Характеристика фаз управления организацией и кризисных ситуаций
Любая организация мира в различные периоды существования проходит через кризисы развития зачастую кризисы наступают для руководства организации неожиданно.
Первая фаза кризиса – снижение рентабельности и объемов прибыли, что приводит к ухудшению финансового положения организации, сокращению источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления, так и тактического.
Вторая фаза кризиса – убыточность производства, Следствие снижения и потери рентабельности и объемов прибыли, служит убыточность производственной деятельности организации. Что в свою очередь приводит к уменьшению резервных фондов организации.
Третья фаза кризиса – истощение или отсутствие резервных фондов.
Четвертая фаза кризиса – неплатежеспособность. Организация оказывается в ситуации, когда у нее нет средств поддерживать даже сокращенное воспроизводство и платить по предыдущим обязательствам.
Набор управленческих решений по выходу организации из кризиса всегда индивидуален для каждой организации; они должны разрабатываться с учетом ее отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета и т. д.. На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде организации, а также диагностика стадии кризисного процесса. На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом Третий этап. После выбора соответствующей антикризисной стратегии происходит разработка тактических мероприятий по преодолению кризиса.
|
|
|
Эффективность развития функциональных структур бизнес-системы
Функциональная структура системы управления является основой для проектирования организационной структуры управления, поскольку процесс формирования организационной структуры управления предприятием представляет собой прежде всего организационное закрепление функций управления за подразделениями аппарата управления.
Рассматривая развивающиеся функциональные структуры, можно отметить их следующие общие характерные особенности, и придти к выводу, что рост и развитие функциональных структур ведет к:
Формированию группы функциональных “экспертов” - неприкасаемых;
Формированию групп помощников экспертов, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы и заинтересованных только в исполнении своих функциональных обязанностей;
Формированию “башен из слоновой кости”, отсутствию горизонтальных связей между подразделениями;
Росту числа согласований, усложнению бизнес-процессов, вовлечению в деятельность избыточного количества компетенций, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
|
|
|
Перегрузке руководителей и размыванию ответственности менеджеров
Такая ситуация ведет к перегрузке топ-менеджеров и резкому снижению эффективности предприятия в целом.
Стратегии развития в данном кризисе координации бизнес-системы с точки зрения ТФТБ могут быть только три:
· Предпринять силовое решение о движении вперед и переходить к новой системе управления;
· Остаться на месте и существенно повысить риски потери бизнеса;
· Откатиться назад, сократив функциональные подразделения, что, на практике, возможно лишь теоретически.
Пути оптимизации компетенций бизнес-систем
В случае, если руководители и собственники бизнес-системы, не предполагают дальнейшего развития и увеличения объема операций, довольны сложившимся коллективом, организационной структурой и уровнем компетенций и ставят своей главной целью разгрузку высшего эшелона управления от решения оперативных задач, решение находится в функциональной плоскости – создании подразделении контроллинга.
В функции подразделения контроллинга, в таком случае, должны входить задачи:
|
|
|
- оперативного получения текущей производственной и административной информации,
- доведения до подразделений текущей управленческой информации
- обработки текущей информации, т.е. вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета
- передачи текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.
На отдел контроллинга, как правило, накладываются следующие функциональные области:
· Учет (сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учета, разработка методов и критериев оценки деятельности)
· Планирование (информация для бизнес-планирования, система планирования, обмен информацией, агрегирование планов)
· Контроль и регулирование (определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин)
· Информационно-аналитическое обеспечение (архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных)
· Оценка макросреды (рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты)
· Специальные функции (калькуляция VIP заказов, предложения по стратегиям развития и новым продуктам и т.д.).
Дата добавления: 2021-12-10; просмотров: 28; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!