна ли поступающая информация;
ü поставленные цели)
6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).
7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.
8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).
|
|
|
Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.
9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.
10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник обжаловать полученную оценку).
Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:
- обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);
- отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;
- новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;
- его перспективы;
- общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.
11. Осуществление практических мероприятий.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 25; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!