Клюшин Александр Юрьевич Курсовая работа по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия

Стр 1 из 6Следующая ⇒

Краткие требования по выполнению курсовой работы по дисциплине

«Реинжиниринг БП»

Ведущий преподаватель –

доц. каф. «Информацинные системы»

Клюшин Александр Юрьевич Курсовая работа по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия

2.1. Тематика курсовых работ

1. Туристическая фирма

2. Молокозавод

3. Мебельная фабрика

4. Кредитование в банке

5. Проведение выставок

6. Нефтеснабжение

7. Страхование

8. Рекламное агентство

9. Строительная фирма

10. Фирма по подбору кадров

Студент может предложить любую тему, представляющую для него интерес.

2.2. Требования к оформлению отчета по курсовой работе (см. диск ППП Design/IDEF

1. Идентификация проблемной области:

• Описание фирмы: Миссия и цели на рынке, сегменты рынка, выпускаемая продукция и услуги, поставщики, партнеры, посредники, каналы распространения продукции.

• Ключевые факторы успеха (качество, цена, издержки, ориентация на клиента, срою доступность, обслуживание, гарантия и т.д. - всего 7-8 факторов).

• Идентификация перепроектирумых бизнес-процессов: оценка по ключевым факторам успеха по 10 балльной шкале, расчет интегрированной оценки, установление приоритета (в виде таблицы).

• Неформальное описание отличительных особенностей новых процессов от существующих;

•Определение возможностей предприятия: степень квалификации персонала фирмы техническая оснащенность производства и т.д.

• Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов.

• Определение рисков, связанных с обеспечением финансовых ресурсов, надежностью партнеров, экономической и политической обстановкой.

2. Обратный реинжиниринг - модель существующей организации бизнес-процессов:

• Функциональная модель.

• Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов с выводом результатов в таблицу Excel.

• Объектно-ориентированная модель информационных процессов.

• Имитационная модель бизнес-процессов с выводом графиков о времени и стоимости выполнения процесса, загрузки ресурсов, производительности системы.

3. Прямой инжиниринг-модель новой организации бизнес-процессов:

• Функциональная модель.

• Функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов с выводом результатов в таблицу Excel.

• Объектно-ориентированная модель информационных процессов.

4. Выводы:

• Какие усовершенствования процесса повысили эффективность бизнеса и насколько (в целом и по отдельным операциям).

• Перспективы развития проекта реинжиниринга бизнес-процессов (Какие передовые технологии можно использовать в будущем? Какая должна быть идеальная модель бизнес-процесса).

1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиенкж, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии.

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (ТОМ - Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI - Continuous Process Improvement), согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и па уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JTT -just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами как единым целым.

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов,
проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет. и последую
щее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся
внешней среде.

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов я вляются:

• Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства
компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

• Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности
фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

• Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственны
ми силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

• Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорга
низации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование
современных информационных технологий.

2. Организационная структура предприятия на основе управления бизнес-процессами

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности (рис. 1.).

Рис.1. Функциональная структура предприятия

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные, подразделения, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга. Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится «двухплечевой» или мат ричной (рис. 2.), согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов, арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ре сурсов, для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов. Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды {бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники (операторы процессов по терминологии находится в двойном подчинении: постоянно-функциональному подразделению и оперативно-командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Введение матричной организационной структуры обусловливает развитие экономических отношений внутри предприятия. В некоторых случаях это может приводить к установлению процессными подразделениями экономических отношений со сторонними организациями в части приобретения необходимых ресурсов, если это выгодно экономически, что должно стимулировать повышение эффективности деятельности внутренних ресурсных подразделений. Кроме того, четкое формулирование требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам способствует повышению качества выполняемых работ.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.

Рис. 2. Матричная структура предприятия

Распространение матричных (бригадных) структур нашло распространение еше в 70-80-е годы, как в нашей стране (бригадный подряд), так и за рубежом (кружки качества - в Японии). В США в середине 80-х годов более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к развитию внутрифирменных рыночных отношений и к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и частично высшем уровнях. (35% руководителей среднего уровня были сокращены).

Дата добавления: 2015-12-18; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 4 5 6 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!