Что нужно и чего не нужно делать для успешного делегирования.
Нужно: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не нужно: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все задачи и полномочия одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
- соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
- единство структуры и функции управления;
- первичность функции и вторичность органа управления;
- рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
- соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
- комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
Согласно классической теории организации структура управления организацией должна разрабатываться сверху вниз: сначала формулируются общие задачи, а затем составляются конкретные правила.
Таким образом, можно выделить следующие этапы организационного проектирования:
|
|
|
1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности и функциональным областям организации. Необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Исходя из требуемого набора выполняемых функций, определяемых уровнем управления и должностью, разрабатываются должностные инструкции как совокупность определенных задач и функций, выполнение которых поручается конкретным исполнителям.
При этом необходимо помнить, что появившаяся в итоге разработки организационная структура не является застывшей формой. Поскольку организационные структуры учитывают индивидуальные особенности фирмы, то существенные изменения в деятельности могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.
|
|
|
3.6 Виды организационных структур управления
В настоящее время можно выделить два основных типа организационных структур:
1. Бюрократические (механистические);
2. Адаптивные (органические).
Бюрократические организационные структуры
Бюрократические организационные структуры характеризуются:
- высокой степенью разделения труда;
- развитой иерархией управления;
- цепью команд;
- наличием многочисленных правил и норм поведения персонала;
- подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Макс Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.
На сегодняшний день большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Её характеристики достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
|
|
|
Бюрократическая ОС имеет свои положительные и отрицательные свойства но необходимо знать что, её нельзя применять без детальной проработки и детального совершенствования всех её элементов. Это является следствием практического различия в реальных организациях, их спецификой и индивидуальностью.
Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планов организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, департаментами, отделениями или секторами.
Бюрократические организационные структуры включают:
1. Линейные ОС;
2. Функциональные ОС;
3. Линейно-функциональные ОС
|
|
|
4. Дивизиональные ОС.
Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
Традиционные функциональные блоки компании включают производство, маркетинг и финансы. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации, а также не нарушилась управляемость предприятия из-за возникновения чрезмерного количества подразделений.
    |
Рис. 8. Функциональная организационная структура
Как правило, функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (например, металлургическая, газовая, нефтяная промышленность и т.п.).
Функциональная организационная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.
Преимущества:
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
З. Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки
1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, что может осложнить оперативность принятия решений и управляемость организацией.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 25; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!