Организация работы производственных бригад на предприятии и системы мотивации работников

На предприятии ХХХХХХ деятельность автослесарей, механиков, ремонтников организована в виде комплексных производственных бригад.

Производственная бригада — это первичный трудовой коллектив, объединяющий рабочих одинаковых или различных профессий, совместно выполняющих общие производственные задания и несущих коллективную ответственность за результаты труда. Бригады являются звеньями в системе управления производством, им планируются основные количественные и качественные показатели работы, устанавливаются нормы трудовых затрат на производство продукции (выполнение работы), за ними закрепляются соответствующие производственные площади, оборудование, инструмент, сырье, материалы, в них обеспечивается материальная заинтересованность работников в высоких конечных результатах коллективного труда.

Когда в течение длительного времени необходимо взаимодействие между подразделениями, бригада является идеальным решением.

Бригады различаются по трем группам классификационных признаков: организационным, технологическим и экономическим. Рассмотрим организационные признаки.

1.По формам профессионального, квалификационного и функционального разделения и кооперации труда бригады могут быть специализированными и комплексными. Специализированными называют бригады, объединяющие работников одной профессии (специальности), одного или разных уровней квалификации. Такие бригады наиболее эффективны при наличии больших объемов технологически однородных работ, обеспечивающих полную загрузку каждого члена бригады. Комплексные бригады объединяют работников разных профессий (специальностей) одного или разных уровней квалификации и возможно даже разных функциональных групп.

На предприятии ХХХХХХ работают комплексные бригады ремонтников и автослесарей.

2.По степени разделения и кооперации труда комплексные бригады могут быть трех разновидностей:

- с полным разделением труда, когда каждый работник выполняет обязанности строго в соответствии со своей профессией (специальностью) и уровнем квалификации;

- с частичным разделением труда и, соответственно, частичной взаимозаменяемостью, когда работники овладевают двумя или большим числом профессий и выполняют помимо основной работы смежные работы по другим профессиям. На предприятии ХХХХХХ работают бригады с частичным разделением труда;

- без разделения труда с полной взаимозаменяемостью, когда в бригаду объединяются работники широкого производственного профиля, владеющие разными профессиями и могущими выполнять любую закрепленную за бригадой работу.

3. По характеру работы различают бригады:

- технологические, когда работы могут быть выполнены только коллективными усилиями группы рабочих;

- организационные, когда работы могут быть выполнены как в условиях индивидуальной, так и бригадной организации труда, но в силу ряда организационных или экономических причин отдается предпочтение бригадной форме. На предприятии ХХХХХХ работают организационные бригады ремонтников, токарей, слесарей, фрезеровщиков.

4. По характеру обслуживания рабочей зоны бригады могут быть стационарные и мобильные с передвижным характером работы. На предприятии ХХХХХХ работают стационарные бригады ремонтников, токарей, слесарей, фрезеровщиков.

5. По охвату рабочих смен бригады могут быть:

- сменные — формируются, когда длительность производственного цикла по изготовлению изделия (выполнения законченной работы) равна или кратна длительности рабочей смены. В таких бригадах в течение смены можно полностью завершить выпуск одного или нескольких изделий (выполнить определенное количество заданных работ). На предприятии ХХХХХХ работают сменные бригады ремонтников, автослесарей;

- сквозные (суточные) — формируются, когда при многосменном режиме работы предприятия длительность производственного цикла больше длительности рабочей смены. Работа, начатая в одной смене, продолжается работниками второй и следующих смен. В этом случае целесообразно работников разных смен, выполняющих общее задание, объединить в одну бригаду, называемую сквозной.

6. По численному составу бригады бывают: крупные; средние; малые. На предприятии ХХХХХХ работают малые (3-5 человек) бригады ремонтников, автослесарей.

7. По периоду функционирования различают бригады: временные; постоянные. На предприятии ХХХХХХ работают постоянные бригады ремонтников, токарей, слесарей, фрезеровщиков.

При создании бригад на предприятии ХХХХХХ подбирают персонал из тех сотрудников, которые умеют работать вместе. Цель создания бригад — повышение эффективности труда служащих. Они учатся строить хорошие отношения с другими членами бригады, участвовать в принятии решений вместе с другими, а также тому, как они могут снижать конфликтность и трения в личных взаимоотношениях. Принцип формирования бригад с акцентом на подготовку и выбор правильных членов бригады используются в организациях для создания оперативных групп и комитетов. Создание бригад направлено на то, чтобы поставить перед членами общую цель, вызвать у них чувство принадлежности к общему делу и поощрить творчество. Результатом создания бригады будет следующее:

- повышение производительности труда;

- упрощение процесса принятия решения;

- усовершенствованные связи;

- рост творческого отношения к своей работе;

- лучшая мотивация.

Организация бригад помогает преодолеть:

- недовольство;

- низкую производительность;

- апатию;

- недостаток новшеств.

Формирование бригад может оказать помощь в становлении хороших рабочих отношений между управляющими и подчиненными, что в свою очередь повышает производительность. Созда­ние бригад помогает рабочим группам решать их задачи и пробле­мы значительно эффективнее.

Организация работы бригады на предприятии ХХХХХХ основывается на следующих принципах.

Принцип согласованных совместных усилий: в бригадах должна обеспечиваться тесная и постоянная взаимо­связь между работниками, синхронизация во времени и пространстве их трудовых действий, выполнения различных трудовых функций. Этот принцип позволяет создать для членов бригады более благоприятные условия труда и повысить его эффективность. Согласованность процесса труда в пространстве обусловливает ха­рактер расположения индивидуальных рабочих мест, их определенную связь друг с другом в рамках коллективного рабочего места. На индивидуальных рабочих местах могут постоянно работать одни и те же рабочие или они могут подменять друг друга. Это предполагает применение в бригаде принципа взаимозаменяемости. По постоянству связи рабочего места с определенным содержанием работ, выполняемых на нем, оно может быть специа­лизированным или неспециализированным (универсальным). Если рабочий, работающий в условиях индивидуальной организа­ции труда, не может повлиять на специализацию своего рабочего места, так как это входит в компетенцию руководства участка, то бригада способна это осуществлять, применяя принцип специализации.

Наряду с этим организация процесса труда в пространстве обусловливает и возможность выполнения одной и той же работы на нескольких рабочих местах. Наличие нескольких таких рабочих мест и возможность распределения объема работы по ним позво­ляет бригаде применять принцип одновременного параллельного выполнения определенной работы на нескольких рабочих ме­стах.

Бригады могут совершенствовать и организацию труда во вре­мени. Последовательное выполнение в бригаде отдельных этапов технологического процесса и возможность организации движения предметов труда от одного рабочего места к другому до полного выполнения всего объема работ на предыдущем рабочем месте (например, до обработки всей партии деталей) связаны с применением бригадой принципа поточности. Несоответствие режима работы производственного подразделения сменному режиму работы исполнителей обеспечивается благодаря еще одному принципу организации труда в бригадах — принципу непрерывной работы в течение нескольких смен.

Согласно общему определению планирование — это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Основные принципы планирования работы бригады:

1) принцип обоснованности целей и задач бригады, при этом выделяют цели:

- хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

- производственно-технологические, определяющие функциональное назначение бригады;

- научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

- социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников бригады;

- экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду;

2) принцип системности, который означает, что планирование представляет собой целую систему планов и охватывает все сферы деятельности бригады;

3) принцип научности, требующий учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) принцип непрерывности, означающий параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) принцип сбалансированности плана, указывающий на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) принцип директивности, в соответствии с которым план приобретает силу закона для всех бригад после утверждения его руководителем предприятия.

 

2.3. Оценка результатов работы персонала предприятия
ХХХХХХ

Критерии, используемые руководителями предприятия ХХХХХХ для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных.

Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

1. Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. Аналогично работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

2. Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руко­водство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвра­щаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

3. Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств ра­ботника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безу­пречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оце­нить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осо­знавать недостатки этого метода. Например, начальники часто не способны оценить конкретный вклад каждого из своих подчинен­ных. Некоторым руководителям не нравится принимать участие в судьбах работников. Кроме того, многие современные организа­ции практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку сво­им подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые кол­легами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результа­тов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется работни­ками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производитель­ности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, глав­ный недостаток самооценки заключается в склонности работни­ков переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми не­посредственные начальником. Ввиду серьезности этих недостат­ков самооценки в большей степени подходят для оценки профес­сионального роста работника, чем для оценки результатов его работы.

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оце­нок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут пре­доставить точную и подробную информацию о его поведении.

Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организа­ций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Оче­видная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство на­чальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3 — 4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5—10 оценок на каждого работника. В чем основное преимуще­ство «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, про­граммы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. С помощью обратной связи от сотрудников и клиентов эти организации надеются внушить работникам ощу­щение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

Методы оценки результатов работы. Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оцен­ки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной ха­рактеристики не требуется заполнять какие-либо сложные фор­мы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оценива­емого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступ­ки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояль­ность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики. Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производи­тельности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотла­гательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех ра­ботников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся 20 работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре чело­века и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-либо другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Поощрение работников. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ — это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей. В законодательстве под поощрением понимаются форма публичного признания до­стигнутых успехов, в которой выражена официальная положи­тельная оценка работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным из­данием соответствующего приказа) и оказание ему общественно­го почета. В этой связи характер поощрений можно подразделить на материальный и моральный.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход.

Руководитель организации ХХХХХХ не придаёт большого значения моральным видам поощрений. Для этого есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в книгу почета и на доску почета предоставлялись в прошлом в массовом порядке и без подкрепления какими-либо материальными стимулами. Одним из примеров эффективного морального поощрения может служить досрочное снятие ранее наложенного дисципли­нарного взыскания, а также включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) предусматривает следующие меры поощрения, которые можно подразделить на меры морального и материального характера.

Меры морального поощрения:

- объявление благодарности;

- награждение почетной грамотой;

- представление к званию «Лучший по профессии».

Меры материального поощрения:

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Перечень мер поощрения, приведенный в ТК РФ, не является исчерпывающим. В нем предусмотрены лишь основные виды мер поощрения, получившие широкое распространение на практике. Правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине могут предусматриваться другие виды поощрений.

Например, в организации ХХХХХХ установлены дополнительные оплачиваемые отпуска, компенсация затрат на ежегодный отдых, персональные надбавки, беспроцентные ссуды на приобретение жилого помещения, предусмотрено присвоение дополнительных, помимо предусмотренных ТК РФ и иными нормативно-правовыми актами, почетных званий для работников, направление работника на спе­циальные конференции, семинары, стажировки, создание для него более комфортных условий труда и т.д. Таким образом, пере­чень поощрений может быть дополнен в зависимости от потребностей и возможностей конкретного работодателя. Кроме того, за особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

 

---

Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 12; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!