Основные действия по созданию имиджа.
Чтобы воплотить в жизнь имиджевую идею любого объекта (объекта, личности, компании, страны), необходимо совершить следующие действия:
· разработать имиджевую концепцию;
· выразить в слогане суть имиджевого образа;
· позиционировать себя (сделать свой имидж отличным от других);
· продумать, какое впечатление должен вызывать имиджевый образ у аудитории;
· найти визуальный образ заявленной концепции;
· определить ее поведенческий образ (сформулировать правила поведения, которые должны демонстрировать носители имиджа);
· найти коммуникативный образ (наметить программу взаимодействия с общественностью по продвижению имиджа);
· заявить о себе общественности.
| МОДУЛЬ 2. ВНЕДРЕНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 2.1.1. УПРАВЛЕНИЕ СИМВОЛИЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ |
| ТСЕ 2.1.4. Корпоративная идентичность |
В широком смысле корпоративная идентичность - это стержневая, неизменная часть образа организации, способ видения организации, который делает ее отличной от других организаций и дающий людям чувство целостности и причастности к коллективу. В узком смысле корпоративная идентичность— система коммуникативных средств (названий, символов, знаков, логотипов, цветов, мифов, ритуалов), проецирующих или отражающих индивидуальность компании. Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, сущность деятельности компании.
|
|
|
Использование корпоративной символики положительно влияет на отношение сотрудников к компании, увеличивает приверженность работников своей организации и формирует чувство сплоченности с ней. Корпоративная символика способствует узнаваемости компании в глазах общественности, созданию единого образа организации, отличает ее от конкурентов. Она является одним из элементов фирменного стиля организации, который, в свою очередь, формирует ее имидж.
Для внешней аудитории корпоративная индивидуальность — это, главным образом, вывеска, позволяющая распознать компанию и вспомнить ее имидж. Представители внутренней аудитории используют индивидуальность в качестве символа принадлежности к организации и поддержки ее системы ценностей.
Фирменный стиль, посредством которого организация себя идентифицирует, не заменит корпоративный имидж (убеждения и чувства), сложившийся у людей.
Г.Доулинг отмечает, что организация идентифицируется по четырем основным признакам: названию, логотипу, символике и корпоративной цветовой гамме. Различные символы в идеале должны служить «визуальным воплощением имиджа, к которому стремится организация». В дополнение к этому корпоративная аудитория может также распознать организацию по таким признакам, как здание, в котором находится компания, интерьер офисов, вывески, канцелярские принадлежности, униформа, легковые и грузовые автомобили и многое другое.
|
|
|
Компании часто объединяют их, создавая фирменный стиль, с помощью которого они объясняют людям, что представляет собой та или иная компания. Например, многие фирмы, занимающиеся оказанием профессиональных услуг, стараются оформить интерьер своих офисов, униформу персонала и фирменные бланки таким образом, чтобы отразить высокое качество предоставляемых услуг.
Основная роль корпоративной символики, или фирменного стиля, состоит в (а) создании осведомленности, (б) увеличении узнаваемости организации и (в) активации имиджа организации, уже заложенного в сознание людей. С этой точки зрения она представляется скорее тактическим, нежели стратегическим средством. На вопрос о том, поддерживает ли тактика организации (то, как она использует свои символы) ее стратегию, т.е. имидж и репутацию, которые она стремится создать, можно ответить только с помощью исследований. Для основателей компаний логотипы играют ту же роль, что и флаги для государств или фамильные гербы для дворянства. Они являются опознавательным знаком и символом принадлежности. Они также свидетельствуют о неизменном качестве товаров и услуг. Хороший логотип может стать характерным объектом для визуального контакта.
|
|
|
Зачастую корпоративная индивидуальность в качестве своей составной части включает слоганы. Г. Доулинг утверждает, что единственный способ «рекламы» корпоративного видения, с помощью которого можно донести ее смысл и до внешней, и до внутренней аудитории, — выразить это видение в корпоративном слогане. Если потребители «покупают» компанию наравне с ее товарами и услугами, то корпоративный слоган, который говорит им что-то важное о компании и ее продукции может оказаться небесполезным инструментом.
Корпоративная символика может размещаться:
· в рекламных материалах;
· в оформлении интернет-сайта компании;
· на упаковках готовой продукции;
· на сувенирной продукции (календари, ежедневники, блокноты, магниты, ручки, кружки, рамки для фотографий, папки для бумаг и т.п.);
· на визитных карточках сотрудников;
· на рабочей одежде сотрудников;
· в оформлении интерьера организации;
· на транспортных средствах (легковые, грузовые машины, общественный транспорт).
|
|
|
| МОДУЛЬ 2. ВНЕДРЕНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 2.3. КУЛЬТУРНЫЕ СЦЕНАРИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОММУНИКЦИИ |
| ТСЕ2.3.1. Корпоративная социализация |
Внедрение корпоративной культуры - это целенаправленная деятельность по формированию и реализации культурных сценариев организационной коммуникации. Они предопределяют в общем виде характер, цели, нормы деятельности людей в какой-либо области жизни. Такие сценарии существуют в пространстве культуры как некоторые системы условий и требований, которые задаются существующей в обществе культурой и предъявляются обществом к тем, кто данной деятельностью занимается. Эти сценарии характеризуют то, что называют культурой деятельностью.
Корпоративная социализация.В наше время сотрудники организации не рассматриваются более как издержки или фактор производства, но как стратегический ресурс, от которого успех организации зависит в наибольшей степени. На этом фоне растет интерес к человеческой личности, которая становится краеугольным камнем управления организацией.
В этих условиях организационная социализация, то есть процесс, посредством которого новые сотрудники усваивают культуру и требуемые образцы поведения в организации, превращается в один из критических элементов управления человеческими ресурсами. Этот процесс нацелен на то, чтобы эффективно адаптировать новых сотрудников в рабочие группы и использовать их потенциал полностью до того, как они переведутся на новую работу внутри или вне организации.
Эффективная социализация является условием сохранения темпов развития бизнеса, которые могут замедляться каждый раз, когда организация нанимает нового сотрудника. Это значит, что повышение эффективности социализации является важной стратегической задачей.
Организационная социализация тесно взаимосвязана с организационной культурой. Однако организационная культура и групповые ценности - это не все, что необходимо изучать новым сотрудникам. В целом социализация касается следующих четырех взаимосвязанных областей:
· организационные ценности, цели и культура;
· ценности, нормы и отношения внутри рабочей группы;
· навыки и знания, необходимые для успешного выполнения работы;
· личностное изменение, касающееся идентичности и мотивов.
Чтобы заставить новичков усвоить соответствующие роли и поведение, необходимые им для того, чтобы стать активными и полноценными членами группы, организации используют различные методы (тактики) социализации. Процесс социализации сопровождается столкновением личности нового сотрудника и организации: каждый индивидуум и каждая организация имеют собственные идентичности, и их совмещение является, возможно, одной из наиболее сложных задач. Вопрос заключается в том, насколько полного совпадения идентичности новичков со своей идентичностью хочет организация. И возможно ли "скорректировать" идентичность индивидуума так, чтобы она стала подобна организационной идентичности?
В контексте организации социализация превращается в важную часть мероприятий по управлению человеческими ресурсами, потому что новые сотрудники требуют "переработки", с целью приобретения ими способности адекватно выполнять свою работу, вписаться в рабочую группу и в организацию в целом. Эффективность процесса социализации зависит от того, насколько быстро и успешно новые сотрудники усваивают новую информацию, предоставляемую им посредством различных программ адаптации и в процессе неформального общения.
Одной из наиболее теоретически разработанных моделей социализации является типология Ван Маанена и Шейна. Они считают, что организации используют, по крайней мере, шесть тактик, каждая из которых представляет собой диапазон между двумя противоположными способами социализации:
1. Коллективная социализация заключается в группировании новых сотрудников для получения ими совместного опыта. Противоположная индивидуальная тактика - это независимая "обработка" каждого нового сотрудника для получения им более или менее уникального опыта.
2. Формальная социализация - это отделение новых сотрудников от более опытных членов группы в течение определенного периода. Противоположная тактика неформальной социализации не отделяет нового сотрудника от других.
3. Последовательная тактика - это фиксированная последовательность шагов, ведущих к принятию роли. На противоположном конце диапазона - случайная тактика, которой свойственна неоднозначная или изменяющаяся последовательность шагов.
4. Фиксированная социализация обеспечивает жесткие временные рамки для принятия роли, чего не обеспечивает переменный процесс.
5. В серийном процессе новичок социализируется опытным членом группы. При разобщенном подходе образец для подражания не используется.
6. Наконец, подкрепляющая тактика принимает входящую идентичность и атрибуты новичка, тогда как тактика отрицания не принимает и искореняет их.
Шесть тактик формируют целостный подход к социализации. Все возможные подходы можно так же, как отдельные тактики социализации, разместить в диапазоне между противоположными полюсами: на одном конце диапазона будет так называемая институциализированная социализация, а на другом - индивидуализированная социализация.
Институциализированная социализация - это коллективная, формальная, последовательная, фиксированная, серийная и отрицающая социализация. Она подталкивает новых сотрудников к пассивному восприятию установленных ролей и воспроизводству существующего статус-кво.
Индивидуализированная социализация - это индивидуальная, неформальная, случайная, переменная, разобщенная и подкрепляющая социализация, которая поощряет новых сотрудников подвергать сомнению статус-кво и развивать собственные подходы к своим новым ролям. В процессе индивидуализированной социализации индивидуум имеет больше возможностей выражать свою личную идентичность и таким образом влиять на идентичность организации.
В любом случае в сознании работника должно возникнуть ощущение идентичности с организацией.
| МОДУЛЬ 3. ПОДДЕРЖАНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 2.3. КУЛЬТУРНЫЕ СЦЕНАРИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОММУНИКАЦИИ |
| ТСЕ 2.3.2. Корпоративный кодекс |
Корпоративная культура - это мощнейший инструмент управления последователями. Но только при условии, что ее ценности и нормы на деле, а не на словах разделяют если не все, то подавляющее число сотрудников организации. Создать корпоративную миссию или правильный поведенческий кодекс - это даже не полдела, а лишь начало пути. Система отношений, или коммуникационная система, находящаяся в основе организационной культуры, — это наиболее важные отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации.
Разновидности отношений: отношение персонала к работе; отношение руководства к работникам; отношение работников к руководству; отношение работников к клиентам и т.п.
Стили поведенияработников выражаются через специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, символы, обладающие особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников может корректироваться с помощью различных тренингов и мер контроля.
Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией, по отношению к своим сотрудникам.
Поведенческие нормы — требования к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих особенности поведения сотрудников организации в различных ситуациях. К поведенческим нормам относят:
· стиль одежды сотрудников;
· исполнение сотрудниками гимна компании перед началом рабочего дня;
· таблички с именем на груди у персонала.
Разновидности поведенческих норм:
· соблюдение дисциплины на рабочем месте; пунктуальность и обязательность;
· быстрое и качественное обслуживание клиентов;
· исполнение приказов и распоряжений руководства;
· ответственность за результат;
· поддержка и взаимодействие в командной работе и т.п.
Способы разработки кодекса корпоративного поведения. Поскольку существуют общепрофессиональные кодексы чести и стандарты поведения, организация может идти двумя путями разработкикодекса корпоративного поведения, а именно.
1) компания на базе положений профессионального Кодекса разрабатывает свой корпоративный Кодекс;
2) в уставе компании декларируется присоединение компании к принципам поведения, сформулированным в общепрофессиональном Кодексе, которые найдут отражение в учредительных внутренних документах.
Основные мероприятия на этапе разработки и закрепления регламентирующих документов и правил:
· разработка регламентирующих документов по соблюдению норм деловой этики, предупреждению конфликтов и процедурам их расследования;
· доведение данных регламентирующих документов до исполнителей всех уровней;
· внедрение твердых регламентов, обязывающих потерпевших и свидетелей немедленно сообщать обо всех ситуациях нарушений установленных правил и с этой целью внедрение разнообразных механизмов информирования;
· проведение тренингов для работников компании с целью отработать и закрепить механизмы распознавания нарушения норм и скорейшего доведения информации до менеджера;
· проведение тренингов для менеджеров и руководителей компании.
Субъекты разработки кодекса корпоративного поведения:
· корпоративный лидер ( целесообразно сформулировать какую-то часть Кодекса, причем в самом начале бизнеса или на некоторых стадиях его развития);
· подразделение (службы персонала, маркетинга или отдел по связям с общественностью);
· сторонние консультанты (берутся за разработку Кодекса практически без участия ее сотрудников, за них, и без особых обсуждений эти правила волевым порядком внедряются в организации, что не всегда дает положительный эффект).
Таким образом, кодекс корпоративного поведения может вырабатываться как конвенционально (совместными усилиями лидирующего ядра или всего коллектива), так и директивно (через приказы и контроль). Первый способ намного эффективнее, хотя и требует больше времени и усилий.
Приживаемость Кодекса в компании прямо связана с составом его разработчиков: чем большее количество сотрудников участвует в его разработке, тем жизнеспособнее будет Кодекс, тем охотнее коллектив будет признавать его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса — групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.
Целесообразно не просто согласовывать варианты стандартов между руководителями и подразделениями, а совместно их разрабатывать. Важно, чтобы менеджеры всех уровней были уверены, что разработанные стандарты — это их инструментарий решения стратегических задач организации через их тактическую адекватность целям и ценностям организации.
| МОДУЛЬ 3. ИЗМЕНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 3.1. ПОЛИКУЛЬТУРНАЯ СРЕДА И ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| ТСЕ 3.1.1.Трансформация корпоративной культуры |
Любая организационная культура претерпевает изменения. Рассматривая изменение культуры организации, необходимо учитывать, что оно повлечет за собой изменение поведения каждого сотрудника и его уникальной психологии.
Значение изменений:осуществление изменений является частью работы любого руководителя. Необходимо правильно определить, когда изменения желательны, а когда необходимы. При осуществлении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, особенно когда изменения затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). В такой ситуации желательно проводить изменения постепенно.
Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.
Типы изменений:
· модификация в организационной структуре;
· пересмотр должностных инструкций;
· изменение системы оплаты труда;
· введение новой техники и технологии;
· сокращение штата сотрудников;
· расширение обязанностей сотрудников;
· смена режима работы.
Особенность:изменения в поведении сотрудников могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре может раскрыться в течение периода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому необходимо различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Курт Левин (американский исследователь, автор научных работ по проблемам управления) выделяет утверждает: любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание».
Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на укрепление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной мотивации :
· достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;
· связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины;
· достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.
После того как организация оказалась размороженной, в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя.
Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное замораживание, т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Механизмы изменения культуры соответствуют стадиям динамики культуры организации
| Стадия развития организации | Механизмы изменения |
| Основание и ранний рост, развитие | 1.Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2.Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3.Изменение посредством содействия созданию гибридных культур |
| Средний возраст | 4.Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5.Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6.Размораживание и изменение вследствие технологического фактора |
| Зрелость и закат | 7.Изменение посредством внедрения людей со стороны 8.Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9.Изменение путем навязывания убеждений 10. Разрушение и перерождение |
| МОДУЛЬ 3. ИЗМЕНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 3.1. ПОЛИКУЛЬТУРНАЯ СРЕДА И ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| ТСЕ 3.1.1.Корпоративная культура как источник конфликтов в организации |
Одной из основных причин возникновения кризиса в компании является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям. Корпоративная культура каждой организации уникальна и индивидуальна. В ней отражаются специфика бизнеса компании, особенности мышления и поведения сотрудников.
Корпоративная культура формируется на протяжении длительного времени и отражает опыт, усвоенный персоналом в процессе своей жизнедеятельности в организации. Для сотрудников это гарант устойчивости и стабильности. Чем старше компания и больше в ней преданных работников, тем сильнее корпоративная культура и более мощное сопротивление могут вызвать внедряемые изменения. Это означает, что: корпоративную культуру нельзя навязать сотрудникам и насильно заставить их принять ценности; если в компании происходят фундаментальные перемены, соответствующие изменения должны вноситься и в корпоративную культуру, причем как в течение внедрения указанных нововведений, так в последующий период времени, самый веский аргумент в пользу изменений в корпоративной культуре – это предъявление положительных результатов, которые будут достигнуты в ходе преобразований.
К сожалению, руководители многих компаний уделяют мало внимания развитию корпоративной культуры и построению организационной структуры, объясняя это тем, что существуют более важные и не терпящие отлагательства вопросы. Корпоративная культура отражает ценности компании, нормы поведения сотрудников в организации, а также правила взаимодействия с внешними целевыми группами – клиентами, партнерами и т.д. Она оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников. Корпоративная культура и кризисы в компании тесно взаимосвязаны. Слабая корпоративная культура может стать источником глубокого кризиса в компании, даже цепи кризисов . И наоборот, кризис , вызванный другими причинами , может вскрыть проблемы корпоративной культуры и декларативный характер ценностей компании. Однако опыт показывает, что сильная корпоративная культура – это своего рода фундамент компании, залог ее коммерческого успеха и процветания, а слабая – одна из причин возникновения глубоких внутренних кризисов , негативно влияющих на эффективность работы сотрудников и результативность деятельности всей компании. Постоянное и целенаправленное развитие культуры компании позволит избежать многих кризисных ситуаций, а если они все же возникнут (от этого никто не застрахован), корпоративная культура поможет сохранить стабильность внутри организации и в некоторых случаях даже преобразовать риски в конкурентные преимущества.
Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для принятия новых ценностей и адаптации в новых условиях труда. Например, при постоянном развитии корпоративной культуры первые результаты начинают проявляться примерно через 2 года, а для полного преобразования культуры крупной компании требуется не менее 3-10 лет.
Таким образом, корпоративная культура является важным фактором риска для компании. Рассмотрим наиболее распространенные ситуации, в которых корпоративная культура может стать причиной возникновения кризиса или усугубить уже существующий.
Корпоративная культура не адаптирована к новым условиям. Подобная ситуация наблюдается, когда возникает противоречие между корпоративной культурой компании и окружающей действительностью, изменениями в обществе.
Расширение компании. Корпоративная культура изменяется по мере развития и расширения деятельности. Появляются новые сотрудники, иные направления работы и задачи. Если не учитывать эти изменения и не уделять необходимое внимание развитию корпоративной культуры, неизбежно возникнет внутренний конфликт, способный привести к возникновению глубокого кризиса в компании.
Наличие субкультур, отрицательно влияющих на компанию. Члены этих групп могут оказывать сопротивление различным изменениям, препятствовать реализации стратегии компании, что также может привести к масштабному кризису.
Слияния/поглощения. Поглощения/слияния компаний – очень сложный и болезненный процесс. Это не только слияние капиталов и активов, но и объединение различных корпоративных культур. В случае объединения нескольких организаций с различными корпоративными культурами требуются длительное время и значительные усилия для выработки лояльного отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения. Затем можно формировать новую корпоративную культуру, принимаемую большинством работников и включающую в себя элементы прежних культур.
Слабая организационная структура. Слабая организационная структура является причиной возникновения острых конфликтов между сотрудниками, которые могут перерасти в кризисную ситуацию. Зачастую руководители заботятся в первую очередь об увеличении экономических показателей деятельности компании – объемов производства или продаж, количества клиентов, забывая при этом о необходимости внутреннего развития организации – оптимизации и совершенствовании схем управления, взаимодействия сотрудников, построения иерархии.
Изменение стратегии компании (преобразование бизнес-процессов). Всякое изменение в компании следует осуществлять постепенно, разъясняя сотрудникам его смысл и необходимость. Важно заручиться поддержкой ведущих работников – лидеров, которые будут непосредственно осуществлять преобразования, пропагандировать изменения, демонстрировать лояльность, вдохновлять и поддерживать персонал в преодолении возникающих трудностей, обеспечивать оперативную обратную связь.
Смена руководителей или собственников. Смена руководителей или собственников компании обычно влечет за собой изменение стратегии, ценностей и целей организации и, как следствие, необходимость формирования новой корпоративной культуры.
Смена поколений персонала. Различные субкультуры и ценности «новичков» и «старожилов» будут вызывать конфликты между сотрудниками и препятствовать нормальному рабочему взаимодействию. Очевидно, что такой климат в коллективе не способствует повышению эффективности труда и может привести к кризисной ситуации.
| МОДУЛЬ 3. ИЗМЕНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 3.1. ПОЛИКУЛЬТУРНАЯ СРЕДА И ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| ТСЕ 3.1.3. Корпоративная культура межнациональных корпораций |
Выживание организации зависит от ее способности реагировать на изменения окружающего мира и потребностей общества. Успешная адаптация к таким изменениям порождает в умах членов организации представления и ценности, разделяемые теми, кто и определяет основы корпоративной культуры. В своем существовании и выживании организация зависит от успешного взаимодействия с окружающей средой, в частности, от взаимоотношений между корпоративной культурой и культурным окружением, т. е. национальной культурой.
В современном мире, когда создаются международные многонациональные корпорации (МНК), в которых тесно взаимодействуют представители различных культур, культурный шок испытывают люди, «столкнувшиеся» с новой корпоративной культурой. К настоящему времени сложилось два основных подхода к оценке феномена межкультурных корпоративных организаций:
В рамках первого подхода считается, что творческие производственные команды, объединяющие людей, принадлежащих разным культурам, создают синергию (от греч. synergem — сотрудничество, содружество, т. е. совместное действие, которое (в результате соединения и умелого объединения составляющих, порой разнородных частей и элементов) приводит к лучшим результатам, чем простая совокупность деятельности отдельных элементов. Второй подход исходит из того, что не всегда простое соединение разных культурных концепций приводит к творческому взлету, часто результат оказывается плачевным. Даже обычные каждодневные организационные трудности, например неудачно прошедшее заседание, недопонимание, возникшее между начальником и подчиненными во время оценки работы последнего, можно проанализировать с культурных позиций. Несовместимость корпоративных и национальных ценностей приводит к тому, что многие организации прекращают свое существование. Выживают только те из них, которые принимают культурные ценности, присущие обществу и его доминирующей культуре.
Н.Адлер, рассматривая модели культурного взаимодействия, используемые в МНК, работающих по всему миру, наряду с такими, как модель культурного превосходства и модель культурного компромисса, показывает, что наиболее продуктивной и многообещающей является модель культурной синергии, направленная на создание новой международной управленческой политики и практики. Такая модель взаимодействия признает наличие сходств и различий между национальными культурами, представленными в международной корпорации. Она создает новую международную организационную культуру, опирающуюся на национальные культуры создателей организации, ее сотрудников и клиентов.
Культурная синергияхарактеризуется следующими параметрами: представляет собой динамичный процесс; предполагает приспособление и обучение; возникает при совместной деятельности разрозненных подразделений, когда общий результат выше, чем сумма усилий каждого подразделения в отдельности; имеет целью выработку единого решения; не является компромиссом, поскольку ничто не теряется и ничто не приносится в жертву.
Культурная синергия - это сочетание лучшего из разных культур для достижения наивысших результатов сотрудничества. Закон синергии гласит: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т. д.), либо существенно меньше. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия будет иметь созидательный характер. Это требует от корпоративной культуры приспособления к значимым общественным явлениям: язык и коммуникация, закон и политика, ценности и представления, образование и профессиональная подготовка, технологические и материальные ресурсы.
Синергия возникает при идеальном соответствии между людьми и их организационной культурой. И для успешной международной деятельности менеджеры мирового уровня должны прикладывать больше усилий к обеспечению такого соответствия. Именно возникновение культурной синергии является необходимым условием успеха внутренней интеграции. Один из путей - тщательно искать и подбирать персонал, которому будет комфортно в определенной организационной системе, а затем обеспечивать его приспособление к сильной корпоративной культуре путем усвоения корпоративных ценностей, приобщения к корпоративным ритуалам, поощрения следованию поведенческим моделям, демонстрируемым менеджерами: «как это у нас принято».
Другой путь - подстраивать и приспосабливать организацию под людей, особенно если это касается определенного места или времени. Со временем разрушается не только завод и его оборудование, но и устаревают и становятся ненужными какие-то ценности и нормы, практические и теоретические методы, принципы управления и технологии. И если отжившие или устаревшие подходы сдерживают развитие и совершенствование производительного труда, их планомерно устраняют, подменяя новыми, нацеленными на инновационные методы управления и пути развития организации в свете меняющихся условий и человеческих ценностей.
Синергия это сложное явление, она возникает, когда в корне отличающиеся друг от друга группы людей работают вместе. Цель синергии - создание наиболее эффективной производственной атмосферы, основанной на соединении для общего блага различных представлений о мире, опыта и знаний. Стремительно нарастающие обмен ценностей и взаимодействие культур, уничтожение границ и сокращение расстояний между ними вынуждают людей учиться использовать имеющиеся межкультурные различия на пользу человечеству.
Некоторые культуры более синергичны, более склонны к кооперации и сотрудничеству, чем другие. Например, корпорация с высокой синергией - это та, в которой работники сотрудничают для достижения взаимовыгодных результатов, потому что обычаи и традиции корпорации поддерживают такое поведение. Рассматривая вопрос о слиянии или приобретении другой компании, руководство МНК обычно внимательно проверяет ее финансовое состояние, положение на рынке, стратегию управления и другие аспекты, характеризующие ее «здоровье». Но редко анализируется то, что составляет корпоративную культуру компании, ее философию, идеологию, базовые представления и ценности. Однако, если корпоративная культура определяет и ограничивает стратегию компании, культурное несоответствие при слиянии или приобретении представляет такую же серьезную угрозу, что и финансовое, производственное или рыночное несоответствие.
Например, если компания, основатель которой считает, что лишь инициатива и эгалитаризм могут привести к успеху, приобретается другой компанией, где действуют строгие автократичные методы руководства с высокой требовательностью к дисциплине, крах подобного слияния неизбежен именно из-за неучтенных культурных различий. Аналогичные «межкультурные» проблемы (проблемы между различными корпоративными культурами) возникают и при диверсификации организации в новые географические области, введении новых технологий и производственных линий, освоении новых рынков. В каждом случае организация сталкивается с региональными или профессиональными субкультурами, требующими различных моделей управленческого поведения, усвоения новых культурных норм, порой несовместимых с существующей корпоративной культурой.
В зависимости от имеющегося опыта взаимодействия с внешним окружением МHК приспосабливается к господствующей национальной культуре. Можно выделить ряд факторов межкультурного взаимодействия, которые необходимо учитывать в международном бизнесе:
· культурная изменчивость (непостоянство) – скорость изменения ситуация в макрокультуре. Например, чем более нестабильна, переменчива макрокультура, тем более непредсказуемы в ней все деловые операции. Подобная ситуация потребует открытых каналов коммуникации, децентрализованных методов принятия решений, господства местной экспертизы (предпочтения местных специалистов и их знаний происходящего);
· культурная сложность – ситуация, требующая реакции корпоративных руководителей на скрытые (завуалированные) и открытые (явные) проявления макрокультуры;
· культурная враждебность- степень опасного для корпоративных целей и ценностей воздействия местных условий на организацию.
В зависимости от того, как в господствующей национальной культуре воспринимается данная транснациональная корпорация, отношение социального окружения (в частности, сотрудничество, политический климат, предоставление материальных и человеческих ресурсов, капитала или демонстрация доброй воли) может быть от предельно доброжелательного до крайне недоброжелательного. В ответ отношение организационной культуры может также быть разным: от интеграции и сотрудничества до принятия жесткой линии поведения и окончательного ухода с этого национального рынка.
| МОДУЛЬ 3. ИЗМЕНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 3.1. ПОЛИКУЛЬТУРНАЯ СРЕДА И ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| ТСЕ 3.1.4. Культурные особенности управления в межнациональных корпорациях |
В современных условиях в экономике, политике, науке, культуре реализуется множество международных проектов, расширяются культурные и экономические границы. Одним из наиболее динамично развивающимся направлением межкультурного взаимодействия можно отнести международный бизнес. Поэтому возникает объективная необходимость поиска эффективных форм интеграции, разработки моделей организационного и финансового взаимодействия участников бизнес коммуникации как на государственном, так и международном уровне.
На пути развития межкультурного взаимодействия возникает немало преград, связанных с культурными различиями, к которым в бизнес среде, в частности, можно отнести национальные типы ведения управленческой деятельности. В современных условиях перед международными компаниями встают новые задачи по управлению: как соединить усилия людей с различными ценностями, говорящих на разных языках, воспитанных в разных национальных и деловых культурах.
Культурные ценности и корпоративная культура. Среди критериев сопоставления культур особо необходимо выделить категорию восприятия времени и отношения к нему. Р.Д. Льюис подразделяет культуры на три типа: моноактивные (или линейно организованные), полиактивные и реактивные. Моноактивные народы, такие как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в данный промежуток времени одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику. Они полагают, что при такой организации труда действуют более эффективно и плодотворно. Представители полиактивных культур (латиноамериканцы и южные европейцы) легко перестраиваются и могут делать одновременно несколько дел, но не любят обрывать беседу на полуслове. Для них завершить межличностное взаимодействие - наилучшая форма инвестирования времени. И наконец, реактивные культуры, характерные для азиатских стран, организуют деятельность не по строгому и неизменному плану, а в зависимости от меняющегося контекста, реагируя на эти изменения. Льюис называет также реактивные культуры «слушающими», поскольку представители этих культур редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других.
Взаимодействие в многокультурной деловой среде, особенна на начальных этапах его развития, может вызвать культурный шок— ощущения растерянности, опасности, тревоги, вызванные различными ценностными установками в другой культуре. Неподготовленные люди воспринимают непривычные действия управляющего субъекта как враждебную, хаотичную и подавляющую.
Одной из основных проблем, возникающих в процессе межкультурного взаимодействия, является проблема правильной интерпретации содержания передаваемой в ходе организационного взаимодействия информации.
Межкультурные конфликты в организации. Например, американский менеджер, воспитанный в национальной традиции прагматизма, считает само собой разумеющейся первостепенную значимость необходимости найти решение производственной проблемы. Поэтому, когда он встречается с подчиненным, представляющим другую национальную культуру, в которой высшей ценностью являются человеческие взаимоотношения и необходимость защитить «лицо» руководителя, ситуация может развиваться по следующему сценарию. Менеджер предлагает решение некой проблемы. Подчиненный понимает, что это решение не будет правильным в данных национальных условиях, но не говорит о своих сомнениях и даже поддерживает менеджера, поскольку считает, что при иных действиях он поставит под угрозу авторитет своего руководителя. Здесь явно вступают в противоречие разные культурные ценности: согласно одной из них «работа должна быть выполнена во что бы то ни стало», другая же утверждает «ни в коем случае нельзя подрывать авторитет начальника». По-настоящему решить подобную проблему может только признание в корпоративной компании необходимости перед принятием любого решения обсуждать все предложения и идеи с учетом национальных и культурных особенностей участвующих сторон. Американец может не принять комплимент, чтобы избежать ситуации превосходства по отношению к своему собеседнику, в которой тот окажется, если согласится с похвалой, звучащей в комплименте. И эту реакцию тоже можно объяснить культурными ценностями общества, в котором социальное неравенство (особенно связанное с властью) предопределено и закреплено законом.
Мы интерпретируем поведение других в зависимости от того, насколько оно вписывается в наше понимание культурных норм, соответствующих определенной социальной роли. Эта теория помогает объяснить, что происходит при межкультурном общении.
Стратегии разрешения конфликта в разных национальных культурах. Как любой другой аспект организационного поведения, стиль разрешения конфликта подвержен значительному влиянию национальной культуры. Так, в японских контрактах весьма распространен следующий пункт: «Если в ходе выполнения контракта возникают условия, создающие препятствия для выполнения контрактных обязательств одной из сторон, обе стороны сядут за стол переговоров и обсудят создавшуюся ситуацию, с тем чтобы изменить существующий контракт. Многие виды делового сотрудничества в Японии осуществляются вообще без каких бы то ни было контрактов - достаточно устной договоренности сторон. Американцы же представить себе не могут, как можно сесть за стол и спокойно разговаривать с партнером, который не выполняет своих контрактных обязательств.
Национальные модели управления. В процессе делового межкультурного взаимодействия компании сталкиваются с различиями в национальных моделях бизнеса и менеджмента. В решении этой проблемы важен правильный подход к рассмотрению причинно-следственных связей, позволяющий сформировать новое видение международных бизнес-коммуникаций и их развитие. В качестве основополагающих элементов, отталкиваясь от которых следует выстраивать межкультурные деловые взаимоотношения, могут выступать: культура — деловая культура - корпоративная культура.
Чтобы создать благоприятные условия для сотрудничества, необходимо понимать национальный характер, традиции управления и образ мышления. Процесс делового взаимодействия регулируется с помощью существующей в разных культурах системы управления.
Национальная модель управления формируется под воздействием ряди факторов, среди которых:особенности деловой культуры;история и традиции развития предпринимательской деятельности;концепция построения работы в организациях и особенности корпоративного поведения;структура управления компаний. В своей структуре она содержит элементы, необходимые для создания целостного представления о ее особенностях и выбора образа действия для достижения позитивных эффектов взаимодействия представителей разных культур в процессе делового сотрудничества.
1. Способы общения.В моноактивной и полиактивной культурах ( по Холлллу) способом коммуникации является диалог. Один прерывает монолог другого частыми комментариями, вопросами. Едва умолкает один, слово берет другой. В этих культурах считается совершенно естественным, если менеджер, увольняясь, уводит за собой клиентов и коллег. Источниками информации для этих культур являются: семья, друзья семьи и родственники, коллеги и школьные друзья, товарищи по университету, радио и телевидение. В реактивных культурах предпочтительным способом общения является монолог — пауза — размышление — монолог. Если возможно, одна сторона позволяет другой произнести свой монолог первой. Люди реактивной культуры не только хорошо переносят паузы в разговоре, но и рассматривают их как очень значимую часть разговора. Источники информации для таких культур: коллеги, чтение, телевидение и радио, семья и друзья, отчеты, базы данных и примечания к проекту.
2. Способы сбора информации.Деловые культуры существенно отличаются в отношении такой характеристики, как контроль над информацией, циркулирующей в компании. Например, американские фирмы сочетают четко выраженную централизацию с обеспечением беспрепятственного информационного обмена между уровнями иерархии в управленческой структуре. Характерная черта британского менеджмента — интенсивная уровневая коммуникация (горизонтальная) при ограниченной межуровневой (вертикальной) деловой коммуникации. В компаниях арабских стран хождение информации очень ограниченное, почти все лишены какого бы то ни было информационного обмена. «Китайский» менеджмент строго иерархичен, оперирует дозированной и полностью контролируемой информацией в условиях жесткого централизованного управления.
3. Способы восприятия различий (этноцентричные типы — этнорелятивные типы).Для того чтобы в сфере предпринимательства развивались эффективные контакты, необходимо учитывать эти национальные особенности построения внешней и внутрифирменной систем коммуникации. С этой точки зрения наиболее важными элементами в определении национальной системы предпринимательства являются: тип управления (система менеджмента);организационно-правовые формы ведения бизнеса. Учитывая особенности и классификации деловых культур, мы можем дать достаточно подробные характеристики основных черт различных моделей управления, выделяя при этом как наиболее сложившиеся западную и восточную модели на примере, соответственно, англосаксонской и японской систем менеджмента.
Особую роль в системе управления играет личность менеджера, который, безусловно, является носителем определенной деловой культуры. Если структурно представить социокультурную основу, на которой строится его ценностная ориентация и весь механизм воспроизводства деловой культуры, выраженной в деятельности конкретных людей, то можно выделить четыре группы ценностей: 1) набор базовых ценностей, сходных для всех людей (здоровье, отношение к близким, самореализация и т.д.); 2)набор ценностей, сформированных в данной цивилизации, характеризующейся определенной деловой культурой; 3)набор социокультурных ценностей, порожденных специфическими условиями данного региона (отношение ко времени, уровень формализации межличностных отношений и т.д.); 4)профессиональные ценности (этические кодексы, особенности корпоративной культуры и т.п.). Деловые и личностные характеристики менеджера в той или иной системе управления определяют стиль менеджмента. Кроме того, особенности деловой культуры существен но влияют на образ действия управленцев разных стран, на способы осуществления контактов и принятые фор мы ведения переговоров.
Моноактивные менеджеры (например, американцы) демонстрируют и приобретают технические умения, опираются на факты и логику, а не на чувства и эмоции. Они ориентированы на сделку, концентрируют свое внимание и внимание подчиненных на непосредственнойзадаче и результатах. Они организованы, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.
Полиактивные менеджеры (например, русские и французы) более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Часто эмоциональны во взаимоотношениях с людьми и уделяют собеседнику столько времени, сколько необходимо, развивая контакт до предела. Стиль руководства французов — автократичный.
Реактивные лидеры (например, японцы) также ориентированы на людей, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Проявляют скромность и вежливость. Создают гармоничную атмосферу для командной работы. Немногословны, с выразительной жестикуляцией и позами. Они хорошо знают свою компанию, так как прошли всю организацию снизу вверх. Они патерналисты. Нет двух культур, которые смотрели бы одинаково на сущность власти, иерархию или оптимальную структуру организации. Международное влияние и опыт будут подсказывать множество норм, логических объяснений и шаблонов, но они неизменно будут вытесняться, причем за короткий срок, непоколебимыми местными представлениями о человеческих ценностях и правилах взаимодействия.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 313; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!