Глобальные и региональные марки
Но нельзя не отметить, что в большинстве ведущих компаний наметилось устойчивое движение в сторону региональной и глобальной стратегий развития марок. Одной из причин тому является желание избавиться от дублирования расходов. Стоимость изготовления телевизионного рекламного ролика доходит до Ј1 млн. По заявлениям рекламного агентства McCann-Erickson, за последние 20 лет выпуск “международной” рекламы позволил компании Coca-Cola сэкономить около $100 млн. Глобальная стратегия обеспечивает более быстрый выход товара на международные рынки, а ускорение поступления денежных потоков способствует росту акционерной стоимости.
Кроме того, популярности глобального или регионального брэндинга способствует ряд действующих в нашем информационном обществе факторов, таких как развитие международного бизнеса в целом, появление глобальных информационных средств (CNN и SkyTV), стремительное развитие туризма и деловых командировок за рубеж, а также появление общих стандартов (Интернет или GSM). Все это способствует формированию интернациональных стилей жизни, или, точнее, появлению выходящих за географические границы рыночных сегментов. Ученым разных стран необходимо оборудование одних и тех же марок, молодежь стремится носить одну и ту же одежду, да и в любой стране найдутся свои “яппи” — молодые и преуспевающие индивиды, лидеры мнений. Наконец, темпы технологического прогресса таковы, что потребители все большую часть своих доходов тратят на новые, не “обремененные” культурным наследием, а потому способные продаваться по всему миру, товары.
|
|
|
Для продвижения глобальных марок используются новые международные масс-медиа и Интернет, растущая популярность таких международных событий, как чемпионаты мира по футболу, Олимпийские игры, гонки “Формулы-1”. Не стоит забывать и о спонсорской поддержке всемирно известных звезд, таких как Майкл Джексон или футбольный клуб Manchester United. Своей привлекательностью всемирные марки обеспечивают себе и более высокий статус. Наконец, международная репутация помогает марочным семействам завоевывать новые рынки. Глобальные марки в большинстве своем обладают достаточной убеждающей способностью, чтобы покупатели могли безбоязненно отвечать на их новые предложения.
Ограничения глобального брэндинга
Глобальное развитие торговых марок имеет внешние и внутренние ограничения. Некоторые рынки до сих пор сохраняют свою специфику, что ограничивает потенциал глобальных марок. Нередко на новом рынке марочное название теряет всякий смысл. Так, английский кондиционер для белья “Snuggles” (буквально “уютно устроиться, свернуться калачиком”. — Прим. пер.) во Франции носит название “Cajoline”, в Германии — “Kucheleib”, в Италии — “Cocolino”. Культура и традиции также ограничивают использование общих подходов. Рассмотрим, например, традиции потребления такого простого продукта, как сыр. В Голландии его едят за завтраком, во Франции — подают после горячего блюда за обедом, в Великобритании сыр кладут на сандвичи во время ленча. Разные законы, климат и традиции — все это накладывает ограничения на идентичность марки.
|
|
|
Что касается внутренних, организационных факторов, то тут следует обратиться к истории. Первыми на международный рынок вышли европейские компании; к началу XX в. они занимали на нем прочные позиции. Длительность заграничных поездок и неразвитость средств связи заставляли менеджмент компаний делегировать принятие решений на локальные уровни. Расстояние делало централизованный контроль из европейской штаб-квартиры просто нецелесообразным. Многие компании, и в частности Unilever и Nestlй, и по сей день являются приверженцами мультинационального маркетинга.
Глобальный брэндинг ассоциируется скорее с американскими и последовавшими их примеру японскими фирмами. Американская экспансия по окончании Второй мировой войны осуществлялась в соответствии с этноцентричным подходом — на зарубежных рынках продавались продукты, пользовавшиеся успехом в США (с минимумом необходимых изменений). В 1960-х гг. японские компании во главе с Toyota и Sony представили миру первые настоящие стратегии глобального брэндинга, продвигая под одной торговой маркой унифицированные товары.
|
|
|
В последние годы наметилась тенденция к так называемому транснациональному маркетингу. В свободной трактовке его можно определить как максимально возможную стандартизацию отдельных элементов марки вместе с признанием целесообразности адаптации в некоторых случаях к местным условиям. В целом данный подход находит выражение в асимметричных, прагматичных стратегиях, когда компании-поставщики обязательно адаптируют товары к требованиям крупнейших рынков (США, Япония и Германия), игнорируя особенности остальных. Традиционные марки, являющиеся частью культуры и наследия рынка, предлагаются в неизменном виде. Новые товары, особенно в новых, основанных на использовании современных технологий категориях, изначально ориентированы на глобальное продвижение.
В зависимости от степени стандартизации марки варьируются и элементы маркетинга-микс. Основной товар, как правило, является стандартным для всех стран. Функциональность и применение продукта (например, как люди слушают музыку или управляют бульдозером) тоже изменяются весьма незначительно. Здесь компании руководствуются соображениями экономии, поскольку разработка и производство товара требуют крупных инвестиций. При системном планировании стандартизировать можно и свойства основной марки (дизайн, упаковка, логотип, название).
|
|
|
Трудности появляются на следующем уровне брэндинга, в позиционировании и коммуникациях. Культура, отношения людей, язык и экономика — все это не может не влиять на интерпретацию смысла марки. Возможности стандартизации определяются рынком и товаром. Национальные ценности и традиции по-прежнему очень сильны в отношении продуктов питания, но практически незаметны в электронике. Национальная культура имеет большее значение для пожилых, получающих низкие доходы потребителей, меньшее — для молодых и состоятельных. При дальнейшем движении по элементам комплекса маркетинга — продажам, продвижению и дистрибьюции — решения неизбежно приобретают локальный характер, поскольку здесь отличия между странами весьма значительны.
Переход от национальных к транснациональным брэндингу и маркетингу предполагает реорганизацию системы управления компаниями. Многие транснациональные корпорации, такие как Ford, Unilever и Procter & Gamble, прошли через реструктуризацию, основным моментом которой была трансформация региональных бизнес-единиц в международные товарные подразделения. Стратегические решения о марках теперь принимаются с прицелом на полное раскрытие их международного потенциала и рационализацию производства и маркетинга в глобальном масштабе. Большинство компаний стараются ограничить полномочия бюрократии штаб-квартиры, поручая разработку международной марочной стратегии командам региональных менеджеров. В некоторых случаях параллельно с этим руководство марками закрепляется за размещенными в определенных странах подразделениями.
Контроль над торговой маркой
Сегодня конкуренция разворачивается не между одиночными компаниями, а между сетевыми организациями. Деловую сеть образуют все участники цепочки поставок, которые вносят определенный вклад в создание конечного товара (компоненты, услуги или знания). Так, деловая сеть IBM, включающая в себя поставщиков корпорации, партнеров и розничных торговцев, конкурирует с сетью Dell за разработку и предоставление потребителям привлекательных марок персональных компьютеров.
Кто контролирует марку?
Все компании в том или ином виде принимают участие во внешних связях. Центральный вопрос для участников деловой сети — контроль над торговой маркой. Исторически сложилось так, что эта роль обычно принадлежит производителю конечного товара (таким корпорациям, как Ford, IBM или General Electric). Компания-производитель превращает сырьевые ресурсы поставщиков в товар, стремится снизить свои затраты и вынудить участников сети к конкуренции между собой. Но удается это ей далеко не всегда, и порой компания-поставщик “перехватывает” или как минимум делит с производителем конечного товара власть над маркой. Например, репутация таких корпораций, как Intel и Microsoft, настолько высока, что производителям компьютеров “поневоле” приходится закупать их продукты, а в результате бульшая часть прибыли отрасли достается этим двум поставщикам.
Каналы распределения — оптовики, розничные торговцы, новые электронные службы — также нередко контролируют действия владельца торговой марки. Одна из основных тенденций последних десятилетий — рост числа частных марок, собственниками которых являются компании розничной торговли. Марки крупных сетей супермаркетов с успехом конкурируют с марками компаний-поставщиков, что означает перераспределение стоимости от производителей к торговцам, поскольку продукция первых в такой ситуации быстро превращается в однородный товар. С появлением электронного бизнеса число претендентов на право контроля над марками еще более возрастает.
С одной стороны, э-коммерция должна была бы восстановить производителей в “правах”, так как позволяет отказаться от посредничества розничной торговли и работать с конечными потребителями напрямую, как Dell. Но, с другой стороны, э-коммерция привела к возникновению нового вида торговцев (Amazon и eToys), способных по богатству ассортимента обойти любой традиционный магазин. Еще одна угроза марочной гегемонии производителей — средства сетевой навигации, включая поисковые системы класса Yahoo!, экспертные сайты (Consumer Reports), базы данных (Auto Trader) и программы типа Quicken. Все они могут превратиться — да и уже становятся — в пользующиеся доверием потребителей торговые марки. И именно к таким компаниям, скорее всего, перейдет штурвал управления деловой сетью.
Последствия утраты контроля над торговой маркой весьма серьезны. Если продукция компании рассматривается как товар, единственный значимый атрибут которого — цена, он утрачивает возможности прибыльного роста. Покупатели будут исходить исключительно из ценовых соображений и с легкостью переключатся на марки других поставщиков. Именно это и произошло с производителями персональных компьютеров, когда они уступили власть над маркой “вышестоящим” поставщикам операционных систем и микропроцессоров.
Сами компьютеры превратились не более чем в однородные товары, “железо”, в то время как Microsoft и Intel чрезвычайно прибыльны. Аналогичные процессы разворачиваются и в легкой промышленности, производстве продовольственных товаров, превратившихся в поставщиков продуктов под частными марками для влиятельных розничных групп. Огромная рыночная власть торговцев нередко позволяет им “вытянуть” из производителей всю их экономическую прибыль.
Производство или брэндинг?
Компаниям приходится делать нелегкий выбор: инвестировать крупные средства в развитие собственных торговых марок или предпочесть субконтрактные поставки чужих марочных товаров. Проблема многих компаний в том, что они “застревают” где-то посередине, в то время как глобальная конкуренция “подрывает” устоявшиеся связи.
Субконтрактное производство является быстрорастущей сферой бизнеса, поскольку все больше и больше компаний поручают изготовление своих товаров сторонним фирмам. С развитием глобализации эта тема стала еще более насущной. Прибыльность производителя-субконтрактора определяется его структурой издержек в глобальном масштабе. Это значит, что производственные мощности должны располагаться в странах, изобилующих ценными ресурсами, позволяющих минимизировать затраты.
Стратегия развития сильных торговых марок предполагает совершенно иные философию и организацию. Субконтрактного производителя интересуют прежде всего технологические процессы и издержки; компания с известными марками концентрируется на маркетинге и инновациях. Субконтрактный производитель ни на шаг не может отступить от спецификаций заказчика; компания с собственными марками должна разрабатывать их самостоятельно, исходя из потребностей потребителей. В первом случае расходы на маркетинг невелики, во втором их объем должен быть таким, чтобы компания имела возможность осуществления полноценных марочных коммуникаций. Персонал компании-производителя марочных товаров должен быть максимально близок к рынку, работники же субконтрактного предприятия набираются и трудятся там, где поставщик имеет возможность минимизировать издержки.
При столь различных целях и задачах стоит ли удивляться тому, что еще никому не удалось “скрестить” стратегии лидерства по издержкам и изощренного маркетинга. Опасность кроется в том, что в попытке найти “срединный путь” компания вынуждена принести в жертву собственные философию и организацию. С одной стороны, она не имеет достаточно экономичной структуры издержек, позволяющей на равных конкурировать с глобальными субконтрактными производителями, а с другой — недостаточные инвестиции в развитие торговых марок обрекают ее на поражение в соперничестве с такими корпорациями, как Virgin и Amazon, целиком и полностью ориентированными на инновации, маркетинг и брэндинг.
Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 607; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!