Личное участие при внедрении кис



Наверное, это самый важный из всех вопросов, рассматриваемых в статье. Он типичен для России, но по своей сути очень странен. К примеру, большинству руководителей не приходит в голову устраниться от процесса, скажем, строительства нового цеха, или установки импортной производственной линии. Они будут регулярно приезжать на объект, контролировать ход работ, давать выволочку нерадивым исполнителям, подгонять подрядчиков, и так далее. Однако, при всём при том что новый цех и новая производственная линия - всего лишь участок деятельности компании, а КИС - система, пронизывающая всю компанию, большинство руководителей ведут себя крайне пассивно и практически не принимают участие в процессе внедрения.

А между тем, внедрение КИС во многом сложнее, чем строительство цеха или установка новой производственной линии. КИС затрагивает интересы множества людей. Если при этом возникает конфликт интересов, то сопротивление неизбежно.
Когда такое происходит, необходимы воля и власть. Если же руководитель самоустраняется от участия во внедрении, отдаёт процесс на откуп "очкарикам из отдела АСУ", то процесс будет буксовать до тех пор, пока не заглохнет окончательно. А если руководитель был к тому же инициатором проекта внедрения КИС, то у злопыхателей появятся дополнительные аргументы обвинить его в "бессмысленной растрате средств".

Участие в проекте не означает, что руководитель должен вникать во все детали, заглядывать программистам через плечо, разбираться в различиях между "тонким клиентом" и "толстым клиентом". Это совершенно не нужно и даже вредно.
Однако контролировать общий ход проекта, знакомиться с промежуточными результатами, возникающими организационными проблемами, беседовать с участниками процесса внедрения, "расшивать" возникающие конфликты, совершенно необходимо. Выражаясь языком, принятым в РБП, руководитель должен быть хозяином процесса (process owner).

Также КИС предоставляют руководителям компании инструменты для анализа деятельности предприятия, средства планирования и контроля. Одним из критериев успешности внедрения КИС можно считать факт - пользуется ли руководитель этими средствами или нет. Так что, вероятно, Вам придётся лично пройти курс обучения и освоить этот инструментарий.

7----- можно ли обойтись без реинжинеринга при внедрении кис

Без реинжиниринга

Больной был обследован. Был прооперирован. Был хорошим товарищем...
(Выписка из некролога)

Многие IT-компании, рекламируя свои услуги по "комплексной автоматизации", где ни попадя, употребляют термин "реинжиниринг бизнес-процессов". Во многих случаях при этом происходит подмена терминов: вместо реинжиниринга бизнес-процессов как метода создания новых, более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше, речь идёт о реинжиниринге программного обеспечение, когда на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов. Реинжиниринг ПО в этой статье мы не будем - это тема для узких специалистов-системотехников и программистов.

Говоря же о реинжиниринге как об управленческой методологии, стоит сказать, что это один из наиболее модных методов последнего десятилетия. По определению "отца" метода - М. Хаммера, РБП - это "Фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Одной из основных особенностей BPR является ориентация не на функции, а на процессы. Хаммер рассматривает РБП как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

Многие рассматривают реинжиниринг бизнес-процессов как некое дополнительное мероприятие, приуроченное к внедрению КИС, и ставят между ними знак равенства. В действительности реинжиниринг и внедрение - принципиально разные понятия. Суть РБП заключается в том, чтобы построить СИСТЕМУ рационального управления предприятием, отправной точкой которой является не программное обеспечение, а взаимодействие человеческих и материальных ресурсов. Пи этом внедряемая КИС представляет собой всего лишь РЕАЛИЗАЦИЮ системы управления предприятием.

Следует отметить, что РБП - далеко не единственный метод осуществления улучшений в бизнесе. Существую вполне эффективные и менее "радикальные" методологии, такие как "всеобщее качество" - TQM, или, к примеру, метод "непрерывных улучшений" (continuous improvements).

Многие критикуют РБП за "радикальность". Это обоснованно, так как в неумелых руках метод эффект от РБП может ожидаемому. Автор имел возможность наблюдать, как в результате действий одного лжеконсультанта в результате такого "реинжиниринга" была разрушена вполне работоспособная команда, а на её месте так ничего и не был создано.
Поэтому, прежде чем применять РБП, привлекать консультантов, неплохо почитать соответствующую литературу. Например, книгу Робсона и Уллаха "Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов". Когда же решение о применении метода созрело - начните локально, на каком-нибудь не слишком ответственном участке. Если в результате применения РБП выйдет не то, что хотелось, то, по крайней мере последствия не будут слишком тяжёлыми.
Не стоит проводить реорганизацию всего без веских на то оснований. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

8 ----- как осуществляется внедрение кис

Как осуществить внедрение

Последовательность Ваших действий может выглядеть приблизительно так:

1. Создайте команду внедрения. Включите в её состав руководителей тех подразделений, через которые проходят ключевые бизнес-процессы Вашей компании. Не забудьте привлечь наиболее важных и компетентных специалистов.

2. Предпримите меры для преодоления сопротивления сотрудников внедрению КИС. Привлеките кого-то из наиболее ярых противников внедрения к работе во внедренческой команде: этим Вы свяжете ему руки. Разработайте систему мер поощрения и наказания.

3. Создайте у всех стойкое ощущение неизбежности внедрения. Для этого утвердите план-график внедрения, проведите собрание руководителей подразделений, на котором объявите о запуске проекта и сроках его осуществления.

4. Наделите руководителя проекта необходимыми властными полномочиями, для того чтобы он смог эффективно преодолевать сопротивление проекту.

5. Организуйте эффективное взаимодействие команды внедрения и представителей поставщика (консультантов), а также тотальное документирование всех проектных решений и результатов: когда консультанты уйдут, это поможет службе АСУ обслуживать и развивать КИС максимально автономно.

6. Попробуйте сначала реализовать пилотный проект. Вы не почувствуете всю мощь системы, но по крайней мере, оцените степень компетентности и деловой порядочности поставщика КИС и консультантов.

7. Не обязательно автоматизировать всё сразу. При разработке проекта внедрения КИС определите очерёдность ввода подсистем, график автоматизации подразделений или дочерних компаний. При этом в первую очередь поставьте ключевые подсистемы, подразделения, компании: КИС начнёт приносить отдачу раньше, и следовательно, быстрее окупится.

8. Регулярно контролируйте ход проекта, вникайте в его ключевые моменты. Анализируйте причины отклонений от графика работ и применяйте управляющие воздействия.

9. Не допускайте внесения сколь-нибудь существенных дополнений в проект, разве что в случае обнаружения грубых ошибок. Иначе вы рискуете погрязнуть в проекте навсегда и исчерпать отведённый лимит финансирования.

10. Старайтесь не срывать график финансирования: это приведёт к рассогласованию проекта и удлинению сроков внедрения.

9---- что способствует и что препятствует внедрению кис


Дата добавления: 2018-02-18; просмотров: 165; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ