Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов.

Внешние (экономическая ситуация в отрасли, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов)

Внутренние (цели организации, финансовые ресурсы, источники покрытия кадровой потребности, кадровый потенциал организации)

 

Коммуникационная функция маркетинга персонала: объекты, цель, задачи, методы, источники и пути покрытия потребности в персонале

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках марке­тинга персонала — установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

• сотрудники организации, которые выступают в качестве
участников внутреннего рынка труда, а также служат но­сителями имиджа организации;

• внешний рынок труда как комплексный источник потен­циальных претендентов;

• открытость системы управления (в частности, ее инфор­мационной составляющей) как основного фактора влияния на формирование суждений об организации.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным эта­пам:

1) установление источников покрытия потребности;

 2) оп­ределение путей привлечения персонала;

3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а так­же затрат, связанных с использованием того или иного источ­ника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

Источники покрытия :

1. Внешние – объекты проф и социнфраструктуры , обеспечивающие покрытие потребностей в персонале

- учебные заведения

- посреднические организации по отбору персонала

- проф ассоциации и объединения

- свободный рынок труда

2. Внутренние – это возможности организации в самообеспечении потребностей в персонале

- повешение или переподготовка кадров

- резерв

Способы покрытия потребностей в персонале :

- активные

-пассивные 

 

Отбор претендентов на вакантную должность: этапы, методы.

Процесс отбора претендентов на вакантную должность

- первичное знакомство

- сбор и обработка информации о претендентах по определенной системе

- оценка качеств и составление достоверных «портрета»

- сопоставление фактических качеств претендента и требований к должности

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор

- создание списка кандидатов на вакантные должности

Методы отбора персонала:

- сбор инф о кандидате от других людей

- личностные опросники

- тестирование

- групповые методы отбора

- экспертные оценки

- решение конкретных проблем

- собеседование

 

Собеседование как метод отбора претендентов на вакантную должность: задачи, виды, этапы.

Виды собеседования:

- биографический (строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе! Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на W лет назад, что бы Вы сделали по-другому?")

- ситуационное (В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций)

- структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов)

- неструктурированное (проводимое в свободной форме)

-групповое

Этапы проведения собеседования

1. предварительная подготовка

2. создание атмосферы доверия

3. основная – непосредственный обмен информацией между участниками собеседования

4. завершение собеседования

5. оценка кандидата

 

 

27 Информационная функция маркетинга персонала: Предмет изучения рынка труда — весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и внутренний рынок труда. Направления анализа внешнего рынка труда: - структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная; - мобильность рабочей силы; - источники покрытия потребности в персонале; - пути покрытия потребности в персонале; - поведение конкурентов на рынке труда; - стоимость рабочей силы. Направления анализа внутреннего рынка труда: - Структура персонала (постоянные и переменные данные учета и статистики персонала) - Структура развития персонала (планирование потребности в персонале, планирование замещения вакансий, планирование мероприятий по развитию персонала ) - Организационная структура (схемы организационных структур, диаграммы выполнения функций, диаграммы коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей) - Организация труда (план должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников) - Культура управления (методы эмпирических социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками) - Мотивационные установки (опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации) Предмет изучения имиджа организации — ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Главной задачей исследования имиджа является правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов на рабочие места или закрепление имеющихся в наличии сотрудников организации. Инструментарий - проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей - анализ кампаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников - изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий - целенаправленный анализ данных исследования рынка труда Целенаправленные мероприятия по продаже продукта предполагают всеобъемлющее знание внешней среды, соответствующих рынков, потребителей, а также необходимого имиджа продавца. Это относится в равной мере и к маркетингу персонала. Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя. Маркетинговая информационная система в управлении персоналом представляет собой систему обмена сведениями, позволяющую специалистам по маркетингу персонала анализировать, планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия. Основой системы маркетинговой информации по персоналу являются источники этой информации, а именно: - учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; - учебные программы дополнительного обучения и переподготовки в коммерческих учебных центрах различного типа; - аналитические материалы, публикуемые государственными и коммерческими центрами занятости; - специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом; - выставки, конференции, семинары; - сайты специализированных печатных изданий, кадровых агентств, организаций-работодателей (особенно организаций-конкурентов); - публикации познавательно-событийного содержания об организациях-работодателях; - рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов; - презентации фирм, проведение «ярмарок вакансий», «дней карьеры» и других мероприятий; - система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; - аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах; - беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.д   35. Расстановка персонала: сущность, принципы, исходные данные, условия. Расстановка персонала – рациональное распределение работников по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны и способными, психофизическими и деловыми качествами работника, с др стороны. принципы расстановки 1 соответствия – соответствие нравственных и деловых качеств потребностям должности 2 перспективности – основывается на основе след условий а) установление возрастного ценза для различных категорий должностей б) определение продолжительности периода работы на одной должности в) возможность изменения профессии и организация систематического повышения квалификации г) состояние здоровья человека 3 системности (ротации) условия эффективности расстановки кадров: 1) равномерная и полная загрузка всех работников в организации 2) использование персонала в соответствии с его профессией и классификацией 3) обеспечение необходимой взаимозаменяемостью работников на основе овладения ими смежных профессий 4) обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет количественных и качественных результатов   43. Показатели деловой оценки персонала: результативные, профессионального поведения, личностные качества. Условно основные показатели можно разделить на несколько групп: 1. Результативная группа (производительность труда, объем продаж и т.п.) 2. Показатели профессионального поведения (количество опозданий, число прогулов, частота несанкционированных перерывов, готовность взять на себя дополнительную нагрузку, умение контролировать ход работы) 3. Группа личностных показателей (инициатива, самостоятельность, организованность) Все показатели делятся на «жесткие» показатели – они легко измеримы, и «мягкие» - определяются в зависимости от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конечного результата.     25. Маркетинг персонала: понятие, цель, задачи, принципы, направления, этапы и методы управления. Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, планомерные действия по использованию маркетинговых инструментов внутри организации, направленных на мотивацию и межфункциональную интеграцию клиетоориентированного персонала, преодоление сопротивления изменениям, в целях эффективного удовлетворения потребностей внешних клиентов. Цель МП- оптимальное использование кадровых ресурсов, путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению эффективности персонала, развитие в каждом сотруднике партнерского лояльного отношения в организации. Задачи МП: 1. Владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребнойстей в персонале 2. Изучение развития организации для своевременной подготовки новых рабочих мест 3. Поиск и приобретение персонала, отвечающих требованиям организации 4. Преодоление сопротивления со стороны персонала , нововведения 5. Уменьшение изоляции подразделений организации и межфункциональных разногласий 6. Ориентация на персонал, учет его интересов 7. Развитие руководством благоприятного для работы климата, псих поддержки, помощь взаимного доверия и уважения Принципы МП: 1. Опора на рыночное мышление 2. Выявление и покрытие поребностей организации к персоналу Направления МП: 1. Исследование интересов персонала 2. Оценка руководства понимания интересов персонала 3. Планирование стратегии касающихся интересов персонала 4. Разработка требований к персоналу 5. Определение потребностей в персонале 6. Расчет плановыхзатрат на приобретение и дальнейшее использование 7. Выбор путей покрытия потребностей в персонале Этапы формирования МП в организации: 1. Сбор, обработка , анализ информации связанной с персоналом 2. Выявление и анализ внеш и внутфакторов определяющих направления деятельности МП 3. Разработка и утверждение мероприятий связанных с МП 4. Создание плана М деят-ти в сфере упр персоналом 5. Реализация и контроль плана МП 6. Анализ и корректировка деят-ти МП   29. Планирование потребности в персонале: сущность, виды потребностей, принципы планирования и его этапы. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью кадрового планирования, которая позволяет установить на заданный период времени качественно и количественный состав персонала. Потребность в персонале: – Количественная – Качественное Количественная– определяется плановыми расчётами целом по организации и по подразделениям. Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры. Качественная – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровня квалификационных требований к персоналу, которые расчитывается исходя из: 1. Профессионального квалификационного деления работ, зафиксировано в документации 2. Требования к должностям и рабочим местом, закреплённых должностной инструкции 3. Исходя из штатного расписания организации 4. Документации, регламентирующие различные организационные управленческие процессы Принципы планирования: 1. Непрерывность 2. Открытость 3. Учёт существующего опыта 4. Гибкость 5. Соответствия законодательства 6. Учёт социальных последствий реализации планов Этапы планирование потребности в персонале:1. Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое планирование; анализ статистики по персоналу, включая информацию от деловой оценки и продвижения. 2. Определения фактического состояния по качеству и количеству персонала на планируемый период 3. Расчёт количественных и качественных потребности в персонале на тот же планируемый год 4. Сравнение данных полученных на двух предыдущих этапах 5. Планирование мер по покрытию потребности в персонале.   39. Эффективность адаптации работника в организации: факторы, условии. Факторы влияющие на процесс адаптации 1. характер и содержание труда данной профессии 2. уровень организации и условия труда 3. нормы взаимоотношений в коллективе 4. организационная структура организации 5. размер заработной платы 6. состояние дисциплины 7. степень готовности рабочего места к трудовому процессу 8. форма общения в нерабочее время Успешность адаптации зависит от следующих условий: 1) отработанности организационного механизма процессам адаптации 2) объективность деловой оценки персонала 3) наличие отработанной системы внедрения инноваций 4) престиж и привлекательность профессии 5) личностные свойства адаптируемого сотрудника 6) гибкость системы обучения персонала 7) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника 8) особенности социально-психологического климата в организации Функции управления адаптации: 1) выделение соответствия подразделения или человека, занимающегося процессом адаптации 2) распределение специалистов и их обучение, занимающихся адаптацией 3) развитие наставничества 4) развитие структурных взаимосвязей в системе управления персоналом со службой организации управления     30. Методы расчета количественной потребности в персонале. Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная. Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации. метод расчета количественной потребности в персонале. Например, от достигнутого уровня численности при базисной производительности труда и планируемого объема продукции определяется по формуле: Ч пл. = Ч баз. × Y о.п., Где Ч баз. – численность работников за предыдущий период; Y о.п. – индекс объема продукции. Методы расчёта количественной потребности в персонале: 1. Методы основанные на использование данных по времени трудового процесса 2. Методы расчёта по нормам обслуживания 3. Методы расчёта по рабочим местам и нормативам численности 4. Статистические методы – это оптимизация распределения персонала по рабочим местам, с помощью решения задач линейного программирования, бывают: - Стохастические, которые основывается на анализе взаимосвязи между потребностью персонала и другими переменными величинами (расчёт числовых характеристик, регрессионный и корреляционный анализ) - Метод экспертных оценок При расчёте потребности в персонале следует учитывать, что она формируется по трём основным направлениям: 1. Потребность на планируемый период с учётом имеющихся численности 2. Покрытия предполагаемого выбытия персонала 3. Непланового покрытия персонала     31. Система показателей по труду и оптимизация организации работы персонала (понятие, цели, принципы). Виды показателей по труду 1) общие экономические показатели: объем производства, производительность труда, прибыль, удельный вес фонда потребления в прибыли и т. д. 2) кадровые показатели эффективности УП: численность персонала, текучесть кадров, средний возраст персонала, удельный вес различных категорий персонала 3) расходы на персонал: затраты на з/п, средняя з/п по организации, удельный вес расходов на персонал от общих издержек, удельный вес работающих во вредных условиях труда, уровень травматизма, уровень заболеваемости, расходы на выплату льгот и компенсаций за вредные условия труда. 4)показатели условия труда Система показателей по труду и заработной плате включает в себя такие элементы как численность работников, производительность труда, средняя заработная плата, фонд заработной платы. Их расчет необходим предпринимателю для оценки эффективности использования трудовых ресурсов. При их анализе специалисты придерживаются определенной методике, позволяющей объективно оценить состояние кадрового состава и фонда оплаты его труда.   32. Наём на работу: понятие, этапы, источники привлечения кандидатов, их достоинства и недостатки. Наем на работу – это ряд действий направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. На наем работников влияет 3 фактора: 1. Уровень выдвигаемых требований к персоналу 2. Общая кадровая политика 3. Сложившийся имидж компании Этапы процесса приема на работу: 1. Привлечение персонала 1.1 Выбор стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий в организации 1.2 Выбор варианта привлечения 1.3 Определение перечня требований к будущим сотрудникам 1.4 Установление уровня оплаты, способов мотивации и перспектив служебного роста 1.5 Осуществление практических действий по привлечению персонала 2. Подбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте 3. Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора. 4. Проверка эффективности их адаптации и работы в начальный период Основные источники привлечения персонала : 1. Внутренние источники преимущества: - повышение привязанности к организации - улучшение соц-псих. климата - низкие затраты на привлечение кадров - повышение мотивации и степень мотивации и степень удовлетворенности трудом недостатки: - ограниченность выбора - соперничество в коллективе - понебратство   2. Внешние источники – объект профессиональной инфраструктуры, обеспечивающий покрытие потребностей в персонале из людей до этого никак не связанных с организацией. преимущества: -широкие возможности -появление новых импульсов для развития организации - новый человек, как правило, легко добивается признания - меньшая возможность появления интриг Недостатки: - более высокие затраты на привлечение кадров - ухудшается соц-псих. климат в организации - высокая степень риска при прохождении испытательного срока -длительный период адаптации Основные методы набора персонала из внутренних источников: - внутренний конкурс - совмещение профессий - ротация Методы из внешних источников: - центр занятости - агентство по найму - самостоятельный поиск через СМИ     44. Методы оценивания показателей деловой оценки. Методы деловой оценки 1. Установление стандартов и нормативов 2. Оценка на основании письменных характеристик 3. Метод шкалирования 4. Ранжирование 5. Метод попарного сравнения                          6. Метод заданного распределения оценок, или принудительного распределения 7. Метод управления по целям 8. Метод наблюдения 9. Анкетирование, метод экспертной оценки, экзамен/зачет, самоотчет, метод центра оценки – ассесмент, метод 360 градусов   69. Корпоративные коммуникации и коммуникационные барьеры. Виды корпоративных коммуникаций: 1. Внешние коммуникации –обмен информацией между организацией и ее внешней средой: потребителями, конкурентами, органами государственного регулирования и пр. 2. Внутренние коммуникации – это осуществление информационных обменов между элементами организации. 2.1 Горизонтальные коммуникации связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации. 2.2 Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие. 2.3 Неформальные коммуникации, основанные на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях. Основным видом таких коммуникаций являются слухи. 2.4 Коммуникации между руководителем и подчиненным Таблица 3.1 ‑ Внутриорганизационная коммуникация

Тип	Примеры	Основные средства
Сверху ‑ вниз	Миссия компании  Годовой бизнес-план Процедура приема на работу Приказ о реорганизации и сокращении численности Аттестационная оценка Журнал компании	Письменные приказы и меморандумы Устные распоряжения Выступления Видеоконференции Публикации Электронные средства
Снизу ‑ вверх	Финансовый отчет Отчет о выполнении личных целей Аналитическая записка Рационализаторское предложение Жалоба	Письменный меморандум Электронные средства Встреча один на один Служебная записка Телефонный разговор
Горизонтальная	Предложение о совместных действиях  Аналитическая записка Предоставление данных для другого отдела Координационные совещания	Электронные средства Письменный меморандум Совещание  Встреча один на один Телефонный разговор

Таблица ‑ Индивидуальные коммуникационные барьеры

Коммуникационный барьер	Причины	Примеры
Различие в восприятии	Люди интерпретируют информацию на основании своего опыта, положения в организационной иерархии и т.д.	Конфликт между начальником цеха и инженерным отделом по поводу причин выхода из строя оборудования Аттестационная оценка сотрудника и его руководителя
Семантика	Использование специального жаргона или диалекта	Переписка между отделом продаж и конструкторским бюро Совещание-встреча финансового директора с начальниками цехов
Субъективная оценка	Оценка отправителя получателем на основании прошлого опыта	Отсутствие прогресса в реализации проекта из-за неэффективной коммуникации между его руководителем и группой сотрудников, считающей его некомпетентным
Навыки коммуникации	Отсутствие специального обучения	Неспособность директора филиала подготовить аналитический отчет Не владение компьютером представителя по продажам
Культурные различия	Различие в ценностях, традициях, воспитании	Конфликт между американским руководителем и французским подчиненным, опоздавшим на 10 минут на совещание

 

Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать.

Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:

• быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;

• содержать перефразированное оригинальное послание;

• включать уточняющие вопросы;

• не давать оценок оригинальному посланию.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы.

В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Помимо "ящиков для предложений" и систем типа "диалог", современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные "горячие линии", дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д.

Наиболее существеннымикоммуникационными барьерами на организационном уровне являются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение. Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией. Эти барьеры особенно ощутимы при наличии видимых символов статуса: отдельных столовых для руководства, закрытых кабинетов, персональных машин и т.д. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями.

 

 

36. Подбор и расстановка персонала в государственных и муниципальных органах управления: виды, принципы (базовые и специальные), назначение на должность и замещение должности, способы замещения должности. В настоящее время в нашей стране установлены два способа замещения должностей государственной или муниципальной службы: 1. на конкурсной основе; 2. без проведения конкурса, т.е. путем назначения на должность по решению соответствующего должностного лица или государственного органа в пределах установленной номенклатуры. Порядок проведения конкурса определен Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 года №112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации». Он позволяет комиссии отобрать из числа лиц, изъявивших желание участвовать в конкурсе, наиболее достойный кандидатов. Отбор осуществляется на основе: 1) поданных документов; 2) результатов экзаменов; 3) испытаний. Конкурс объявляется при наличии вакантных должностей государственной службы и отсутствии соответствующего кадрового резерва для их замещения. Фактически конкурс представляет собой оценку профессионального уровня претендентов, их соответствия утвержденным квалификационным требованиям по вакантной должности. Причинами отказа в допуске к конкурсу является несоответствие претендента предъявленным требованиям по этой должности, согласно законодательству. Следует указать на тот факт, что сегодня порядок набора кандидатур для назначения на соответствующую должность государственной и муниципальной служб пока не урегулирован нормативно-правовыми актами. Поэтому в государственных структурах и органах местного самоуправления руководствуются опытом подбора и расстановки кадров, имеющихся у руководителей кадровых служб. Изучаются документы, справки, отчеты, материалы СМИ, отзывы сослуживцев, акты ревизии и инспектирования. Проводятся беседы с кандидатом и оцениваются результаты его работы. Требования к кандидату - знание нормативно-правовых актов, умение руководить; объективность, достаточность, непредвзятость. общие этапы прохождения государственной или муниципальной службы: 1. Адаптационный этап – он носит ярко выраженный приспособительный характер (новичок требует наставничества, терпимости – 1 год); 2. Этап высокопрофессионального исполнения государственной должности: глубокое знание своих функций (в чем особенность); высокий уровень профессионализма и выявления служебных обязанностей (их необходимо поощрять, перемещать по горизонтали и вертикали; подготовка и переподготовка; из них формировать кадровый резерв; помогать расти); 3. Инновационный этап – прохождение службы присуще служащим, обладающим: повышенным уровнем интеллектуального развития; нестандартным подходом к решению служебных задач; поиском и введением новшеств; 4. Этап завершения государственной или муниципальной службы   41. Показатели эффективности процесса адаптации работника в организации (объективные и субъективные), показатели успешной и низкой адаптации, типы поведения человека при его включении в организацию. Объективные показатели характеризуют эффективность трудовой деятельности и активность участия сотрудников в ее различных сферах. Соответствие навыков предъявляемым требованиям Уровень перегрузки Степень утомляемости Соответствие поведения нового работника нормам сложившимся в организации Субъективные показатели Оценка работником отношения к профессии Отношения с коллективом Ощущения своего самочувствия Показатель успешной адаптации: -высокий социальный статус индивида -удовлетворенность работой, отсутствие чувства напряженности и неуверенности Показатель низкой адаптации: -высокая текучесть кадров -миграция -отклоняющееся асоциальное поведение типы поведения человека при его включении в организацию. Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу. Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.   49. Этапы процесса обучения работника в организации и их характеристика. Выделяют следующие этапы процесса обучения: 1- постановка целей обучения, 2- определение потребности в обучении, 3-  комплекс подготовительных мероприятий, 4- само обучение, 5- проверка полученных знаний, 6-  оценка эффективности обучения. 1- При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART Требования к стандартам исполнения (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related - определенный во времени) 2- Потребность в обучениидолжна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить) 3- На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности 4- Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым. 5- Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. 6- Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.   53. Типы профессиональной карьеры и этапы ее формирования. Типы карьеры: 1. Карьера звезды – предполагает амбициозность, высокий уровень работоспособности 2. Карьера достижений – способные, амбициозные, постоянно развивающиеся ( не зацикливаются на работе) 3. Карьера баланса – высокие профессионалы, работоспособные 4. Карьера компенсации – потребности высших уровней удовлетворения вне сферы профессиональной деятельности. Люди со средними способностями, исполнительные 5. Карьера поражения – люди со средней и низкой компетенцией, могут исполнять свои обязанности добросовестно, но работа не приносит удовольствия. 6. Карьера скачков                                           Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.                                           Карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работника; она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста.                                           В ходе развития своей деловой карьеры каждый человек обычно проходит шесть этапов: 1) предварительный этап, связанная с обучением в школе, вузе, испытаниях на разных работах - до 25 лет – потребности - начало самоутверждения; безопасность существования; 2) этап становления – освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста – до 30 лет – потребности – самоутверждение, начало достижения независимости, безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда; 3) этап продвижения – продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации – до 45 лет потребности – рост самоутверждения, начало самовыражения, высокий уровень оплаты; 4) этап сохранение – пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, обучение молодежи – потребности – стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения, повышение уровня оплаты, интерес к другим источникам дохода; 5) этап завершения – приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии – после 60 лет – потребности –стабилизация самовыражения, рост уважения, сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода; 6) пенсионный этап – занятие новым видом деятельности – после 65 лет – потребности – самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения, размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.   57. Традиционная система вознаграждения персонала: значение, цели. Вознаграждение за труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адек­ватной рабочей силы. Вознаграждение может ока­зывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее. Стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Основное значение системы вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников ком­пании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установ­ка определяет цели системы компенсации (вознаграждения), к которым относятся: 1. Привлечение персонала в организацию. 2. Сохранение сотрудников в организации. 3. Стимулирование производительного поведения. Возна­граждение должно ориентировать работников на те действия, кото­рые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации. 4. Контроль за издержками на рабочую силу. 5. Административная эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждо­му сотруднику организации, а, с другой стороны, - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных мате­риальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. 6.Соответствие требованиям законодательства.   37. Адаптация персонала: понятие, цели, виды (производственные и внепроизводственные). Адаптация – взаимное приспособление работников и организации, основывающееся на постоянной вырабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно экономических условиях труда. Цель адаптации 1)                                     уменьшение стартовых издержек 2)                                     снижение озабоченности новых работников 3)                                     развитие удовлетворенности работников 4)                                     снижение текучести кадров адаптация 2х видов: ПЕРВИЧНАЯ – ее проходят люди, не имеющие трудового опыта ВТОРИЧНАЯ – имеющие трудовой опыт Виды адаптации: 1. производственная ( трудовая): 1.1 профессиональная – характеристика дополнена освоением профессиональных взаимозависимостей, а также формирование необходимых качеств личности и положительным отношением к работе 1.2 психофизиологическая – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. 1.3 социально-психологическая адаптация происходит включая работника в систему взаимоотношения коллектива с его традициями, нормами жизни и ценностными ориентациями 1.4 организационно-административные – знакомство с особенностями организационного механизма управления с местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структурой. 1.5 экономическая – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптации к новым условиям оплаты труда и различным выплатам. 1.6 санитарно-гигиеническая – освоение новых требований трудовой, производительной и технологической дисциплины, а также правил внутреннего трудового распорядка. 2 Внепроизводственная адаптация 2.1 Адаптация к трудовым условиям 2.2 Адаптация к непроизводственному общению с коллегой 2.3 Адаптация в период отдыха Процесс адаптация работника в организации 1 Оценка уровня подготовленности новичка 2 Ориентация – это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми организацией 3 Действительная адаптация (приспособление новичка к своему статусу и включающие его межличностные отношения с коллективом) 4 Функционирование, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе   42. Деловая оценка персонала: понятие, цели, задачи, принципы построения, этапы и условия эффективности. Деловая оценка персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как сотрудники выполняют порученную работу и выяснение того в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации. Основные цели оценки персонала: 1) Административные цели, связанные с приемом, переводом на другую должность, повышением или понижением, освобождением от должности. 2) Информационные цели, служащие для осведомления сотрудника и руководства о результатах труда. 3) Мотивирующие цели 4) Контролирующие цели 5) Совершенствование процесса управления персоналом Задачи деловой оценки: 1) Выбор места в организационной структуре и становлением функциональной роли оценивающего сотрудника 2) Разработка программы его развития 3) Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины 4) Определение способов стимулирования работника 5) Установление обратной связи с работниками 6) Удовлетворение потребностей работника в оценке его собственного труда и качественных характеристик Принципы эффективной системы деловой оценки 1) Релевантность, то есть необходима четкая связь между стандартами результата конкретной работы и организационными целями, а также связь между различными элементами работы и показателями, по которым она будет оценена. 2) Объективность и прозрачность 3) Надежность 4) Комплексность 5) Прогностичность 6) Простота, достоверность, значимость критерия Уровни деловой оценки 1) Повседневная и деловая оценка 2) Периодическая оценка исполнения обязанностей 3) Оценка кадрового потенциала Этапы деловой оценки 1 этап: сбор предварительной информации, по индивидуальной оценке, сотрудника со стороны субъектов оценки 2 этап: обобщение и анализ информации, полученной на первом этапе 3 этап: подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненным 4 этап: проведение оценки показателей, оценочной беседы и подведение её результатов 5 этап: формирование экспертного заключения по результатам деловой оценки 6 этап: принятие решений по существу предложений     51. Оценка эффективности обучения работника в организации: значение, критерии, способы Организация вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации Словарь управления персоналом. Под качеством обучения персонала понимается благоприятное воздействие обучения на уровень знаний сотрудников; эффективность обучения персонала - это то, как отражаются полученные знания на итоговых финансовых показателях организации. Для измерения (мониторинга) показателей (критериев) обучения применяются следующие методы: - социологический (анкетирование); - экспертный, т. е. оценка со стороны экспертов на основании анкеты или выполнения контрольно-тестового задания оцениваемым сотрудником. Экспертами могут выступать: руководители, ответственные должностные лица, наблюдательные советы, общественные организации, аудиторы, потребители; - расчетный (статистический), т. е. математическая обработка массива данных. После проведения анализа полученных данных делаются выводы о качестве обучения сотрудников организации с дальнейшим расчетом эффективности обучения.   50. Методы обучения персонала на рабочем месте и вне его. Обучение персонала на рабочем месте - это обучение в ходе выполнения обычной работы в обычной рабочей ситуации на конкретном рабочем месте. Обучение персонала вне рабочего места - это обучение, которое проводится за пределами самой работы (конкретного рабочего места) и организуется внешними структурами. — обучение на рабочем месте; — обучение вне рабочего места. На рабочем месте используются следующие методы обучения персонала: Копирование – новый работник копирует действия опытного специалиста. Производственный инструктаж – новому работнику передается общая информация о работе, необходимая для адаптации на рабочем месте. Наставничество – к работнику прикрепляется наставник, который регулярно проверяет уровень исполнения работы. Ротация – смена рабочего места работника от нескольких дней до нескольких месяцев для получения нового опыта или профессиональной квалификации. Делегирование – передача работникам полномочий принятия решений в пределах заданной задачей. Метод усложняющихся заданий – постепенное усложнение заданий работнику (объем, степень важности, сложность). Другие методы Вне рабочего места используются следующие методы обучения персонала: Лекции – пассивный метод профессионального обучения, при котором работники получают теоретические знания в изложении лектора. Семинары и конференции – метод заключается в проведении дискуссий, которые развивают логическое мышление и помогают научиться способам поведения в разных ситуациях. Деловые игры – происходит рассмотрение реальной ситуации в виде коллективной игры, каждому из участников дается конкретная роль. Тренинги – метод активного обучения работников основам деятельности. Моделирование – происходит воссоздание реальных условий работы. Кружки качества, рабочие группы – объединение работников в рабочие группы для более эффективного решения поставленных задач. Такие группы могут разрабатывать различные предложения, которые в дальнейшем поступают руководству для рассмотрения. Самостоятельное обучение – работники изучают новый материал самостоятельно, без инструкторов и специальных помещений. Другие методы Методы обучения: 1 Обучение на рабочем месте 1.1 Направленное приобретение опыта 1.2 Производственный инструктаж 1.3 Ротация 1.4 Использование работников в качестве стажеров, ассистентов 1.5 Дистанционное обучение 1.6 Наставничество 1.7 Подготовка в проектных группах 1.8 Метод усложняющихся заданий 2 Обучение вне рабочего места 2.1 Чтение лекций, семинаров 2.2 Программированные курсы обучения 2.3 Конференции, симпозиумы, тренинги 2.4 Деловые игры 2.5 Коучинг   54. Планирование карьеры: понятие, задачи, мероприятия, оценка эффективности Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Задачи планирования: - достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; - обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; - обеспечение открытости процесса управления карьерой; - устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; - повышение качества процесса планирования карьеры; - формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; - изучение карьерного потенциала сотрудников; - обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий; - определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени в нужном месте.

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста.
Служба кадров	Оценка при приеме на работу. Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников. Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом; продвижение; новый цикл планирования. Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по карьерному росту.
Руководитель	Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития, Предложения по стимулированию. Предложения по карьерному росту.

 

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой.

Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

 

38. Процесс адаптации работника в организации: этапы, общая и специальная программы ориентации. Процесс адаптация работника в организации 1этап Оценка уровня подготовленности новичка 2этап Ориентация – это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми организацией 3 этап Действительная адаптация (приспособление новичка к своему статусу и включающие его межличностные отношения с коллективом) 4этап Функционирование, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе Общая программа охватывает всю организацию в целом. Здесь затрагиваться следующие вопросы: 1. Общее представление о компании: история, цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, обряды, ритуалы, девизы, лозунги, продукция и доведения ее до потребителя, организационная структура, внешние связи компании и внутренние коммуникации, информация о руководителях; 2. Кадровую политику организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации; 3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных; 4. Дополнительные льготы: страхование, учёт стажа работы, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов; 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности; план здания; 6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, испытательный срок, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация; 7. Обеспечение нормальной жизнедеятельности и функционирования: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей; 8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость средств труда и оборудования организации в целом, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной программы, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и реализуется в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, а также в виде собеседований с руководителем. В неё включены: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения; 2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение для чего необходима данная работа, описание её важности, нормативы качества выполнения работы и основы оценки её исполнения, длительность рабочего дня и расписание, перерывов; 3. Требуемая отчётность: виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них, отношения с местными и общегосударственными инспекциями; 4. Процедуры, правила, предписания: правила, которые характеризуют данное подразделение, информирование о несчастных случаях и опасности, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями дисциплины (трудового и административного порядка), перерывы (на собственные нужды, перекуры, обед, гигиену), использование оборудования; 5. Представление сотрудников подразделения. Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности. Этапы управления трудовой адаптации 1 Формирование рабочей группы по разработке и адаптации 2 Закрепление ответственного за адаптационный период в каждом подразделении 3 Планирование процесса адаптации новых сотрудников в каждом подразделении 4 Разработка индивидуальной адаптационной программы 5 Разработка системы наставничества, подготовка и обучение наставников 6 Предоставление различных форм обратной связи новым работникам в период адаптации 7 Разработка процедуры контроля за выполнение программы и самого процесса адаптации 8 Оценка эффективности адаптационного периода 9 Подведение итогов адаптации 45. Аттестация персонала организации: понятие, цель, задачи, виды, этапы и условия. Аттестация персонала– определение уровня профессиональной подготовки и духовно-нравственного соответствия служащих требованиям занимаемой должности и квалификации выполняемой должности. Цель аттестации – получение объективной, сравнительной информации об уровне профессиональной подготовки и результативности деятельности. Задачи: 1) Установление служебного соответствия занимаемой должности 2) Использование служащего в соответствии с его специальностью и квалификацией 3) Выявление перспектив применения специальных способностей и возможностей 4) Стимулирование роста профессиональной компетенции работника и результатов его труда 5) Определение необходимости повышения квалификации и переподготовки 6) Обеспечение возможности передвижения кадров или освобождение от должности Этапы аттестации: 1) Подготовительный 2) Оценка сотрудника и его трудовой деятельности 3) Проведение аттестации 4) Принятие решения по результатам аттестации Виды аттестации: 1) Очередная 2) По истечение испытательного срока 3) При продвижении по службе 4) При переводе в другое структурное подразделение Условия эффективности аттестации: 1) Целесообразная или рациональная периодичность 2) Оптимально подобранные методы проведения, обеспечивающие объективность получаемой информации 3) Правовая или нормативная определенность 4) Выявление наиболее приемлемых критериев для оценки каждой должности на основе предварительного анализа рабочих мест 5) Обязательное собеседование руководителя и подчиненного по итогам аттестации 6) Доверие аттестуемых к субъектам процедуры     46. Индивидуальный план развития сотрудников как результат деловой оценки и его преимущества для организации и сотрудника. Индивидуальный план развития сотрудника – это качественный инструмент развития кадрового потенциала компании. Таким образом предприятие реализует свои потребности в наличие определенных профессиональных навыков своих работников с одной стороны, с другой – повышает уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. С позиции работника – это способ развития профессиональных навыков в целях соответствия своим должностным инструкциям, продвижения по карьере в рамках предприятия. С позиции сотрудника индивидуальный план развития - это один из способов мотивации, работник будет ясно понимать свое положение в компании, знать уровень возможностей, которые зависят лично от него. Это дает высокие шансы для личностного роста, а как следствие и для материального поощрения. Таким образом, компания повышает лояльность и уровень производительности, качества продукции и услуг. Индивидуальный план развития – это очень конкретный документ, заточенный под конкретного работника, представляющей список определенных мероприятий и расстановку акцентов на те области, которые работник должен изучить, где он получит определенные навыки. Индивидуальный план развития имеет определенную структуру, предлагаем вам следующие его составляющие: Данные о сотруднике (уровень квалификации, опыт, личные данные). Список задач профессионального роста, стоящих перед ним. Список рекомендаций для достижения поставленных задач. Цели развития (в формате таблицы, с указанием сроков достижения, методов и перечнем конкретных действий). Критерии оценки результатов: позволят оценить план развития с позиции работника, его руководителя и HR-службы. В ходе развития своей деловой карьеры каждый человек обычно проходит шесть этапов: 1) предварительный этап, связанная с обучением в школе, вузе, испытаниях на разных работах - до 25 лет – потребности - начало самоутверждения; безопасность существования; 2) этап становления – освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста – до 30 лет – потребности – самоутверждение, начало достижения независимости, безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда; 3) этап продвижения – продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации – до 45 лет потребности – рост самоутверждения, начало самовыражения, высокий уровень оплаты; 4) этап сохранение – пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, обучение молодежи – потребности – стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения, повышение уровня оплаты, интерес к другим источникам дохода; 5) этап завершения – приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии – после 60 лет – потребности –стабилизация самовыражения, рост уважения, сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода; 6) пенсионный этап – занятие новым видом деятельности – после 65 лет – потребности – самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения, размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.   48. Обучение персонала: понятие, виды (подготовка кадров, повышение их квалификации и переподготовка), концепции, направления. Обучение персонала – это основной путь получения профессионального образования, то есть целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями умениями и навыками, и способами общения под руководством опытных преподавателей и специалистов. Виды обучения: 1 Подготовка кадров– это планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний умений и навыков и способов общения: 1.1 Профессиональная начальная подготовка 1.2 Профессиональная специализированная подготовка 2 Повышение квалификации кадров – это обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков, и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. 2.1 Совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков 2.2 Профессиональное совершенствование с целью повышения по службе 3 Переподготовка кадров – это обучение персонала с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимся требованиям к содержанию труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. 1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. 2. Концепция многопрофильного обучения – повышает внутрипроиз и внепроиз мобильности работника. 3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Принципы : 1.всестороннее развитие личности 2.целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей 3.использование метода активного обучения 4.гибкая обратная связь со слушателем 5.комплексная оценка потенциала слушателя 6.индивидуально-групповой метод обучения     40. Управление процессом адаптации работника в организации: механизм, организационные решения, элементы технологии, принципы организации труда. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; - снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; - сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; - экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; - развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем: 1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией; 2) организации технологии процесса адаптации; 3) организации информационного обеспечения процесса адаптации. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе: - качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; - объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); - отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; - престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; - особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; - наличие отработанной системы внедрения новшеств; - гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; - особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; - личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п. Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие: 1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. 2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения. 3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах. 4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п. К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие: - организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации; - проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; - интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; - проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; - специальные курсы подготовки наставников; - использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач; - выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; - выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.); - подготовка замены кадров при их ротации; - проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников.   47. Профессиональное развитие персонала: понятие, мотивирующие факторы, значение. Развитие персонала или профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых для него производственных функций, занятие новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Факторы, влияющие на профессиональное развитие: 1. Динамика внешней среды 2. Развитие техники и технологий, ведущее за собой появление новой продукции или методов производства. 3. Изменение стратегии развития организации 4. Создание новой организационной структуры 5. Освоение новых видов деятельности Выгоды профессионального развития Для персонала: 1. расширяются карьерные перспективы 2. растет ур удовлетворенности трудом 3. растет мотивация труда для организации: 1. повышение конкурентоспособности 2. снижается текучесть кадров 3. улучшается организационная культура 4. повышается ценность основного ресурса Факторы мотивирующие сотрудников обучаться: 1.                                      стремление сохранить работу 2.                                      желание получить повышение по службе 3.                                      рост заработной платы 4.                                      интерес к самому процессу обучения 5.                                      желание установить контакты с другими участниками обучения     52.Профессиональная карьера: понятие, виды, факторы формирования.  Карьера – это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении раочей жизни человека.                                           Виды карьеры: 1) профессиональная – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника; 2) внутриорганизованная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. 3) специализированная карьера – все перечисленные стадии карьеры работник может проходить в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности; 4) неспециализированная карьера – в Японии – меняются должности раз в три года; 5) вертикальная карьера – подъем на более высокую ступень структурной иерархии; 6) горизонтальная карьера – перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач на прежней ступени; 7) ступенчатая карьера – вид карьеры, которая совмещает вертикальную и горизонтальную карьеры; 8) скрытая карьера – приглашение сотрудника на недоступные другим встречи, доступ к информации, отдельные важные поручения. Проанализируем факторы, от влияния которых зависит успешная деловая карьера сотрудника. Выделяют внутренние факторы и внешние, которые можно условно разделить на общую (внеслужебную) и специальную (служебную) сферы. К внешним факторам внеслужебной сферы относятся: Семья. Семья может являться для работника как вдохновителем, источником карьерной энергии, так и её глушителем. Если для семьи служба является традицией рода, либо источником удовлетворения материальных и социальных потребностей, то она поддерживает карьеру работника, гордится его продвижениями. Близкое окружение складывается на основе близкой связи с друзьями детства, близких знакомых. Разделяя общие интересы, окружение работника так же будет признавать его достижения, а это является существенным стимулом дальнейшего продвижения. Место жительства также влияет на будущую работу. Человек может планировать работу как в своём городе, так и за его пределами. Перемена места жительства влечёт за собой изменениежизненных планов. Научно-технический прогресс. Современному человеку следует следить за техническими новинками и изобретениями, чтобы приумножить свой профессиональный опыт. Экономический уровень жизни человека, его культуру, социальные нормы, характер общественных отношений также необходимо отнести к внешним факторам внеслужебной сферы. К внешним факторам служебной сферы относят: Организационную структуру предприятия, которая определяет должностные модели, профессиональные требования к специалисту и перечень функций, которые он должен выполнять. Кадровую политику организации. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам, создать необходимые условия обучения, повышения квалификации или переподготовки. Это делается для того, чтобы у работника была возможность получения более высокой должности. Коллектив и конфликты. Каждому работнику необходимо понять коллектив, в котором он находится: его поведение, организационную структуру, отношение сотрудников друг к другу и не менее важное сущности конфликтов в процессе построения деловой карьеры. Благодаря этому сотрудник легко сможет выйти из конфликтной ситуации, либо не допустить её появления. К факторам служебной сферы также относятся условия труда работника, отдых имедицинское обслуживание персонала, продолжительность рабочего дня и недели, наличие командировок и их продолжительность. К внутренним факторам относят те факторы, с помощью которых возможно определить подготовленность сотрудника к работе и определить пути дальнейшего профессионального и личностного развития. Фактор образования является важным, так как карьера и образование тесно связаны между собой, они постоянно взаимодействуют и стремятся к одной цели – успеху в жизни и реализации профессиональных планов. Уровень образования является отправной точкой в планировании будущего и именно с него начинается отсчёт профессионально-должностных позиций. Фактор образа жизни человека определяется совокупностью видов деятельности и может показать на сколько многообразна его деятельность. Чем активнее образ жизни сотрудника, тем большим количеством способов он сможет реализовать свои жизненные и профессиональные планы. Фактор уверенности в собственных силах, стремление к лидерству. Благодаря этому фактору сотрудник не боится брать на себя ответственность и серьёзно подходит к выполнению порученных заданий. Мотивы и потребности работника. В зависимости от того, как работник понимает свои мотивы и потребности, можно определить, что наиболее важно для него: самореализация, стремление к власти, успех или личностный и профессиональный рост. Фактор профессиональных знаний и опыта определяется набором требований организации по той должности, которую занимает работник. Для успешности карьеры в современных условиях знания должны постоянно развиваться. Фактор интереса и способности к познанию. Работнику необходимо саморазвитие для достижения новых горизонтов в своей профессиональной сфере. Интерес человека способен усиливаться после достижения определённой им цели, а, следовательно, работник будет ставить новые задачи и стремиться к их выполнению. Фактор здоровья является одним из важнейших, ведь поднимаясь по карьерной лестнице работник сталкивается с различными нагрузками на организм, в следствии чего возникают болезни, связанные с профессией. Чтобы не допустить появление болезней необходимо наличие антистрессовых программ.     70. Конфликты в организации: понятие, виды, этапы, формы, направления и методы управления. Конфликт – это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды. Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.                                           Все организационные противоречия можно упрощенно разделить на два вида: Функциональные, приводящие к повышению эффективности деятельности организации. Дисфункциональные, ведущие к снижению или уничтожению субъективного (личностного) комфорта и групповых взаимосвязей внутри компании, что неизбежно приведет к спаду рационального управления организацией.                                               В науке менеджмента различают виды конфликтов: 1. внутриличностный; 2. межличностный; 3. конфликт между личностью и группой; 4. конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт. Форма проявления (степень выраженности): открытые, скрытые, потенциальные;                                           Основные этапы развития конфликта 1. Возникновение причины разногласий. Конфликт в виде спора между заинтересованными участниками. Выяснение позиций. 2. Непосредственное столкновение интересов, активная конфронтация, привлечение доказательств, аргументов, но основная причина конфликта уже может быть отодвинута на второй план. 3. Расширение конфликта за счет привлечения сторонников, в том числе, используются дружеские связи, вспоминаются прежние услуги, за которые «надо платить». У конфликта появляется «человеческое лицо», арбитры и болельщики. 4. Всеобщий конфликт или заключительный этап, после которого «начинают считать шишки». Уже никого не интересует причина конфликта, и понять ее уже невозможно, идет «раздача слонов». Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта; подавление конфликта; собственно управление конфликтом. Уход от конфликта.Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях: - банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; - наличия более важных проблем, требующих своего решения; - необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; - потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; - подключения других сил для разрешения конфликта; - наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; - когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно. Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр. Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда: - стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; - отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица; - невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; - дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.   56. Портрет руководителя Портрет руководителя (области компетенции) включает: Планирование и принятие решений Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюджетов для решения задач организации. Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором для расширения деятельности организации; формулировка и оценка альтернатив развития. Организация Распределение и контроль ресурсов: обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установление минимально необходимого контроля; контроль за достигнутыми результатами, сравнение их с планом. Организованность и рациональное использование времени: определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой. Коммуникация Внимание: умение "слушать и слышать" сообщения и воспринимать информацию. Выступления: подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме и обеспечивающих достижение желаемых результатов. Развитие подчиненных Развитие сотрудников: развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству. Внешние контакты Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и правительственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг. Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями: правительственными, политическими, общественными или промышленными группами; понимание влияния деятельности организации на общество, экономику и население; постоянная забота о репутации компании. Навыки общения Общение: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность добиваться поддержки на любом организационном уровне. Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия. Лидерство Качество: постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к результатам ниже отличных. Достижение результатов: достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда. Управление переменами Способность адаптироваться: эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой Другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений. Риск: умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.     60. Современные тенденции в области вознаграждения персонала. Исследования ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются: • скорость, т.е. способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов: • гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды; • открытость для нововведений, т.е. способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т.д.; • акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать действия и создать атмосферу сотрудничества в больших коллективах. Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987, 1990 и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных тенденций таких изменений: • возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников; • возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника; • широкое распространение систем платы за знания и компетенции; • развитие системы гибких льгот. Создание системы компенсации то, как организация вознаграждает своих сотрудников, имеет решающее значение для ее функционирования, поэтому управление компенсацией является стратегической задачей руководства любой организации. Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые: 1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре. Создание системы компенсации для каждой компании - очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании.   55. Резерв кадров: понятие, типы, принципы формирования, источники и исходные данные, этапы формирования. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Типы резерва: 1)                                     по виду деятельности: - резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе, в рамках новых направлений; - резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации 2)                                     по времени назначениz: - группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; - группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Принципы формирования резерва: - принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной; - принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; - принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз и др. Источники резерва кадров: - руководящие работни аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; - главные и ведущие специалисты; - специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности: - молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.                                                                                          Исходные данные для формирования резерва: 1)                                     профессиональный отбор кадров; 2)                                     модели рабочих мест; 3)                                     результаты аттестации кадров; 4)                                     философия предприятия; 5)                                     кадровые (личные) дела сотрудников; 6)                                     штатное расписание предприятия; 7)                                     планы служебной карьеры.   Этапы формирования резервов кадров: 1.Подготовка плана освобождения ключевых должностей. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2.Отбор кандидатов в резерв. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. 3.Подготовка планов развития. Определение кандидатов в резерв. 4.Реализация планов развития. Принятие решения о включении в резерв. 5.Назначение на должность. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.   59. Нетрадиционные методы вознаграждения персонала. Традиционные системы компенсации не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать компанию более гибкой и конкурентоспособной. Специалисты по человеческим ресурсам должны ликвидировать это несоответствие, создав системы компенсации, от-ражающие постоянно изменяющиеся условия функционирования современ-ных компаний. "Нетрадиционность" методов заключается в том, что они построены на принципах, отличных от философии традиционной системы и позволяют преодолеть некоторые присущие последней недостатки. Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы - системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции. 1 Системы переменной заработной платы В отличие от традиционных методов компенсации, при системе переменной заработной платы величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь, результатов его работы – сдельная, комиссионные или системы стимулирования продаж, премии (индивидуальное премирование). 2 Групповые системы заработной платы В качестве "группы" обычно выступает рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании (профит-центр), сама компания - вознаграждение по итогам работы бригады (подразделения), вознаграждение по итогам работы структурного подразделения, вознаграждение по итогам работы организации, премия по результатам работы компании, участия в прибыли, приобретение акций компании (опционы). 3 Системы платы за знания и компетенции. Основополагающим принципом этих систем является принцип вознаграждения работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, а не за вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип традиционной системы). В организациях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Компетенции в самом общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому могут переноситься с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.     67. Коммуникации в организации: понятие, значение, субъекты. Коммуникация – это процесс передачи и обмена информацией сообщающихся сторон: индивидов, социальных групп, организаций, государства и общества. Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, ле­жит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руково­дитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на обще­ние с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80 про­центов его времени уходит на коммуникацию, и от того, настолько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации. В силу своей исключительной роли в обеспечении эффективного функционирования всех организационных процессов коммуникация сама по себе является важнейшим процессом и требует специального изучения и особых методов управления. Коммуникационный процесс предполагает наличие отправителя информации, получателя информации и процесса обмена информацией. Одна из целей коммуникации – оказание влияния на поведение других членов организации – входит в цели управления персоналом – добиться необходимого для организации поведения персонала. Потому необходимо уметь управлять коммуникациями. Основное правило управления коммуникациями: коммуникации должны быть связаны с корпоративной стратегией, которая будет определять цели и содержание сообщений. Управление коммуникациями осуществляется на стыке трех областей: - люди: мотивация, коммуникативные компетенции, ценности, модели поведения; - процессы: структура, направленность, периодичность, участники коммуникаций и пр.; - технологии: информационные технологии, поддерживающие коммуникации, а также методы эффективного взаимодействия, обмена информацией, принятия решений и пр.   58. Заработная плата: понятие, этапы процесса определения, формы и системы оплаты труда, принципы, льготы. Традиционная система предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени. Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос определения величины заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов. Этапы традиционного процесса определения заработной платы: 1: описание рабочих мест (подготовка должностных инструкций); 2: классификация рабочих мест состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). К наиболее распространенным методам классификации рабочих мест относятся: ранжирование рабочих мест; создание системы разрядов; использование системы баллов; 3: анализ рынка труда 4: определение цены рабочего места - определение функциональной зависимости между внутренней и рыночной ценностью должностей, что позволяет установить размеры заработной платы для всех рабочих мест в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям 5: установление заработной платы Принципы организации заработной платы: - неуклонный рост ее номинальной и реальной величины; - обеспечение соответствия меры труда его оплате, материальной заинтересованности трудящихся в результатах; - опережение темпов роста производительности труда по сравнению с его оплатой; - справедливость, тесная связь между оплатой и результативностью; - использование гибких система вознаграждения. При оплате могут применяться тарифная или бестарифная системы. Тарифная система характеризуетсяпо элементным подходом к оценке трудового вклада работника. Для этого устанавливаются, с одной стороны, совокупность норм труда, а с другой – совокупность норм его оплаты (часовые тарифные ставки, штатное расписание). Тарифные ставки определяют исходные размеры вознаграждения работника за выполненную работу с учетом количества и качества затраченного труда, его общественной значимости, степени сложности и интенсивности. Основой построения системы оплаты труда с помощью тарифных ставок является минимальная заработная плата. Бестарифная система – к ней относится коллективная оплата по конечному результату, комиссионная оплата, оплата труда, основанная на «плавающих коэффициентах»: - оплата по конечному результату назначается по коллективным расценкам, каждому работнику на основании его прошлых заслуг присваивается относительно постоянный квалификационный коэффициент и коэффициент трудового участия, оценивающий трудовой вклад; - комиссионная оплата (при сервисных услугах) – определяется в виде фиксированного процента от платежей, поступивших от клиентов за выполненную работу (дилеры, брокеры); - система оплаты труда, основанная на «плавающих ставках» предполагает, что по результатам труда данного месяца для специалистов устанавливаются новые должностные оклады в зависимости от результативности деятельности их подчиненных или полученной прибыли. В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника). К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т.д. Система льгот может включать: 1.Стимулирование свободным временем. 2.Дополнительный отпуск. 3.Страхование жизни 4.Медицинское страхование 5.Оплата транспортных расходов или обслуживание транспортом компании. 6.Организация питания. 7.Продажа товаров выпускаемых организацией своим работникам по льготным ценам. 8.Стипендиальные программы, т.е. выделение средств на образование сотрудников или их детей. 9.Программы медицинского обслуживания. 10.Программы жилищного строительства. 11.Гибкие социальные выплаты. Компания устанавливает определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг, а работник сам выбирает то, что ему необходимо.   65. Принципы профессиональной этики государственного служащего. Особенно стоит выделить основные принципы профессиональной этики государственного служащего. Прежде всего, исходным для профессиональной этики государственного служащего является принцип гуманизма, т.е. уважительного отношения к каждой человеческой личности, понимания её неповторимости, самодостаточной ценности. Принцип гуманизма противостоит чисто утилитарному отношению к личности, рассмотрению её, главным образом, как средства достижения каких-то иных, пусть и достаточно важных целей. С принципом гуманизма пересекается принцип оптимизма (профессионального). Так, государственному служащему не просто выполнять свои обязанности без веры в то, что его усилия, его труд, как принимаемые, так и выполняемые им решения способствуют развитию государства, укреплению принципов демократии, законности и правопорядка. Эта вера возвышает и помогает развить доброе начало в человеке. Любая деятельность, особенно та, которая непосредственно направлена на человека, должна быть осенена, одухотворена высокой идеей. Поэтому профессиональная этика государственного служащего должна включать в себя принцип патриотизма. Очевидно, что любовь к Родине не может сочетаться с пренебрежительным отношениям к другим странам, другим народам. Если вспомнить рассуждения Аристотеля о золотой середине, то патриотизм можно представить как середину между двумя крайностями: между национальной кичливостью и приниженностью, заискиванием перед всем иностранным. Истинный патриотизм включает в себя конструктивное отношение к достижениям других народов. Основные понятия и принципы профессиональной этики государственного служащего образуют её каркас, который наполняется «плотью и кровью» в различных житейских ситуациях.   61. Организационное окружение: понятие, ожидания индивида и организации. В самом общем виде организационное окружение — это та часть ор­ганизации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окру­жение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, поло­жение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее место­расположение, руководство, организационная структура, правила по­ведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член орга­низации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполня­ет определенные функции и осуществляет определенную работу. То есть организационное окружение всегда персонально. Оно в очень большой степени зависит от индивидуальных характеристик члена ор­ганизации. В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и про­блем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причи­ны, породившие эти проблемы. Однако несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, ле­жащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с органи­зационным окружением. Данными моментами являются: • ожидания и представления индивида об организационном ок­ружении и его месте в нем; • ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней. Группу основных ожиданий индивидасоставляют ожидания по поводу: • содержания, смысла и значимости работы; • оригинальности и творческого характера работы; • увлекательности и интенсивности работы; • степени независимости, прав и власти на работе; • степени ответственности и риска; • престижности и статусности работы; • степени включенности работы в более широкий деятельный процесс; • безопасности и комфортности условий на работе; • признания и поощрения хорошей работы; •   заработной платы и премий; • социальной защищенности и других социальных благ, предос­тавляемых организацией; • гарантий роста и развития; • дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирую­щих поведение на работе; • отношений между членами организации; • конкретных лиц, работающих в организации. Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организа­ции, различна. Причем и структура ожидания, и относительная сте­пень значимости отдельных ожиданий для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характеристики орга­низации и т.п.     63. Стиль управления: понятие, элементы, факторы, классификация, показатели эффективности. Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначаль­но оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк" Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера. Управлять людьми – самое трудное и высокое из всех искусств. Стиль управления – это набор методов и способов действия, к которым наиболее склонен тот или иной руководитель в зависимости от его характера, знаний, опыта, уровня квалификации и пр. Стиль управления характеризуется как общими признаками, свойственными всем руководителям и обязательными для них в соответствии с требованиями основных принципов управления, так и специфическими, личными характеристиками, присущими только конкретному руководителю. Индивидуальный стиль проистекает из разных соотношений в реализации таких качеств руководителя как экономические, организаторские, морально-этические, педагогические, профессиональные способности. Виды стилей: 1) демократический или коллегиальный стиль руководства предполагает предоставление персоналу определенной степени самостоятельности, соразмерной профессиональной квалификации и выполняемым функциям, принимаемой на себя ответственности и исполнительской дисциплины. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, обеспечивает справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование продуктивного труда; Существует две разновидности этого стиля: - «консультативная» - руководитель в значительной мере доверяет подчиненным; интересуется мнением; советуется; стимулирующие меры – поощрение; - «партисипативная» - руководитель полностью доверяет подчиненным, привлекает их к постановке целей и контролю; сплачивает коллектив. 2) авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию и самостоятельным решениям большинства управленческих проблем. Стиль встречается редко. Существует две разновидности этого стиля: - «эксплуататорская» - руководитель полностью сосредотачивает власть в своих руках, не доверяет подчиненным; следствие – неблагоприятный моральный климат, формы стимулирования – наказание, угрозы, психологическое давление; - «благожелательная» - отношение к подчиненным снисходительное; интересуется их мнением, но поступает по-своему; мотивирование страхом минимальное. 3) либеральный отличается отсутствием инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за те или иные управленческие решения, особенно связанные с определенным риском. Руководитель чрезмерно осторожен и непоследователен в своих решениях. Во взаимоотношениях руководитель чрезмерно вежлив. Готов постоянно выслушивать любые критические замечания, но не склонен их выполнять. Недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравиться всем работникам. В конечном счете руководитель либерального стиля перестает проявлять всякие организаторские способности, что может привести как к ослаблению трудовой дисциплины, так и к снижению результативности всей производственной деятельности.                                           Менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации. Иными словами, в управлении персоналом необходим гибкий стиль руководства.     62. Социально-трудовые отношения: понятие, структурные составляющие, виды, влияющие факторы.                                           Социально-трудовыми отношения — взаимосвязи и взаимоотношения, существующие между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью. Социально-трудовые отношения возникают и развиваются с целью регулирования качества трудовой жизни.                                           В системе социально-трудовых отношений выделяют следующие структурные составляющие: o субъекты и уровни социально-трудовых отношений; o предметы и структуру социально-трудовых отношений; o типы и принципы социально-трудовых отношений.                                           Выделяют следующие виды социально-трудовых отношений по организационным формам Патернализм характеризуется значительной долей регламентации социально-трудовых отношений со стороны государства или руководства предприятия. Оно осуществляется под видом "отеческой заботы" государства о нуждах населения или администрации предприятия о его сотрудниках. Примером государственного патернализма может служить бывшими СССР. Партнерство наиболее характерно для Германии. Экономика этой страны основана на системе детально проработанных правовых документов, в соответствии с которыми наемные работники, предприниматели и государство рассматриваются как партнеры в решении экономических и социальных задач. При этом профсоюзы выступают с позиций, не только защиты интересов наемного персонала, но и эффективности производства на предприятиях и национальной экономики в целом. Конкуренция между людьми или коллективами также может способствовать достижению синергетического эффекта. В частности, опыт показывает эффективность рационально организованной конкуренции между конструкторскими коллективами. Солидарность предполагает общую ответственность и взаимную помощь, основанную на общности интересов группы людей. Субсидиарность означает стремление человека к личной ответственности за достижение своих целей и свои действия при решении социально-трудовых проблем. Субсидиарность можно рассматривать как противоположность патернализму. Если человек для достижения своих целей вступает в профессиональный или иной союз, то субсидиарность может реализовываться в форме солидарности. При этом человек действует солидарно при полном сознании своих целей и своей личной ответственности, не поддаваясь влиянию толпы. Дискриминация — это основанное на произволе, незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений. При дискриминации нарушаются принципы равенства возможностей на рынках труда, дискриминация может быть по полу, возрасту, расе, национальности и другим признакам. Проявление дискриминации возможны при выборе профессии и поступлении в учебные заведения, продвижении по службе, представлении услуг предприятия работникам, увольнении. Конфликт является крайним выражением противоречий в социально-трудовых отношениях. Наиболее явными фордами трудовых конфликтов являются трудовые споры, забастовки, массовые увольнения (локауты). По характеру влияния на результаты экономической деятельности По характеру влияния на результаты экономической деятельности и качество жизни людей социально-трудовые отношения бывают двух типов: конструктивными, способствующими успешной деятельности предприятия и общества; деструктивными, мешающими успешной деятельности предприятия и общества. Конструктивными могут быть отношения либо сотрудничества, взаимной помощи, либо конкуренции, организованной так, чтобы способствовать достижению положительных результатов. Деструктивные взаимоотношения возникают тогда, когда общая направленность интересов сотрудников и социальных групп не соответствует целям предприятия. Интересы сотрудников предприятия могут различаться по ряду признаков: психофизиологические параметры (пол, возраст, здоровье, темперамент, уровень способностей и т.п.); национальность, семейное положение; образование; отношение к религии; социальное положение; политическая ориентация; уровень доходов; профессия и т.д.                                               На формирование СТО в обществе влияют три основных фактора: социальная политика и ее особенности в стране; глобализация экономики; уровень развития общественного труда. Социальная политика — это действия органов государственной власти и государственного управления, направленные на повышение качества жизни людей в обществе. Социальная политика определяет комплекс мер, способствующих развитию СТО: улучшение ситуации на рынке труда, повышение оплаты труда, охрана труда и социальная защита. Глобализация экономики как процесс формирования системы международного разделения труда не только характеризуется бурным ростом мировой торговли, активными потоками иностранных инвестиций, но и способствует росту вторичных финансовых рынков, усилению несбалансированности в торговле. Все эти процессы в совокупности воздействуют на макроэкономическую политику на национальных уровнях и ограничивают ее формирование — особенно политику в сфере труда и СТО, вызывая серьезные проблемы во всем мире. Развитие общественного труда характеризуется объективными закономерностями: разделение и кооперация труда, рост производительности труда, замещение труда капиталом. Разделение и кооперация труда как структурообразующие факторы СТО выступают в их функциональной форме и определяют место каждого работника в процессе труда, его функции, обязанности, а также требования к качеству рабочей силы.   64. Этика государственного служащего: понятие, особенности, профессиональная честь и нравственность. Государственная служба - специфический вид деятельности, связанный с осуществлением политики государства и реализацией от имени государства основных экономических, социальных и политических программ среди населения. Государственная служба предполагает наличие у каждого работающего того или иного объёма властных распорядительных полномочий, поэтому этика госслужбы включает в себя все основные элементы этики и культуры управления (принятие решения, его подготовка, реализация, предвидение последствий принятых решений и т.д.). На разных уровнях государственной службы объем властно ‑ распорядительных полномочий различен. На низовых уровнях объем этих полномочий невелик в силу жёсткой централизации деятельности государственной службы, рядовые работники выполняют исполнительские функции, но, тем не менее, определённый набор властных полномочий у них есть. Этика государственной службы включает в себя целый ряд элементов этики идеологизированных систем: требование подчинения основных личных качеств, специфике достигаемой (реализуемой) идеи, исключение всех тех, кто неспособен применять те методы и способы, которые необходимы для достижения поставленных целей. В системе госслужбы всегда существовали официальные или неформальные способы отслеживания поведения государственных чиновников на соответствие их стандартам, предъявляемым в данный период к госслужащим. Существует система внутренних наказаний госслужащих. В организации госслужбы и её функционировании есть много специфических моментов, которые действуют в противоречии с требуемыми от госслужащего моральными качествами. Нравственность чиновников разлагается как бы изнутри. Такими особенностями, негативно влияющими на мораль государственных служащих, являются: Специфическая форма оплаты труда в государственной службе. Её территориальное устройство. Вертикальная выстроенность по направлению деятельности. Особый характер текучести рабочей силы. Особая заинтересованность отдельных слоёв населения в деятельности госслужбы. Таким образом, этика госслужащего представляется достаточно нестабильным, ранимым, сильно зависящим от обстоятельств комплексом качеств. С другой стороны, государственный служащий - это лицо государства и нации, залог успешного функционирования государства. Поэтому существует ряд качеств, которыми госслужащий должен обязательно обладать. В связи с этим право играет решающую роль в организации государственной службы. Профессиональная этика государственного служащего помогает конкретизировать, реализовать моральные ценности в условиях, подчас весьма сложных, необычных. Профессиональная этика не формирует новые принципы и понятия морального сознания, она как бы «приспосабливает» уже известные принципы, понятия к специфическим сферам жизнедеятельности человека. Профессиональная этика и профессиональное нравственное сознание для своего функционирования должны иметь свои специфические понятия. Кратко рассмотрим те из них, которые будут интересовать нас больше всего. Пожалуй, исходным понятием профессиональной этики является понятие «профессионального долга», в котором фиксируются достаточно подробно служебные обязанности. Именно осознание своего служебного долга побуждает представителей целого ряда профессий относиться к своему делу с наибольшей ответственностью, учитывая многие конкретные нюансы взаимоотношения личности и общества, личности и коллектива. Профессиональный долг стимулирует самоотдачу, именно в нём находит конкретное выражение долг Человека. Следует выделить и такие понятия как «профессиональная честь» и «профессиональное достоинство». В понятии профессиональная честь выражается оценка значимости той или иной профессии в жизни общества. Осознание этой значимости очень важно для государственного служащего и составляет основу профессионального достоинства, самооценку своей деятельности. Важно отметить, что понятия «честь» и «служба» как общественные явления тесно связаны между собой. Не случайно в былые времена под честью понималось высокое звание, должность. Честь - это совокупность высших морально - этических принципов в личности. В ней заключается нравственное достоинство человека, его доблесть, честность, благородство души, чистая совесть, стремление следовать возвышенному идеалу правды, справедливости, добра, служения своему отечеству. Немецкий философ XIX века А. Шопенгауэр, выделял, например, такие виды чести, как гражданская, служебная, военная, рыцарская, мужская и т.д. Гражданская честь оказывает существенное влияние и на честь служебную, по крайней мере, в той части, которая связана с высокой социальной значимостью службы и служебной деятельности. В современном понимании служба - это служение государству, Отечеству, народу. Социальный смысл службы особенно ярко проявляется в переломные эпохи в жизни государства, когда резко возрастает ответственность людей за судьбы страны. Служебная честь, кроме социального смысла, имеет и другую, не менее важную сторону, связанную с выполнением служащими своего долга. В виду публичности службы деятельность государственных служащих, их профессиональные, личностные качества находятся под пристальным вниманием общественности. Как отмечает Шопенгауэр, «служебная честь заключается во всеобщем мнении других, что человек, занимающий свою должность, действительно имеет все необходимые для этого качества и во всех случаях точно исполняет свои служебные обязанности. Профессиональная честь и профессиональное достоинство, взаимно дополняя друг друга, помогают поддерживать определённый, достаточно высокий уровень нравственности. Профессиональная честь и профессиональное достоинство государственного служащего будут выражаться в принятых решениях и различных поступках. Профессиональная нравственность для государственного служащего включает в себя и понятие «профессиональной справедливости». Быть справедливым не так просто. Государственному служащему требуется затратить много усилий, чтобы досконально исследовать ту или иную ситуацию, объективные обстоятельства. Оценить по шаблону, по совету начальства - гораздо легче. Но именно профессиональная справедливость, профессиональная совесть и побуждает государственного служащего быть справедливым, не поддаваться давлению «свыше», мафиозных групп и др. Справедливость, конечно, важна и в отношениях с коллегами. Двойные, тройные стандарты в оценках «своих» и «чужих», удобных и не удобных разрушают и моральное сознание самого специалиста, и морально-психологический климат коллектива. Так как общение с конкретным человеком составляет большую часть рабочего времени основного числа государственных служащих, можно с полной уверенностью говорить о таком понятии профессиональной нравственности, как «профессиональный такт».   66. Морально-психологический климат организации и коллектив. Морально-психологический климат‑ это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологи­ческий настрой его членов, проявляющийся во всех многооб­разных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ори­ентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоя­нии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, по­ложительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную за­интересованность к данной конкретной работе, непосредствен­ный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса. Верный признак благоприятного морально-психологического климата — активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления. Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак — развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе учреждения. Можно отметить и такой признак как положитель­ная установка коллектива на нововведения. Можно заключить, что формирование положительного мо­рально-психологического климата является одним из механиз­мов сплочения коллектива. Другим важным механизмом спло­чения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (осо­бенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмос­фере в самом коллективе. Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный ли­деры или непосредственно связанные должностными обязан­ностями руководители. В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэто­му хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив. Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порож­дает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следую­щее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость — это социально-психологическая характери­стика группы, проявляющаяся в способности ее членов согла­совывать (делать непротиворечивыми) свои действия и опти­мизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности. Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработан­ности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью. Сработанность — показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности. Сработанность характеризуется высокой про­дуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности — успешность и выгодность именно сов­местной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. М. Г. Рогов и Н. Н. Обозов показали, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель — заместитель». Для налаживания дисциплины, повышения произ­водительности труда и создания благоприятного пси­хологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В лю­бом коллективе между людьми протягиваются неви­димые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формаль­ной и неформальной структур. И чем выше эта сте­пень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличност­ных отношений, доступных каждому руководителю, — углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, вхо­дящих в состав данного коллектива. К этим социаль­ным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное на­блюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных. В поощрении хорошей работы, поведения, в нака­зании отрицательных поступков заложена психологи­ческая сущность воспитания и стимулирования трудя­щихся. Эти средства воздействия позволяют удержи­вать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной ра­боте должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспита­тельного воздействия, и его нужно уметь очень осто­рожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщи­ков. Говоря о психологических аспектах воспитатель­ной и стимулирующей деятельности руководителя, не­обходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положи­тельного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и вос­питательных воздействий. Коллектив — это не простая арифметическая сум­ма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют опреде­ленные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю труд­но управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевы­полнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономер­ности, которые действуют в группах людей. Психологический механизм оценки личности сос­тоит в том, что похвала руководителя повышает авто­ритет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненно­му, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувство­вал, что руководитель и коллектив замечают и одоб­ряют его личные достоинства, успехи в работе и обще­ственной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показате­лей в работе. В этом естественном стремлении, в нрав­ственных усилиях, поощряемых руководителем и кол­лективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности. Важно не только то, чтобы руководитель на ра­боте не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хоро­шее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологи­ческий климат создан в коллективе.   68. Формы, средства и методы коммуникации в организации. Традиционно выделяют две формы коммуникации:вербальную и невербальную. Привербальной коммуникации в качестве символов используются слова человеческого языка.Невербальная коммуникацияпредполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела. В свою очередь, вербальная коммуникация подразделяется на устную и письменную. Естественно, что руководителей прежде всего интересует вопрос о том, какие коммуникационные методы следует выбрать для взаимодействия со своими сотрудниками. Здравый смысл подсказывает, а специальные исследования подтверждают, что выбор метода коммуникации зависит от характера передаваемой информации, находящихся в распоряжении руководителя ресурсов, особенностей получателя информации. Большинство руководителей предпочитают использовать несколько методов коммуникации, дополняющих и усиливающих друг друга.

Методы	Характеристики		Богатство передачи	Области эффективного использования
	Обратная связь	Каналы
Личная беседа	немедленная	аудио и визуальный (невербальный)	очень высокое	сложная коммуникация, требующая двусторонней связи
Телефонный разговор	быстрая	аудио	высокое	коммуникация, требующая двусторонней связи
Документ, направленный адресату	медленная	визуальный (вербальный)	ограниченное	четкая и рациональная коммуникация
Общий документ	очень медленная (часто отсутствует)	визуальный (вербальный)	низкое	официальная коммуникация на организационном уровне

 

Рисунок 2.1 – Методы коммуникации

 

Современные организации используют практически все доступные методы коммуникации для достижения стоящих перед ними целей.

Коммуникационные средства:

- Меморандум -формальное письменное обращение одного сотрудника организации к другому (нескольким). Меморандум содержит фамилии адресатов, сотрудников, которым направляются копии, дату написания, тему послания

- Справочник сотрудника (от английского EmployeeHandbook) представляет собой брошюру, содержащую основную информацию об организации, в которой работает сотрудник. Справочники сотрудника преследуют три основные цели:

1) изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели;

2) объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя;

3) предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании.

- Внутриорганизационные публикации (многотиражки, газеты, журналы) представляют собой периодические издания, публикующие разнообразные материалы, связанные, а иногда и не связанные с организацией и ее деятельностью. Несмотря на то, что такие публикации адресованы широкой аудитории и не предполагают содержательной обратной связи, они могут быть действенным средством повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

- Электронная коммуникация является наиболее быстро развивающимся средством организационной коммуникации, позволяющим увеличить интенсивность информационного обмена в сотни раз. Электронная почта дополняет внутриорганизационные меморандумы такими важными характеристиками, как расширение адресатов (каждый сотрудник организации, имеющий ящик для электронный почты, может получить послание), высокая скорость передачи и обратной связи, снижает организационные издержки на бумагу, почту, курьеров.

 

                     

 

---

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 274; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!