Уровень производимых изменений.
1. Определение основной причины изменения. Изменение должно рассматриваться как возможность для развития организации. Рассматривая изменение как компонент развития необходимо определить:
- объекты развития – что развивается;
- предметы развития – какое свойство развивается;
- законы развития – как развивается.
Объектами изменений в организации могут выступать: мотивация персонала; компетентность персонала; команды; процессы; структуры; корпоративная культура и т.д.
Почему происходит изменение? Часто люди считают, что изменение вызывается воздействием внутренних причин и по чьей-либо личной инициативе (как правило, руководства). Однако чаще всего причины изменения носят внешний характер по отношению к организации: рост конкуренции, сужение основного сегмента рынка, более высокие требования к качеству со стороны потребителей и т.д.
Любая организация существует и функционирует в определенной внешней среде, которая создает благоприятные или угрожающие условия. Активную позитивную обстановку нужно умело использовать, а при противодействующих факторах нужно принимать меры по их компенсации. Выделение факторов среды и их оценку проводят с помощью STEEP – анализа.
Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда – с точки зрения возможностей и угроз для организации извне (SWOT-анализ).
|
|
|
2. Выбор подхода к проведению изменения. Существуют следующие подходы к генерированию внутренних факторов, вызывающих изменения в организации:
- «сверху - вниз»,
- «снизу - вверх»,
- экспертный,
- тотального качества.
В таблице 1 дается сравнительная оценка подходов к изменению.
Таблица 1 - Подходы к изменению
| Подход | Суть | Достоинства | Недостатки |
| Сверху -вниз | Изменения проводятся с позиций власти | Четкое планирование. Высокая скорость. Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации. Подходит для радикальных изменений | Успех зависит от компетентности руководства. Недемократичность. Недостаточно мотивирует сотрудников. Субъективность |
| Снизу-вверх | Изменение происходит по инициативе коллектива работников | Способствует сопричастности персонала. Подходит для постепенных изменений. Самодостаточный. Повышает ответственность персонала | Требует много времени на подготовку и планирование. Процесс может стать беспорядочным. Эффективность зависит от того, насколько руководство готово принять решение, исходящее от сотрудников |
Окончание табл. 1
|
|
|
| Подход | Суть | Достоинства | Недостатки |
| Экспертный | Использование специалистов для оценки предполагаемых изменений | Предполагает лучшее решение. Объективность. Сравнительно быстрый. Подходит и для радикальных и для постепенных изменений | Недостаток понимания ситуации. Может дорого стоить. Недостаточное участие менеджера в изменении. Проблемы с внедрением |
| Тотальное качество | Акцент на качество продукции/услуг и процессов | Обеспечивает непрерывное совершенствование. Лучшее удовлетворение требований всех заинтересованных сторон. Вовлеченность всего персонала, формирование эффективных команд | Необходимость идентификации всех процессов. Требуется время для обучения персонала |
В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения требует использования в той или иной степени всех подходов. Реальное соотношение вклада каждого подхода будет зависеть от имеющихся времени и ресурсов, правил и процедур, принятых в организации, её культуры и т.д.
3. Выбор уровня проводимых изменений. Изменения могут происходить на различных уровнях: индивидуальном, командном, групповом и организационном. На рис. 1 представлена взаимосвязь между сложностью изменений, временем, необходимым на осуществление изменения, и количеством вовлеченных людей.
|
|
|
Р и с. 1. Уровень проводимых изменений
Определив уровни изменения, можно оценить, сколько времени займет его осуществление, насколько сложным и трудным оно может быть.
Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем и возможностей их разрешения. Проблемы – это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей. Анализируя причины изменения необходимо ответить на следующие вопросы:
§ Какие изменения необходимы для повышения эффективности работы?
§ Какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить существующие проблемы?
Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема. Одним из способов анализа возможных причин возникновения проблемы является диаграмма Исикавы или «рыбий скелет». Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь.
|
|
|
Модель Д. Надлера – М. Ташмена ( рис. 2) (политическая система, организм). Модель основана на представлении организации как о наборе взаимодействующих подсистем, которые реагируют на изменения во внешней среде. Организация потребляет мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразует их в продукты (индивидуальная, командная и организационная деятельность). Например, изменения в задаче требуют изменения индивидуальных навыков (люди), иной организации работ (структура) и неформальных видов деятельности (культура).
 |
| |||
|
|
 |  |
|
|
|
 |  |
Р и с.2. Модель согласования Надлера – Ташмена
Задачи – основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.
Организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д. Эти характеристики организации достаточно легко описываются, но часто устаревают, так как не успевают реагировать на изменяющееся окружение.
Организационная культура – это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.
Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.
Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.
Для успешного осуществления изменений необходимо добиваться согласования различных элементов системы.
При отсутствии согласования растет сопротивление изменениям из-за страха перед неизвестным, чтобы его снизить необходимо привлекать людей для участия в изменениях, давать им разъяснения. Кроме того, могут возникнуть проблемы контроля и власти.
Данная модель больше ориентирована на проблемы, чем на их решение. В ней не учтена роль руководства, стратегического планирования.
Изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое.
Результаты анализа заносятся в таблицу 3.
Таблица 3
| Компонент | Текущее состояние | Желаемое состояние |
| Задача | ||
| Люди | Низкоквалифицированный персонал | 80% персонала с высокой квалификацией |
| Структура | ||
| Культура | ||
| Потребление | ||
| Продукт |
Модель К. Левина. (организм, машина) Анализ ситуации изменения включает в себя
§ определение уровня, на котором будут происходить изменения;
§ сил, способствующих изменению (движущие силы);
§ сил, оказывающих сопротивление изменениям (сдерживающие силы).
Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Для них изменение означает новую возможность. Другие видят в изменениях неудобство, угрозу. Они склонны рассматривать изменение как то, что отвлекает их от основной работы. Организации необходимы оба типа людей, так как энтузиасты стимулируют и осуществляют изменение, а скептики оказывают сопротивление неправильным предложениям. Менеджер же должен уметь устанавливать баланс между первыми и вторыми.
Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять.
Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил» (рис. 3). Суть модели заключается в том, что в каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:
§ движущих сил;
§ сдерживающих сил.
Потенциал изменения.
Движущие силы.
 |  |  |
Равновесие
 |  | |
Сдерживающие силы
Р и с. 3. Диаграмма «Поле сил» К. Левина
Ширина стрелки говорит о степени её мощности. Количество движущих и сдерживающих сил может быть произвольным. По мнению К. Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – сдерживающие и движущие силы изменения - равны. Изменения происходят в случае нарушения этого равновесия до тех пор, пока опять не восстановится равновесие.
Движущие силы - это силы долговременного действия, силы, характеризующие ваши сильные стороны или силы, заставляющие проводить изменения. Потенциал для изменений представляет собой скрытые резервы, которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений. Примерами потенциала для изменения может быть поддержка руководства, незадействованные сильные стороны команды, пожелания клиента, государственное законодательство.
Сдерживающие силы – это силы, препятствующие изменению. Они могут оказаться весьма существенными. Наиболее значительными являются силы сопротивления изменениям со стороны людей.
Люди часто сопротивляются изменению. Сопротивление изменению может быть основной сдерживающей силой. Дж Коттер и Л. Шлезингер (1979 г.) выделили четыре основных причины того, почему люди сопротивляются изменениям:
§ узкособственнический интерес (человек боится потерять что-то ценное);
§ непонимание и недостаток доверия (слабая коммуникация между руководством и персоналом);
§ различная оценка ситуации (недостаточная информированность);
§ низкая терпимость к изменению (боязнь невозможности адаптации к новым условиям работы).
Кроме того, можно указать еще и следующие причины (табл. 4), а также давление со стороны коллег, не приемлющих изменения; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений.
Таблица 4
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 20; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!