Підготовка і формування резерву керівників

На підприємстві існує група посад, яким на­дається особлива увага. Це — посади керівників вищого рівня, від яких за­лежить ефективність діяльності підприємства.

Здатність виявити і підготовити майбутніх керівників є важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі. Тому в організаціях створюється система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники вищої ланки.

Система підготовки резерву керівників передба­ чає вирішення трьох завдань:

1. виявлення працівників організації, які мають потенційні задатки керівника;

2. підготовка цих працівників до обіймання керівної посади;

3. забезпечення плавного заміщення звільнених посад і затвердження
па них нових працівників.

 Формування резерву здійснюється з принципами:

- в нижній ланці – молодими спеціалістами;

- в середній ланці – спеціалістами організації;

- на вищій ланці – шляхом ротацій і просування власних перспективних працівників.

З цією метою формується резерв для заміщення керівних посад — спе­ціально сформованої групи керівників, спеціалістів і навіть робітників, які досягли високих результатів у професійній діяльності і пройшли цільовий відбір за результатами оцінки їх професійних знань, умінь, ділових і осо­бистих якостей. Резерв доцільно створювати для всіх керівних посад фірми і її підрозділів, особливо ключових. Формування резерву починається із визначення посадових структур, кількості кандидатів, організації підви­щення їх кваліфікації.

Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:

- своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;

- стійкість управління підприємством і його підрозділів;

- призначення на посади компетентних, здібних працівників.

   Існує дві групи резерву:

- оперативний резерв (заступники, дублери, які здатні одразу приступити до виконання обов’язків);

- стратегічний резерв (молоді працівники з лідерським потенціалом, які можуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років).

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад (керівники організацій, філій, їх безпосередні підлеглі та керів­ники підрозділів), від яких залежить ефективність роботи підприємства. Резерв ключових посад ділиться на поточний і перспек­тивний періоди. Вік кандидатів у резерв за­лежить від рівня посади. На кожного кандидата в резерв складається індивідуальний план просування й стиму­лювання праці, що дозволяє перейти на індивідуальну підготовку і при­скорення часу зайняття посади.

    Вибір керівників в резерв проводиться на підставі останньої атестації, за матеріалами особових справ, за підсумками виробничої діяльності, по відгукам керівників та результатам співбесіди.

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людь­ми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для ке­рівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, — виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональ­них відділів та їх заступників) і вище керівництво.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодже­ною з процедурами висування і призначення.

Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом органі­зації і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на кон­кретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:

- відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю іде­ального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться метода­ми експертних оцінок і тестування;

- результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами;

- ступінь підготовленості кандидата.

Загальний список претендентів є секретним, його знає лише перший керівник і менеджер з персоналу.

На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління — ви­щого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з враху­ванням їх майбутніх посад і особливостей організації.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

- індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

- стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому
числі і за кордоном;

- навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

- надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на за­міну якого готується працівник;

- короткотривалі семінари протягом 5-6 днів;

- постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

- самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне
переміщення;

- робота в складі колективних органів.

   Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управління людськими ресурсами і затверджуються керівником організації. Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з вра­хуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду при­чин можуть бути виключені із складу резерву.

Поняття і види адаптації

Адаптація співробітника — це швидке введення його в колек­тив, знайомство з принципами і традиціями діяльності підприємст­ва. Має пройти певний час, щоб людина активно включилася в про­цес діяльності колективу. Адаптація визначається як процес пізнан­ня механізму влади, ідеології, правил діяльності в організації, а також посадових обов'язків.    У загальному розумінні адаптація — це «процес пристосуван­ня працівника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища». Термін «адаптація» не новий і використовується в різних сферах на­уки. У соціології і психології виділяють соціальну й виробничу адап­тацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються один з одним, але кожен із них має також самостійні сфери: соціальна дія­льність не замикається на виробництві, а виробнича — включає і технічні, і біологічні, і соціальні аспекти.    З позиції управління персоналом найбільший інтерес становить виробнича адаптація. Саме вона є інструментом вирішення такої проблеми, як формування у нового робітника необхідного рівня про­дуктивності і якості роботи у найкоротший термін.    Виділяють два напрями трудової адаптації: первинну (випускники закладів без досвіду роботи) і вторинну (при переході на нові робочі місця, посади, об’єкти).     Найчастіше професій­на адаптація розглядається як процес залучення людини до праці в рамках визначеної професії, включення її у виробничу діяльність, засвоєння нею умов і досягнення нормативів ефективності праці. Проте адаптацію не можна розглядати лише як оволодіння спеціа­льністю. Вона передбачає також пристосування новачка до соціа­льних норм поведінки, які діють у колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника й колективу, які найбільшою мірою забезпечують ефективну працю та задоволення матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін. Принципові цілі адаптації можна звести до таких:- зменшення стартових витрат, адже поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;-  зниження заклопотаності і невизначеності у нових праців­ників;- скорочення плинності робочої сили, бо якщо новачки почува­ють себе незручно на новій роботі і вважають себе непотріб­ними, вони можуть відреагувати на це звільненням;- економія часу керівника і співробітників, оскільки проведе­на за програмою робота допомагає заощаджувати час кож­ного з них.

Види виробничої адаптації:

- психофізіологічна (пристосування людини до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці);

- професійна (повне і успішне оволодіння новою професією, тобто звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації);

- соціально – психологічна (пристосування людини до виробничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників).

 Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації. При прийомі на роботу керівник повинен проінформувати кандидата про прийняті норми поведінки, як професійної, так і неформальної. Далі в ході спілкування і співробітництва з колективом працівник бачить ставлення до роботи колег, неформальні зв'язки і впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаїв, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль в ній. Обов'язок керівника – допомогти працівнику адаптуватися на новому місці, здійснювати навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

 

Етапи адаптації

    Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи:1. Оцінка рівня підготовленості новачка. Необхідна для роз­робки найбільш ефективної процедури адаптації. Якщо співробітник має не лише спеціальну підготовку, але й досвід роботи в аналогіч­них підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мініма­льним. Адаптація має передбачати як знайомство з виробничими особливостями організації, так і включення в комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комуні­кації, правилами поведінки та ін.2. Орієнтація — практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками й вимогами, які до нього висуває організація. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб управління персоналом. Часто під час проведення загальної програми орієнтації розгля­даються такі питання:- загальне уявлення про компанію: цілі, пріоритети, проблеми; традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, доведен­ня продукції до споживача; розмаїтість видів діяльності; органі­зація, структура, зв'язки компанії; інформація про керівників;- політика організації: принципи кадрової політики; принципи підбору персоналу; напрям професійної підготовки і підвищен­ня кваліфікації; допомога працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності; правила користування телефоном все­редині підприємства; правила охорони комерційної таємниці і технічної документації;- оплата праці: норми і форми оплати праці, ранжування праців­ників; оплата вихідних, понаднормових;- додаткові пільги: страхування, облік стажу роботи; допомога у зв'язку з тимчасовою непрацездатністю, вихідна допомога, до­помога на випадок хвороби у родині, у випадку важких втрат, допомога по материнству; підтримка у випадку звільнення чи виходу на пенсію; можливості навчання на роботі; наявність їдальні, буфетів;-  охорона праці і дотримання техніки безпеки: місця надання першої медичної допомоги; запобіжні заходи; попередження про можливу небезпеку на виробництві; правила протипожеж­ної безпеки; правила поведінки при нещасних випадках і поря­док оповіщення про них;- служба побуту: організація харчування; наявність службових входів; умови для паркування особистих автомобілів;- економічні фактори: вартість робочої сили; вартість обладнан­ня; збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.    Потім може бути реалізована спеціальна програма, здійснювана у формі бесід зі співробітниками того підрозділу, куди прийшов нова­чок. Як правило, у спеціальній програмі порушуються такі питання: функції підрозділу; робочі обов'язки і відповідальність; необхідна звітність; процедури, правила, розпорядження; представлення співробітників підрозділу.    3. Діюча адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням у міжособистісні відносини з колегами. У рамках дано­го етапу необхідно дати новачку можливість діяти в різних сферах, перевіряючи на собі та апробуючи різні знання про організацію.4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ак­тивного функціонування може розпочатися вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптивного періоду може принести вагому фінан­сову вигоду, особливо якщо до організації залучається велика кіль­кість персоналу.На кожному з перелічених етапів необхідна продумана система управління адаптацією.

 

 

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!