Современный период управления персоналом
Началом этого периода принято считать 2000-й год. Если кратко описать его суть, то это комбинированный подход, поскольку он вобрал в себя все наиболее практичные и действующие методики, которые были разработаны различными научными школами по управлению персоналом в 19-20-х веках.
В управлении персоналом в современном мире активно применяются следующие критерии:
использование количественных показателей;
учет мнения каждого работника;
создание сплоченного коллектива.
Однако мир не стоит на месте. И чтобы быть успешным, необходимо ориентироваться на управление результатом, нежели управление затратами, как это было в прошлом веке. Это также касается и сферы управления персоналом, то есть теперь работник должен достигать максимальных результатов в своей деятельности. В итоге он может напрямую влиять на уровень свой заработной платы и активно продвигаться по карьерной лестнице или получать поощрительные выплаты.
С другой стороны все чаще можно наблюдать, как работает метод не только «пряника», но и «кнута». То есть когда организации применяют санкции в отношении тех работников, которые не выполняют установленные планы (лишение премии, штрафы и т.д.).
В современном мире не всегда на работу принимаются люди с профильным образованием (например, менеджер по продажам, менеджер по персоналу и т.д.). В первую очередь здесь обращают внимание на личностные качества человека, что намного важнее для достижения высоких результатов на этом поприще. А для получения недостающих знаний, работодатели регулярно организуют различные семинары, тренинги, мастер-классы и т.д.
|
|
|
Особое внимание при современном подходе к управлению персоналом уделяется корпоративным ценностям и корпоративному духу. То есть определенной системе ценностей, которую принимают и поддерживают все члены одного коллектива. Она включает в себя такие моменты как:
стили решения конфликтных ситуаций;
взаимоотношения в коллективе;
субординация;
направления взаимодействия;
символика организации;
ритуалы, принятые в организации;
запреты, которые поддерживаются всеми членами организации и т.д.
Такой подход к формированию коллектива в организации позволяет достигать высоких результатов в работе: растет репутацию компании, быстрее налаживаются качественные отношения с клиентами, как результата растет прибыль организации. От этого выигрывает не только компания, но и все сотрудники, доходы которых напрямую зависят от материального положения организации.
Этапы развития систем управления персоналом
Таким образом, история развития управления персоналом, которая на протяжении нескольких веков развивалась достаточно быстрыми темпами, в современной интерпретации достигла своей кульминации. Она находится на очень высоком уровне и качественна по своему содержанию. Те методы и те знания, которые были получены на протяжении нескольких веков, успешно применяются и дают возможность выстраивать качественные отношения с каждым членом коллектива и достигать высоких результатов. Развитие управления персонала сейчас находится на пике своего развития, главное не останавливаться, а непрестанно искать пути совершенствования.
|
|
|
11. Влияние различных школ и течений менеджмента на развитие кадрового менеджмента.
Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в ХХ в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партиципативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.
|
|
|
Раскроем логику этого исторического процесса организационно-культурной эволюции. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе — Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как “винтик”, и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации — повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и “человеческого материала”) этих систем.
|
|
|
Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторн-ские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации — таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.
Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.
Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно-организованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80—90 гг., получившего название team management — командный менеджмент.
Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в ХХ в.:
· доктрина научной организации труда;
· доктрина человеческих отношений;
· доктрина контрактации индивидуальной ответственности;
· доктрина командного менеджмента.
Причем последняя парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре других организационных культур. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур — бюрократической, органической и предпринимательской — делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психо-логического настроя или (и) низкого уровня профессионализма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.
12. Планирование численности персонала как часть общего планирования в организации. Планы по персоналу и их виды.
Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве. Целями планирования потребностей в персонале организации являются:
привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве;
эффективно использовать персонал сотрудников организации;
упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала;
оптимизация бюджетной деятельности СУЧР.
Виды и факторы кадрового планирования. Существуют следующие виды планирования.
Таблица 1. Виды планирования
| Стратегическое | Планирование на срок 3—10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних) |
| Тактическое | Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей |
| Оперативное | Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п. |
Таблица 2. Факторы, которые следует учитывать при планировании персонала.
| Штатное расписание | • численность штатных единиц; • вакантные места по подразделениям; • данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п. |
| Кадровая политика в отношении персонала | • ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих; • ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п. |
| Стратегия управления персоналом | • потребности в персонале в подразделениях; • источники удовлетворения потребностей в персонале; • способы удовлетворения потребностей в персонале с указанием требуемых ресурсов и т.п. |
| Процент текучести персонала | • реальная текучесть персонала в подразделениях (средняя для каждого подразделения) |
| Причины текучести | • факторы демотивации персонала; • поведение руководителей; • соответствие должности (уровень компетенций) |
| Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие | • конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда; • мотивирующие факторы |
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Преимущества планирования
План позволяет:
спрогнозировать количество вакансий;
определить оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии;
спрогнозировать загрузку менеджеров по подбору, сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени, например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно закрывать десять вакансий, так как это сразу скажется либо на сроках, либо на качестве;
оптимальным образом определить методы привлечения персонала с учетом внутренней загрузки;
на основании спланированных мероприятий по привлечению и подбору подготовить оптимальный бюджет на поиск и оценку, свести к минимуму срочные, «горящие» вакансии, которые нужно было закрыть еще вчера;
наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности отдела подбора
13. Кадровая политика: понятие, типы, этапы формирования
Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.
В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.
Типы кадровой политики
1. По уровню осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.
Пассивная. Руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Характеризуется отсутствием прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации.
Реактивная. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Превентивная. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
Активная. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.
Основания для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающим скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.
2. По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава
Открытая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
У некоторых организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, у других организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Проектирование кадровой политики осуществляется в несколько этапов.
1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, возможности его роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему мероприятий по достижению целей, закрепленных в документах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Важно чтобы способы воздействия были согласованы с целями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, СМИ.
3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо разработать программу постоянной диагностики персонала, а также программу развития и использования знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.
14. Методы кадрового планирования.
В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.
В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.
При качественном планировании выделяют следующие методы:
1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».
3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:
общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);
дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
При количественном планировании используются следующие методы:
1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.
2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).
Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.
Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.
Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.
Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.
15. Принципы кадрового планирования.
Процесс планирования персонала, планирование вообще, основывается на следующих принципах: научность, экономичность, непрерывность, гибкость, согласования, массовость, полнота, точность.
Принцип научности. Планирование проводится на основе научных данных, норм и нормативов. Так, необходимо проводить отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре персонала, учитывать влияние внешних и внутренних факторов и разрабатывать планы на перспективу.
Принцип экономичности - суть его заключается в оптимизации расходов на персонал.
Принцип непрерывности. Этот принцип предусматривает планирование не эпизодическое, а непрерывное, как в пространстве, так и во времени.
Непрерывность позволяет реализовать принцип гибкости, суть которого в корректировке ранее принятых кадровых решений или их пересмотра в любое время в соответствии с изменениями в организации.
Единство и взаимосвязь деятельности подсистем организации требуют соблюдения в планировании принципа согласования планов персонала в форме координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали" - между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", то есть между высшими и средними уровнями.
Принцип массовости предусматривает привлечение к процессу планирования сотрудников, которые будут выполнять эти планы, это активизирует инициативу исполнителей. Особое значение этого принципа - при составлении социальных планов.
Принцип полноты. Планирование должно охватывать все вопросы по поводу воспроизводства, развития, использования персонала и вопросы оплаты и условий труда.
Принцип точности- соблюдать точных норм, нормативов, требований законодательных документов, а также количественных и качественных характеристик персоналу.
Одним из принципов кадрового планирования является создание необходимых условий для выполнения плану.
Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления. Вместе с тем на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы. Например, при планировании на уровне подразделения большую роль играет принцип узкого места, суть которого состоит в том, что конечный результат определяет работник низкой продуктивности.
16. Оценка потребности в персонале. Виды оценки: количественная, качественная.
Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!