Три вида продолжения
Этап Анализ
Междисциплинарная команда должна проанализировать заинтересованные стороны (поставщики, персонал, потребители, акционеры, конкуренты).
Этапы анализа:
- Уточнение потребности в изменениях и способности организации к этим изменениям.
- Выявление путей наилучшего удовлетворения запросов заинтересованных сторон.
- Создание программы «Конструкция успеха».
В результате анализа всех заинтересованных сторон и внутреннего состояния организации нужно получить ответ на вопрос: Где мы находимся и в каком направлении движемся? А после этого необходимо выяснить, куда надо двигаться.
Этап Планирование
Далее составляется план. План должен быть разработан четко и понятно, должен быть детализирован. Направление плана должно быть связано с эффективностью, начинаться с общих целей, потом переходить на отдельные процессы (детализация). Каждая ступень должна быть разбита на задачи (достижимые, конкретные, измеряемые, ориентированные на потребителя, определенная во времени). План составляется таким образом, чтобы он был частью или полностью проектной командой. В данном случае междисциплинарная команда(т.е. связь) является связью между проектными командами(т.е. рабочие). Вся информация по планированию и действию проектных команд, имеется в координационной команде (т.е. данные).
Этап Действуйте
Данный этап разбивается на два аспекта:
|
|
|
1. Связан с техническими методами (проведение реинжиниринга). Основывается на поставленных задачах.
2. Должен быть связан с реализацией программы организационной культуры. Причины негатива персонала:
- Сопротивление изменениям персоналом
- Сопротивление власти
- Сопротивление контролю
17.10.2012
Этап Контролируйте
Этап контроля проведения реинжиниринга.
Содержит два аспекта:
1. Связан с контролем действий при проведении реинжиниринга (контроль действий междисциплинарных команд).
2. Контроль результатов.
Это осуществляется центром координации проектов. Они же занимаются контролем результатов. В данном центре находятся руководители организации.
Здесь самое главное - это финансовая сторона не должна перекрывать все остальные стороны реинжиниринга, т.е. не являться единственной стороной контроля.
Три вида продолжения
1. Ничего не предпринимать (Парето 20:80)
Идет осмысление полученных результатов, если результаты успешны и удовлетворяют организацию на данный момент, то реинжиниринг завершен.
2. Если же нет, то он возвращается в начало этапа и проходит заново. Процесс перестройки должен быть постоянным, т.е. он может не касаться всей организации но усовершенствования должны проводиться постоянно, чтобы организация оставалась конкурентоспособной.
|
|
|
Три варианта выхода, если реинжиниринг не удался на все 100%:
- Проведение увеличения стоимости проекта.
- Изменить длительность проекта.
- Повышение качества.
3. Изменить свои желания. Даже если не достигли все 100% тоже действует принцип Парето.
После проведения реинжиниринга:
- Проектные и междисциплинарные команды могут быть переформированы или расформированы. При проведении реинжиниринга используются множество инструментов качества (Аудит, Консалтинг …).
- Программу изменения организационной культуры нужно разрабатывать и внедрять в производство (проводятся тренинги, «мастерские», мастер классы).
Мастерские – это тренинг в виде общения высших менеджеров для решения глобальных проблем. Привлекаются обязательно менеджеры проектов, руководители проектов. На ряду с семинарами и тренингами, мастерские являются более эффективными, т.е. там сразу принимаются решения и распределяются обязанности. Основание на предприятии академии обучения.
- Создание кодекса фирмы
- Создание непрерывной информации о ходе реинжиниринга и изменении после его завершения (в виде лозунгов …).
|
|
|
14.11.2012
Программа изменения организационной структуры направлена на позиционирование сотрудников. Проектные команды - это средства практической реализации реинжиниринга. Какими бы небыли проектные команды персонал должен постоянно обучаться, посещать тренинги, особенно в период реинжиниринга, чтобы они понимали куда будет направлен реинжиниринг и зачем он нужен.
В программе организационной структуры есть множество мелких аспектов, эти аспекты должны быть проработаны полностью. Это начинается с анализа ситуации.
21.11.2012
Программа организационной культуры вводится после реинжиниринга.
Матрица определения времени проведения программы организационной культуры.
Низкий объем – постепенное улучшение.
Высокий объем – радикальные изменения.
Поле 1. Проводится реализация программы организационной культуры. Есть возможности и потребности, то проводим ее в два этапа: 1-ый этап «до»,
2-ой «после»
Поле 2. Программа организационной культуры проводится параллельно с реинжинирингом бизнес-процессов.
Поле 3. Потребность большая, но возможности малые. Может быть проведена до реинжиниринга бизнес процессов (замена сотрудников, техники и т.п.).
|
|
|
Поле 4. Подумайте, что реинжиниринг бизнес процессов это то, что вам нужно
Кодекс чести
Продай, прежде чем купить
Землетрясение бывает один раз
45 калибр бьет и 4 тузов
Акулы не едят рыбу лоцман
Рукопожатие- тот же контакт
Босс знает все, так будь же боссом
Фиксированные затраты - запрещенные затраты
Не копи на надбавки - делись прибылью
Не придерживай карты - пользуйся сетью
5.12.2012
Какие действия не являются реинжинирингом – рассматривали на прошлом занятии. Системный подход к менеджменту начался с 60 годов, пик достиг в 80г.
Самые большие причины неудач реинжиниринга.
- Когда компания пытается улучшить существующий процесс производства вместо того, чтобы перепроектировать его с нуля.
- Компания не концентрируется на бизнес процессах, забывает о качестве и не предпринимает никакие попытки по улучшению управления.
- Компании концентрируют свое внимание только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальные аспекты деятельности компании.
- Не оценка роли ценности и убеждений исполнителей, т.е. психологический фактор.
- Преждевременное завершение реинжиниринга.
- Ограниченная постановка задачи. Связано с уменьшением масштаба и не использованием того подхода которого требуют теоретики реинжиниринга, т.е. начать все с нуля.
- Недостаточное внимание к корпоративной культуре организации и некоторые принятые в компании принципы могут препятствовать проведению реинжиниринга.
- Нельзя проводить реинжинириг снизу вверх.
- Назначение старшим менеджером за инжиниринг специалиста которые не понимает, что это такое.
- Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.
- Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий в корпорации.
- Количество проектов слишком большое при проведении реинжиниринга.
- Реинжиниринг целесообразно проводить за год или несколько больше, до отставки исполнительно директора компании.
- Компания концентрируется исключительно на замыслах.
- В компании отсутствует последовательная работа с персоналом, дабы преодолеть сопротивление персонала.
- Слишком растянутое время проведения реинжиниринга.
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 14; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!