Изучение потребности в рабочей силе
Изучение потребности в рабочей силе включает оценку будущего количества и качества людских ресурсов, которые будут необходимы организации для того, чтобы выполнить ее корпоративные задачи.
Организацией может использоваться несколько методов. Наиболее часто используемые включают управленческую оценку и анализ коэффициентов.
- Управленческая оценка, по Армстронгу (1988 г), является наиболее часто используемым методом оценки потребностей маленьких организаций в трудовых ресурсах. Метод предполагает, что управляющие обладают суммой знаний, касающихся будущей направленности организации и требует от них анализировать направление ее развития и принимать решения по вопросу, какое количество работников в этом случае может потребоваться. Как отмечает Армстронг, координация может осуществляться снизу вверх или сверху вниз. В координации по принципу снизу вверх мастера/линейные управляющие первого уровня представляют оценки и предложения старшему руководству. В случае координации по принципу сверху вниз высшее руководство может подготовить руководство по планированию для отдельных подразделений, сосредоточивая внимание на будущей направленности. В дальнейшем это поможет организации готовить свои прогнозы.
- Анализ коэффициентов включает использование динамики коэффициентов для того, чтобы определить будущие потребности в трудовых ресурсах. Например, производственный отдел имеет 10 операторов и производит ежегодно 10000 приборов. В настоящее время он желает повысить объем выпуска до 20000 единиц в год. При использовании анализа коэффициентов, основанной на информации предыдущих периодов, такой шаг потребует удвоения людских ресурсов. Ясно, что подобный метод полезен лишь в том случае, если информация, на основе которой рассчитывается коэффициент точна и своевременна.
Изучение источников рабочей силы
|
|
|
Источники рабочей силы могут быть как внутри организации (внутренние), так и за ее пределами (внешние). При изучении этих источников основное внимание уделяют профессиональным качествам потенциальных сотрудников, делая при этом поправку на возможные невыходы на работу, внутренние перемещения и продвижения по службе.
Внутренние источники будут рассматриваться с точки зрения подготовки и развития и, как полагает Армстронг, с точки зрения накопленных навыков и потенциала развития, имеющихся внутри организации. Подобный анализ помогает поддерживать необходимый уровень профессиональной подготовки и потенциала.
Потери рабочей силы должны быть исследованы, чтобы предсказать будущие потери и причины ухода людей из организации. Возможно принятие мер для снижения потерь из-за добровольного ухода, а также может быть составлен план исключения потерь из-за недобровольного ухода путем найма дополнительной рабочей силы.
|
|
|
Потери труда обычно измеряются индексом текучести рабочей силы. Индекс определяется по следующей формуле:
| Число уволившихся за период (обычно 1 год) | |
| ---------------------------------------------------- | х 100% |
| Средняя численность работающих за период |
Уровень прогулов должен также быть измерен и принят во внимание в плане людских ресурсов. Определяемый как "все отсутствующие на работе за исключение находящихся в плановых отпусках" некоторый уровень прогулов будет существовать во всех организациях. Общее отсутствие обычно оценивается по следующей формуле:
| Количество человеко-часов потерянных за период | |
| ------------------------------------------------------- | х 100% |
| Общее количество человеко-часов, отработанных за период |
Как уже указывалось, при планировании трудовых ресурсов важно учитывать вероятность набора сотрудников из внешних источников
Оценка дефицита
Оценка дефицита/избытка включает отношения прогнозов предложения к спросу и освещает любые дефициты или избытки в трудовых ресурсах, которые будут существовать в будущем, Все это затем может быть переведено в конкретные планы, чтобы обеспечить организации трудовыми ресурсами.
|
|
|
Обратная связь и перспективное планирование
Конечным этапом формулирования плана людских ресурсов является оценка и обеспечение обратной связи для того, чтобы организовать перспективное планирование. Планирование людских ресурсов является развивающимся постоянным процессом, проходящим в непрерывном контексте. Обратная связь считается необходимой для того, чтобы определить, стоит ли менять или совершенствовать план в зависимости от стратегического курса, принятого организацией.
Приведенная ниже диаграмма освещает основные стадии процесса планирования трудовых ресурсов.
Рис. Основные стадии в процессе планирования трудовых ресурсов
4. Методы (определения) планирования потребности в персонале.
I. Прогнозы потребности в персонале на основе суждений
Оценка руководителей
Руководители принимают решения с учетом данных по оценке потребностей с низших уровней, информации об уровне текучести и будущей производительности труда, маркетинговых прогнозов, информации и численности и ее мобильности.
|
|
|
2. Техника Дельфи
Предполагается встреча экспертов: где каждый представляет свои прогнозы и суждения, которые в дальнейшем корректируются до достижения общего мнения. Метод чаще используют для обобщения прогнозных оценок, применяется в области планирования персонала достаточно часто.
II. Статистические прогнозы потребности в персонале
1. Индексация – метод определения будущей потребности на основе измерения роста против определенного индекса.
Например, индекс основных рабочих по отношению к продажам.
2. Экстраполяция – изменения, отмеченные в прошлом переносятся на будущее.
3. Регрессионный анализ (простой и множественный), когда определяется теснота и сила связи одной переменной с другою (одной или несколькими).
Например, изменения в объемах продаж будут определять изменения в занятости.
Дата добавления: 2021-12-10; просмотров: 22; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!