Проблемы коммуникаций и пути их решения.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

1. Пробелы, т.е. стирание аспектов послания, вследствие того, что пользователь информации не может воспринять ее содержание целиком и получает или пропускает только то, что удалось уловить. Могут быть намеренные пробелы, когда информация по мере восхождения по иерархии частично стираются или изменяют ее сущность и целостность.

Для устранения пробелов может быть рекомендовано создание в избытке и размножение различных отчетов для проверки, что позволяет большему числу людей уяснять конкретный объем информации и соответствующим образом реагировать на него. Это элемент коррекции пробелов.

2. Искажения – изменения смысла посланий по мере их прохождения через организацию. Смысл растворяется в контексте. В горизонтальных коммуникациях искажения происходят из–за различий в целях и критериях полезности информации. Для предупреждения возможных искажений целесообразно проводить совещания, на которых вырабатываются совместные решения и общее мнение, достигается консенсус. Для ликвидации искажений информации целесообразно также создавать матричную рабочую группу для ее изучения, в которую входят различные специалисты. При этом необходимо ограничение по времени существования данной группы.

Рациональным средством борьбы с искажениями является подписание различных контрактов, коммюнике, письменных сообщений и других документов для взаимной договоренности о смысле, особенно, с точки зрения юристов, финансистов и т.п.

3. Перегрузки – превышение потока информации над возможностями коммуникационной сети организации по ее обработке. Перегрузки также приводят к пробелам и искажениям. С перегрузками связана и проблема очереди и времени ожидания в очереди, в т.ч. приоритеты обработки (сортировка), приоритеты входа в систему обработки и т.п.

Для устранения информационной перегрузки может быть использована матрица принятия решений, так называемая матрица генерала Эйзенхауэра. Матрица позволяет сортировать поступающую информацию по критерию "важность–срочность" принятия решения. Если информация не важная и не срочная, то ее можно отправить в корзину, если она не важная, но требующая срочного решения, то ее следует передать подчиненным. Если информация важна, но не требует срочного решения, то изучить самому, но потом, а наиболее срочную и важную информацию изучать самому и немедленно.

Й учебный вопрос. Система координации в организации

Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координация не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, координация их работы достаточно проста. В крупных организациях с высокой степенью специализации необходимый уровень координации требует определенных усилий.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость, когда подразделения вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Например, автомобильные заводы, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость, когда подразделения, занятые на последующих этапах работы, зависят от работы на предыдущих этапах. Здесь требуется более тесная связь, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом другого, и наоборот. Например,ремонтная и эксплуатационные службы.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения номинальной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости - планирование (работы людей и производств).

По своему характеру координационная деятельность бывает четырех видов:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

• регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

• стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Координационная деятельность может осуществляться как:

▪ неформальная непрограммируемая;

▪ программируемая безличная;

▪ программируемая индивидуальная;

▪ программируемая групповая координация.

Неформальная непрограммируемая координация - осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны организации, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность.

Она строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.

Условия повышения эффективности добровольной координации:

• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

• работнику следует четко представлять, что от него требуется;

• работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения добровольной координации.

Программируемая безличная координация заключается в применении стандартных методов и правил работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, курса действий. Программированные методы безличной координации используются в средних и крупных организациях.

Индивидуальная координация применяется тогда, когда работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Для индивидуальной координации используются два подхода:

1. координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

2. деятельность специально назначенного координатора. В особо трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность, например:

руководитель по продукту – связующее звено между всеми производственными службами;

руководитель проекта, то есть, лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

представитель заказчика, то есть, лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

специальное бюро, то есть, подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, что содержание специального координатора и его аппарата может вызвать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется нечасто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация: решение вопросов координации на совещаниях групп - регулярные комитеты или спец. создаваемые комиссии.

В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые, и задачи организации. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций в разных подразделениях.

При разных стилях управления используются и различные способы координации.

Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям.

При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов.

Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 23

Мы поможем в написании ваших работ!