Типичные ошибки построения успешного сервиса
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГБОУ ВО «Псковский государственный университет»
Институт гуманитарных наук и языковых коммуникаций
РЕФЕРАТ
На тему «Проблема сервиса и качественного обслуживания в современных организациях»
Работу выполнил:
Студент 2 курса 0452–15 группы
Направления «Реклама и связи с общественностью»
Профиль «Коммуникационные технологии»
Антонова Полина Сергеевна
Работу проверил:
Доцент кафедры управления и административного права
Михайлова Марина Николаевна
Псков ‒ 2021
Оглавление
Введение. 3
Основная часть. 4
Типичные ошибки построения успешного сервиса. 6
Способы повышения ценности обслуживания клиентов. 11
Формирование подхода для качественного обслуживания клиентов. 13
Заключение. 14
Библиография. 16
Введение
Каждый день мы сталкиваемся с сервисом и обслуживанием. Сфера услуг продолжает развиваться и с её развитием появляются новые проблемы касаемо качественного обслуживания клиентов в организациях. Сервисная деятельность направлена на удовлетворение потребностей людей путем оказания индивидуальных платных услуг, а ее конечный результат состоит в повышении качества жизни населения. Важнейшая социальная функция сервисной деятельности заключается в решении различных индивидуального характера проблем человека посредством предоставления широкого спектра услуг.
|
|
|
Качество сервиса сегодня является важной составляющей в развитии любого бизнеса. Конкуренция на рынке товаров и услуг становится все сильнее, и если организация хочет продавать свои услуги дорого, она обязана предложить высококачественный сервис.
За последние пятнадцать лет в сфере услуг России произошли достаточно большие изменения. Вместо ранее функционировавших предприятий образовались новые современные сервисные организации, среди которых есть оказывающие услуги, соответствующие международным стандартам. Основой работы современных конкурентоспособных сервисных организаций являются эффективные технологии обслуживания, использование современного оборудования, качественного сырья, привлечение высококвалифицированного персонала.
Проблема качественного сервиса и обслуживания остается актуальной в 2021 году. Многие руководители и работники сами того не подозревая совершают одни и те же нецелесообразные ошибки, которые не дают им повысить прибыль и привлечь новых клиентов.
Основная часть
Основываясь на том, что система сервиса предприятия должна учитывать при разработке продукта мнение и предпочтения целевого потребителя, для которого предприятие разрабатывает свой продукт, на чем основана современная концепция маркетинга - маркетинга взаимодействия, суть которой состоит в том, что центр внимания компании находится не на принятии совокупного решения, а на отношениях (коммуникациях) с покупателем. Комплекс маркетинга компания должна рассматривать не с точки зрения текущей коммерческой выгоды для компании, руководствуясь только экономическими показателями, а с точки зрения потребителя. Это значит, что потребителю нужен сервисный продукт (Product):
|
|
|
- с определенными характеристиками и структурой;
- по приемлемой для целевого потребителя цене (Price) с учетом его бюджетных ограничений и потребительских предпочтений;
- в удобном для него месте (Place): географическом месте нахождения предприятия, в зоне клиента или дистанционном месте оказания услуг;
- в удобной для целевого потребителя форме обслуживания (Process), в том числе и в форме самообслуживания или обслуживания персоналом предприятия;
- с предоставлением необходимой покупателю информации (Promotion) по продукту по удобным ему каналам, которыми могут быть СМИ, Интернет, наружная реклама;
- в комфортной для целевого потребителя обстановке (Physical Environment): в удобном и эргономичном интерьере предприятия, оснащенном новейшими технологиями или дружественным и многофункциональным интерфейсом, удобной навигацией по сайту компании;
|
|
|
- обслуживание должен осуществлять персонал (Personnel) предприятия, обладающий теми компетенциями, которые клиент считает для себя важными.
Если контроль за такими компонентами маркетинговой среды предприятия, как цена, продвижение, физические элементы среды, формы обслуживания на предприятии, ведется регулярно или данные компоненты подвергаются изменениям редко вследствие того, что они отражают концепцию предприятия или продукта, то такие компоненты, как продукт и обслуживающий персонал, являются теми звеньями, которые, на мой взгляд, несут особую нагрузку по созданию нужного впечатления у покупателя, по «превращению» потенциального потребителя в покупателя, далее - в постоянного покупателя и в итоге в лояльного клиента. Поэтому актуальными проблемами в организации сервисной деятельности являются проблема совершенствования, повышения уровня и качества обслуживания персоналом предприятия и разработка структуры сервисного продукта.
Согласно концепции известного маркетолога Ф. Котлера, любой продукт (товар или услуга) имеет трехуровневую структуру: первый уровень (ядро) - родовой продукт, представляющий основные функциональные характеристики продукта, для чего он и был создан; второй уровень - продукт в реальном исполнении - физический облик продукта с нематериальными элементами, являющимися активом предприятия (марка или бренд, имидж или репутация); третий уровень - это продукт «с подкреплением», который представлен в основном системой сервиса предприятия. Известно, что в структуре продукта возможен, а в некоторых ведущих компаниях имеет место и четвертый уровень - потенциальный продукт, позволяющий предприятию быть более конкурентоспособным или лидером на своем рынке, где термин «потенциальный» означает «перспективный», «инновационный», «уникальный» продукт, к которому предприятие стремится на протяжении всей своей деятельности.
|
|
|
На рынке известны и примеры того, что потребность целевого потребителя можно формировать. Такого подхода придерживаются высокотехнологичные компании, в том числе и компания «Apple», чей лидер утверждал: «Люди не знают толком, чего они хотят, пока ты не покажешь им это» (С. Джобс).
Однако компании массового рынка, не разрабатывающие инновационные технологии, но стремящееся успешно развиваться на рынке, должны уделять постоянное внимание всем компонентам системы сервиса:
1) проверять качество всех элементов продукта на соответствие современному уровню научно-технического развития, учитывая не только технические и технологические, но и экономические, социальные и экологические факторы;
2) учитывать меняющиеся предпочтения и вкусы потенциальных и постоянных потребителей предприятия при модернизации продукта и сервисной деятельности предприятия или внедрении инноваций;
3) обновлять и дорабатывать стандарты системы сервиса в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды предприятия.
Итак, одним из «проблемных» элементов системы сервиса на предприятии, как мы отмечали выше, является осуществление процесса обслуживания персоналом предприятия. Важно отметить, что для российского потребителя понятие «сервис» ассоциируется только с понятием «обслуживание», которое применимо для характеристики непосредственного взаимодействия персонала с покупателем. Конечно, эта ассоциация не учитывает многокомпонентности сервисной деятельности и многообразия видов сервиса.
Типичные ошибки построения успешного сервиса
Руководители часто совершают целый набор типичных ошибок, который уже стал классикой неверного построения сервиса. Можно выделить 10 основных ошибок, которые допускает руководство, когда начинает работать над сервисной культурой в организации.
1. Мгновенная отдача. Внедрение качества и культуры обслуживание процесс достаточно сложный и требующий временных затрат. К сожалению, многие руководители требуют мгновенной отдачи от персонала, считая, что один семинар или тренинг сможет мгновенно изменить обстановку. В практике бизнеса принято считать, что только через полгода можно ждать отдачу от обучения персонала.
2. Отсутствие комплексного подхода. Под комплексным подходом понимается три основных направления, по которым предполагается внедрение качественных характеристик и показателей культуры обслуживания. Основными направлениями в компании, желающей повысить качество обслуживания, являются: персонал, оборудование и стандарты обслуживания.
Возможны несколько вариантов данной ошибки. В первом случае руководитель делает акцент исключительно на персонал, считая, что персонал – это основной ресурс компании. Такая ошибка приводит к «муштре» сотрудников, конфликтам, увольнениям, потере основного стратегически важного персонала, потере статуса и положительного имиджа руководителя. Причем в российских компаниях варианты обучения могут разнообразными.
Второй крайностью является мысль руководителя о том, что клиентоориентированность непременно должна быть зафиксирована в виде стандартов, инструкций и т.д. Таким образом, компанией разрабатываются определенные документы, которые в свою очередь являются лишь формализацией процессов.
Третья крайность проявляется в создании эстетического портрета организации. В рамках данной ошибки осуществляется евроремонт клиентских помещений с привлечением модных дизайнеров, на что расходуются огромные средства, которые, естественно, не окупаются. Таким образом, акцент только в одном направлении обречен на неудачу. Качество сервиса можно улучшить, только если обновление затрагивает все три направления. Кроме того, необходимо участие всей организации - коммерческого департамента, отдела по работе с персоналом, операционного отдела, финансового отдела и других департаментов предприятия.
3. Акцент на рядовых сотрудников. В данном случае руководитель обращает пристальное внимание на сотрудников контактной зоны, т.е. на тех сотрудников, которые имеют непосредственный контакт с клиентами. Выявляются типичные ошибки некачественного обслуживания, угрозы о понижении зарплаты, увеличении штрафов и т.д. С другой стороны, персонал пытается убедить руководство в низкой экономической мотивации, перегруженности, совмещении обязанностей. В результате включается самые негативные человеческие факторы: намеренное вредительство, негативные высказывания в адрес руководства, потеря интереса к работе. Без участия команды топ-менеджеров и линейных руководителей невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Это связано с тем, что рядовой сотрудник является лишь исполнителем идей, которые идут от руководящего звена. Если не меняется суть управленческих решений, не меняется культура на уровне руководства, персонал компании будет совершать одни и те же ошибки.
4. Непрофессиональное делегирование. При решении о внедрении культуры и качества обслуживания руководство делегирует данный процесс отделу по работе с персоналом, мотивируя это профессиональным предназначением каждого вспомогательного сотрудника. Нет необходимости привлекать всю компанию, стоит четко соблюдать функциональные обязанности. Отдел по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но сотрудники этого департамента с клиентами компании не контактируют. В связи с этим, отдел по работе с персоналом не в состоянии научить основной персонал ни культуре обслуживания, ни основам сервиса. Поэтому, линейные руководители это именно тот персонал, на кого необходимо делать ставку в процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации.
5. Отсутствие контроля. Мгновенно оценить по экономическим показателям внедрение новой системы обслуживания не возможно. В связи с этим руководство ослабляет свое внимание именно на контроле персонала. Поэтому обязательно необходимо внедрять определенные сервисные показатели - количественные характеристики - такие, как, например, индекс удовлетворенности клиента или результат прохождения сервисного аудита, а также регулярно контролировать качество сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель».
6. Отсутствие системы мотивации. Запуская программу повышения качества сервиса необходимо акцентирование не только на контроле, но и на мотивации сотрудников, вовлеченных в процесс преобразований. Проблемы с мотивацией заняли первое место среди недостатков, опередив даже такие существенные моменты управления, как отсутствие стратегии развития или дублирование полномочий. Мотивационная программа - это не только премии сотрудникам за повышение сервисных показателей, но и различные программы вовлечения рядового персонала в процесс улучшения качества обслуживания клиентов.
7. Нерегулярность обучения. Навык – это умение делать что-либо настолько хорошо, что действие переходит на уровень автоматизма. Практика показывает, что эффект от обучения сервису притупляется через 2-3 месяца, эмоциональный подъем стихает, сотрудники забывают многие усвоенные приемы. Особенно актуально постоянное обучение и повышение квалификации персонала контактной зоны, который «удержался» на рабочем месте более года. С целью проведения обучающих программ обычно привлекают тренеров со стороны.
8. Формальность внедрений. Руководители зачастую не испытывают к нововведениям искреннего желания, веры в результат, а используют обучение персонала как решение проблемы «застоя». Если в разговорах руководитель отзывается о клиентах нелестно, то сотрудники будут делать то же самое в лицо клиентам. В случаях авторитарного стиля управления компанией, сотрудники будут полностью ассоциировать образ такого стиля руководства с «образом для подражания». Несомненно, данное отношение к сотрудникам и клиентам вызовет возникновение корпоративной культуры, а в свою очередь и отношения к своим профессиональным обязанностям. Только поверив и проникнувшись в систему качества обслуживания, можно убедить персонал в необходимости трансформации компании.
9. Акцент на контактной зоне. Система качества и культуры обслуживания должна вовлекать все отделы компании, начиная от секретарей, заканчивая финансовой группой. Недостатком множества компаний является концентрация внимания только на сотрудниках контактной зоны. Руководителя упускают все отделы и подразделения, которые косвенно участвуют в процессе обслуживания. Конечно, можно научить персонал всем необходимым стандартам, но если возникают неприятности при оплате товара, его доставке, установке и т.д., эффект «безупречного» сервиса будет невозможен.
10. Обоснованность и логичность нововведений. Состояние неопределенности при различных внедрениях персонал компании воспринимается неоднозначно. Существует страх увольнения или осложнения условий работы, который качественно влияет на корпоративный климат. Перед внедрениями новых систем качества необходимо четко и логично обосновать все возможные плюсы и минусы. Необходимо также учитывать, что персонал, который приходит работать в сервис, отличается определенными характерологическими чертами, в частности, эти люди предпочитают стабильность, а потому любые изменения в работе воспринимаются ими негативно.
Дата добавления: 2022-11-11; просмотров: 38; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!