Организация маркетинговой деятельности на предприятиях и в регионе
Контроль и маркетинг в системе контроллинга
Вопросы:
1. Контроль осуществления маркетинговых мероприятий.
2. Контроль сбытовой политики организации.
Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности организации.
Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.
Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий. При этом осуществляется измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если они отличаются от установленных стандартов.
Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.
Контроль маркетинга имеет четыре стадии:
1) становление плановых величин и стандартов (цели и нормы);
2) выяснение реальных значений показателей;
|
|
|
3) сравнение;
4) анализ результатов сравнения.
Большинство предприятий используют две формы контроля: - контроль результатов и маркетинг- контроль. Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение потребителей) результатов. Большая часть предприятий практикует три типа маркетингового контроля:
1) контроль выполнения годовых планов;
2) контроль прибыльности;
3) маркетинг-аудит (стратегический контроль).
Типы маркетингового контроля рассмотрены в таблице 17.
Контроль над выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Цель контроля над выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли организация вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает четыре этапа:
1) установление контрольных показателей в разбивке по месяцам и (или) кварталам;
Таблица 17 - Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля
| Тип контроля | Основные ответственные за его проведение | Цель контроля | Приемы и методы контроля |
| Контроль выполнения годовых планов | Высшее руководство Руководство среднего звена | Убедиться в достижении намеченных результатов | Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом Наблюдение за отношением клиентов |
| Контроль прибыльности | Контролер по маркетингу | Выяснить значение рентабельности СЭБ | Рентабельность в разбивке по товарам, сегментам рынка, торговым единицам |
| Стратегический контроль | Высшее руководство Ревизор маркетинга | Выяснить степень маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностей | Ревизия (аудит) маркетинга |
|
|
|
2) организация замеров показателей рыночной деятельности организации. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании;
3) выявление причин несоответствия плановых и реальных показателей деятельности;
4) корректировка деятельности фирмы и ликвидация разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.
Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля над выполнением планов. Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, применяются меры к исправлению положения.
|
|
|
Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж и валового дохода в сопоставлении с плановыми значениями. Предприятие может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно оно должно проверить, все ли конкретные величины (товары), территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота. Источником информации могут служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.
Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара. Затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и т.д.). Далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из этих каналов и скорректировать сбытовую политику фирмы.
После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которые тратятся на достижение полученных результатов. Постоянный контроль соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж может держать маркетинговые издержки на должном уровне. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами.
|
|
|
Организация маркетинговой деятельности на предприятиях и в регионе
Вопросы:
1. Особенности развития агромаркетинга.
2. Сущность маркетинговой деятельности.
3. Организация службы маркетинга.
Агромаркетинг отличается от промышленного, коммерческого, банковского и других видов маркетинга. Это определяется особенностями сельского хозяйства: зависимостью результатов от природных условий, ролью и значением товара, разнообразием форм собственности, несовпадением рабочего периода и периода производства, сезонностью производства и получения продуктов, многообразием организационных форм хозяйствования и их диалектикой, внешнеэкономическими связями, участием государственных органов в развитии АПК и его отраслей. Природные и экономические процессы в агробизнесной деятельности интегрируются и образуют особые условия для производства и организации маркетинга.
Первая особенность – служба агромаркетинга имеет дело с товаром первой жизненной необходимости, следовательно, необходимо своевременно, в нужном объеме и ассортименте, с учетом возраста, пола, национальных традиций, состояния здоровья потребителей удовлетворять их нужды и интересы. Товар, как правило, скоропортящийся, поэтому требуется оперативность поставки, целесообразная упаковка, сервисное и эстетическое обслуживание.
Вторая особенность – несовпадение рабочего периода и периода производства. Например, продукцию растениеводства получают один-два раза в год, а рабочий период длится целый год. В связи с этим специалисты по маркетингу должны уметь спрогнозировать диалектику спроса потребителей, хорошо знать тенденцию его удовлетворения, рыночную конъюнктуру и т.д., ибо от этого зависит эффективность агромаркетинга. Кроме того, такая особенность сельскохозяйственного производства, как сезонность, влияет на формы и методы агромаркетинга и делает их отличными от форм и методов промышленного маркетинга.
Третья особенность – производство сельскохозяйственных продуктов взаимосвязано и определяется основным средством и предметом производства – землей, ее качеством и интенсивностью использования. Существует также тесная связь использования земли с развитием отраслей животноводства. Все это определяет объем, ассортимент и качество продукции, придает агромаркетингу определенную специфику в процессе его организации и проведения.
Четвертая особенность – многообразие форм собственности в системе АПК на земле, средства производства, реализуемый товар. Это определяет многоаспектную конкуренцию, которая управляется только спросом потребителей и его удовлетворением. Отсюда разнообразие стратегий и тактик, стремление к совершенствованию форм и методов агромаркетинга, приспособлению их к нуждам и интересам потребителей. Положение еще осложняется тем, что в Россию поступает много продуктов питания из-за зарубежа, поэтому отечественное маркетинговое обеспечение должно конкурировать с зарубежными фирмами.
Пятая особенность – более высокая восприимчивость, адаптивность, самоорганизация и самоуправление системы агромаркетинга по сравнению с другими видами маркетинга, что объясняется особенностями спроса потребителя, острой конкуренцией на рынке сельскохозяйственной продукции из-за идентичности товаров, необходимостью быстрого приспособления системы маркетинга к государственным и другим директивным решениям вследствие многообразия конкурентных организационно-правовых форм.
Шестая особенность – более низкий уровень науки и искусства маркетинговой деятельности в АПК по сравнению с другими областями. Для эффективной деятельности на рынке сельскохозяйственной продукции необходимо знать функции агромаркетинга, чтобы принимать обоснованные и оптимальные решения.
Агромаркетинг представляет собой сложную систему, требующую регулирования и управления. Сельскохозяйственное предприятие не является самообеспечивающим, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой происходит постоянный обмен ресурсами и информацией. Сам факт его существования и дальнейшее выживание зависят от влияния окружающей среды. Чтобы продолжить свое функционирование, сельскохозяйственное предприятие вынуждено, с одной стороны, приспосабливаться к изменениям во внешней маркетинговой среде, а с другой – воздействовать на нее в силу своих возможностей.
Система агромаркетинга включает в себя комплекс наиболее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают сельскохозяйственное предприятие с рынками ее товаров.
Эти две системы (внешняя и внутренняя) соединены несколькими потоками. Фирма налаживает связи с рынком и элементами его маркетинговой среды, направляет на него информацию, продукцию сельскохозяйственного производства и услуги, а в обмен получает деньги информацию, сырье, услуги и т.д. Система взаимодействия предприятия сельского хозяйства с внешней маркетинговой средой может быть распространена и на некоммерческую деятельность.
Основная цель управления агромаркетингом – поддержание соответствия между состоянием маркетинговой среды и адекватной ее системой маркетинговой деятельности предприятия сельского хозяйства.
В качестве управляющей системы в процессе управления маркетингом (субъектами управления) выступают руководство сельскохозяйственного предприятия и его служба маркетинга. В компетенцию руководства входит следующее:
- определение сферы деятельности (растениеводство, животноводство, переработка и так далее), территориальных границ деятельности, вида собственности и т.д.;
- постановка общих целей предприятия (объем производства, продаж, занятие определенной доли рынка и т.п.);
- формирование корпоративной культуры – единой системы ценностей, норм и правил деятельности, которые должны знать и соблюдать все работники.
Руководство также принимает решение о роли маркетинга в системе управления предприятием. Если маркетинг признается в качестве концепции управления, часть принципиально важных управленческих функций делегируется службе маркетинга, которая принимает следующие решения: определение целей агромаркетинга, выбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга, контроль маркетинговой деятельности.
Маркетинговая деятельность обеспечивает гибкое приспособление производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура) к требованиям потребителей на рынке.
В условиях перехода к рыночной экономике служба маркетинга – это важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли.
Служба маркетинга на каждый продукт, который, по ее мнению, следует поставлять на рынок, готовит спецификацию требований покупателя и направляет ее руководству для предварительного одобрения. Затем спецификация передается в производственный отдел, где определяются возможности по выпуску данной продукции, исходя из существующих мощностей, наличия оборудования, квалификации и опыта работающих, а также с учетом потребностей в сырье и материалах. Заключение производственной службы направляется в плановый, финансовый и маркетинговый отделы предприятия, где производится расчет издержек производства, цены, расходов на проведение рекламы и стимулирования продаж, на транспорт и т.д. Конечным итогом работы является составление плана выпуска продукции (объем, ассортимент и сроки поставки) и обеспечение производства материальными и другими ресурсами. Кроме того, в случае необходимости создается план исследований и разработок для создания новых или модифицированных существующих изделий.
В состав маркетинговой службы, как правило, входят отделы по материально-техническому снабжению, сбыту, изучению рынка, рекламы и т.д.
Службу маркетинга возглавляет заместитель директора предприятия по маркетингу (коммерческой работе), или маркетинг-директор. Он несет ответственность за организацию исследований, направленных на достижение намеченных целей, контроль над выполнением маркетинговых мероприятий. В состав маркетинговой службы должны входить специалисты по изучению рынков, формированию товарного ассортимента, ценовики, специалисты по сбыту, рекламе и др. Для выполнения исследовательской работы могут также привлекаться эксперты из научно-исследовательских центров, которые специализируются по этим вопросам.
Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д.).
Маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов фирмы, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам.
В настоящее время управление им осуществляется преимущественно при помощи следующих организационных структур: функциональной, товарно-функциональной, рыночно-функциональной, товарно-рыночной, матричной, по проекту.
Функциональная организационная структура управления маркетингом. Это наиболее старая и распространенная форма организации маркетинга. Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору), который координирует их деятельность (рис.13).
Главное преимущество функциональной организации маркетинга в ее простоте. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:
1) четкое разделение ответственности и компетенции;
2) простой контроль;
Рисунок 13 - Структура организации маркетинга, ориентированная на функции
3) быстрые и экономические формы принятия решений;
4) простые иерархические коммуникации;
5) персонифицированная ответственность.
Однако эта организационная форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число товаров или рынков. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку в предприятии нет специалистов, полностью отвечающих за какой-либо товар или рынок. Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп.
Поэтому к недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:
1) высокие профессиональные требования к руководителям;
2) сложные коммуникации между исполнителями;
3) ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
4) перегрузка руководителей.
Таким образом, можно сказать, что функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой гибкостью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.
Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом. Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров (например, моющие средства, лекарства и косметику), часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением (рис.14). Руководители, ответственные за маркетинг отдельных товаров, возглавляют соответствующие маркетинговые программы.
Рисунок 14 - Структура организации маркетинга, ориентированная на товар
Товарно-функциональная организационная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара.
Преимущества данного типа организационной структуры управления выявляются в следующем:
1) управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные – маркетинговые затраты по данному товару;
2) управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
3) в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
4) легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.
Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:
1) управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);
2) товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников;
3) у сотрудников товарных подразделений существуют двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.
Таким образом, управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару, и быстрее реагирует на возникающие проблемы на рынке. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в странах развитой рыночной экономики имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.
Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитой рыночной экономики дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах неодинаков, тем не менее, можно отметить его основные функции:
1) составление плана и бюджета маркетинга своего товара;
2) прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
3) сбор информации и изучение деятельности конкурентов;
4) координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
5) контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;
6) введение новых товаров и снятие с производства старых.
Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом. Продукция многих предприятий предназначается для самых разнообразных рынков сбыта. Если среди покупателей продукции предприятия можно выделить четкие группы, то для нее в основу организационной структуры управления желательно положить рыночный (региональный) принцип. Одним из видов организационных структур, использующих данный принцип, является рыночно-функциональная структу 
ра управления маркетингом (рис.15).
Рисунок 15 - Рыночно - функциональная организационная структура управления маркетингом
При таком типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки. Обязанности управляющего по работе с рынком очень схожи с обязанностями управляющего с отдельным товаром.
Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.
Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.
Достоинства и недостатки рыночно-функциональной организационной структуры управления, по существу, аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной структуры.
Товарно-рыночная организационная структура управления маркетингом. Ее используют предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, так что получается организационная структура, являющаяся комбинацией двух ранее рассмотренных организационных структур управления маркетингом.
В идеальном случае в такой организационной структуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретного рынка и товара.
Главным достоинством (и в то же время недостатком) данного типа организационной структуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. Лишь немногие предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга.
Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам. В фирмах, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис.16).
При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.
Рисунок 16 -Структура организации маркетинга по региональному признаку
Управление по проекту.По мере того, как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достигнуть с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках товарно-функциональной организационной структуры управления. Если в рамках последней организационной структуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим организационную структуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.
Но по ряду причин управление на основе только проектов зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями.
Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.
Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.
Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных структурах управления матричного типа.
Матричная организационная структура управления. Данный тип организационной структуры управления может использоваться на российских предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ(рис.17).
Рисунок 17 - Структура организации маркетинга по матричному признаку
Суть отношений при формировании матричных организационных структур управления состоит в следующем. Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу.
При этом чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий.
Этот статус приобретают руководители предприятий, подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно действующей иерархии. На наш взгляд, применительно к программам, направленным на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках определенных программ занимаются отдельные специалисты (а не группы специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно.
Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.
Контрольные вопросы:
1. Какова роль маркетинговой службы в деятельности предприятия?
2. Назовите и раскройте основные этапы развития отделов маркетинга.
3. Какие факторы влияют на организационное построение службы маркетинга?
4. Выявите сильные и слабые стороны организационных структур службы маркетинга.
5. Перечислите основные функции службы маркетинга.
6. Какова роль директора по маркетингу в деятельности предприятия и круг его обязанностей?
7. Каким образом взаимосвязана служба маркетинга с другими подразделениями предприятия? Какое место отводится службе маркетинга?
8. Назовите личностные и деловые способности, которые наиболее важны при подборе специалистов и руководителей служб маркетинга?
9. Расскажите об особенностях организации маркетинга на российских предприятиях.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 36; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!