Открытые, декларируемые и реальные корпоративные культуры.
Содержание
| 1.Пояснительная записка | 3 |
| 2. Теоретический минимум курса: модульный конспект | 4 |
| МОДУЛЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ | 4 |
| БЛОК 1.1. СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА | 4 |
| ТСЕ 1.1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры | 4 |
| ТСЕ 1.1.2. Задачи и функции культуры в организации | 5 |
| ТСЕ 1.1.3. Структура и содержание корпоративной культуры | 8 |
| БЛОК 1.2. УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ | 9 |
| ТСЕ 1.2.1. Корпоративное лидерство и культура организации | 9 |
| ТСЕ 1.2.2. Этапы управления корпоративной культурой | 11 |
| ТСЕ 1.2.3. Задачи и методы диагностики корпоративной культуры | 13 |
| ТСЕ 1.2.4. Типология как инструмент оценки корпоративной культуры | 15 |
| МОДУЛЬ 2. ВНЕДРЕНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ | 17 |
| БЛОК 2.1.1. УПРАВЛЕНИЕ СИМВОЛИЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ | 17 |
| ТСЕ 2.1.1. Корпоративная миссия и видение | 17 |
| ТСЕ 2.1.2. Корпоративная индивидуальность | 20 |
| ТСЕ 2.1.3. Корпоративный имидж | 21 |
| ТСЕ 2.1.4. Корпоративная идентичность | 28 |
| БЛОК 2.2. КУЛЬТУРНЫЕ СЦЕНАРИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КОММУНИКАЦИИ | 30 |
| ТСЕ 2.2.1. Корпоративная социализация | 30 |
| ТСЕ 2.2.2. Корпоративный кодекс | 32 |
| МОДУЛЬ 3. ИЗМЕНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ | 34 |
| БЛОК 3.1. ПОЛИКУЛЬТУРНАЯ СРЕДА И ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ | 34 |
| ТСЕ 3.1.1. Трансформация корпоративной культуры | 34 |
| ТСЕ 3.1.2. Корпоративная культура как источник конфликтов в организации | 35 |
| ТСЕ 3.1.3 Корпоративная культура межнациональных корпораций | 38 |
| ТСЕ 3.1.4. Культурные особенности управления в межнациональных корпорациях | 41 |
| 3. Список основной и дополнительной литературы | 44 |
|
|
|
ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МИНИМУМ КУРСА : МОДУЛЬНЫЙ КОНСПЕКТ
| МОДУЛЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ |
| БЛОК 1.1. СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА |
| ТСЕ 1.1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры |
Понятие корпоративной культуры. Корпоративная культура, ярко выраженная или скрытая, абсолютно во всех организациях является тем контекстом, который определяет внутреннюю жизнь и наполнение компании, тем фундаментом, на котором она строится. Различными исследователями предложено довольно большое количество определений понятия «корпоративная культура».
В широком смысле слова корпоративная культура — это философия, определяющая и смысл существования организации, и ее отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей ее достижения; система взаимодействия персонала в организации. Эти базовые принципы находят свое проявление через внешние символы, ритуалы, традиции, нормы поведения и прочие элементы корпоративной культуры.
|
|
|
В узком смысле - корпоративная культура - это сумма поведенческих норм, определяющих, что должно и не должно быть в организации. По данным опроса, проведенного журналом «Кадровый менеджмент», среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия: «Корпоративная культура — это корпоративные ценности и нормы, писаные и неписаные правила, по которым живет компания» (67,4%) и «Корпоративная культура — это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании» (25,6%).
Сущность корпоративной культуры. С 80-х годов ХХ в. на Западе признана классификация, которая систематизировала определения и вывела три подхода к пониманию ее сущности, т.е роли и места в организации.
1. Корпоративная культура - независимая внешняя составляющая, внесенная в организацию извне. В этом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор, как совокупность представлений и ценностей, которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и социальные взаимодействия (в семье, группе, опыт работы в этой и других организациях). Данный подход рассматривает организацию лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.
|
|
|
2. Корпоративная культура – это внутренняя составляющая организации.Этот подход основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных ритуалах, легендах и церемониях, появляющихся в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей. При этом авторы признают, что в компании может существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.
3. Корпоративная культура - это выражение сути организации.Третий подход рассматривает корпоративную культуру как ее основное отличительное качество. Более того, некоторые исследователи считают, что «организацию следует рассматривать как культуру», т. е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация. Большинство функций организационной культуры важны как для организации, так и каждого ее члена.
|
|
|
| МОДУЛЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ |
| БЛОК 1.1. СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА |
| ТСЕ 1.1.2. Задачи и функции культуры в организации |
Современная корпорация превращается в человеческое сообщество со своими нормами, принципами и социальной ответственностью, усиливающими ее зависимость от персонала и общественности. При этом культура социально-этических рыночных отношений обусловливает два аспекта корпоративного управления. Во-первых, регламентацию внутренней жизни корпорации с учетом: а) интересов акционеров — собственников физического и финансового капитала, б) интересов персонала — собственников специфического фирменного человеческого капитала в конкретной кооперации. Во-вторых, регламентацию взаимоотношений с внешней средой на основе правдивой, оперативной и достаточной информации. В этих рамках формируется корпоративная культура и создается система связей с общественностью с учетом сферы деятельности конкретной корпорации.
PR как часть системы эффективного управления подразумевает системную и поэтапную работу по налаживанию обоюдного взаимопонимания во внутренней среде, между управляющими (кто издает команды) и управляемыми (кто исполняет команды), а также и во внешней среде между персоналом и общественностью.
Корпоративная культура решает в организациях две важнейшие задачи: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации так, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом, и помогает организации адаптироваться к окружающей среде.
Внешняя адаптация относится к тому, как организация добивается своих целей, как она ведет дела с теми, кто находится вне нее. Внутренняя интеграция означает, что члены организации идентифицируют себя с коллективом и умеют эффективно работать вместе. Эта сторона культуры определяет, как люди общаются друг с другом внутри организации, что принято и что не принято в ней, как приобретаются власть и положение в организации. Естественно, что между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если в организации имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной (корпоративной) культурой.Развитая корпоративная культура помогает направлять ежедневную деятельность работников так, чтобы побудить их стремиться к конкретным целям. Она также может помочь организации быстро реагировать на запросы потребителей или движения конкурентов.
Внешняя адаптация — это действия организации по обеспечению выживаемости в условиях жесткой внешней конкуренции. Процесс внешней адаптации и выживания связан с нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособленностью к постоянно меняющемуся внешнему окружению.
Как правило, к проблемам внешней адаптации и выживания относятся:
• миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). Сотрудники компании должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им выработать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии;
• цели (установление целей и принятие их сотрудниками организации). Существуют компании, в которых сотрудники принимают участие в учреждении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других сотрудники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — только исполняют распоряжения руководства. Но в каждой организации сотрудники должны: 1) выделять из внешнего окружения главное и второстепенное для организации; 2) продумывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) анализировать достижение целей;
• корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания сотрудников, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач). Каждый сотрудник должен знать, за какую деятельность он будет поощрен, а за какую — наказан. Необходимо ввести четкие параметры определения качества работы, а также установить взаимосвязь между результатом и вознаграждением сотрудников;
• средства (ресурсы, применяемые для достижения целей; адаптация организационной структуры; оптимизация систем стимулирования сотрудников и т.п.). Организация должна определить, какие ресурсы (финансовые, трудовые, сырьевые) и в каком количестве необходимы для выполнения поставленных целей. Необходимо адаптировать выбранную организационную структуру к сотрудникам и отделам организации, а также определить размер, периодичность и форму стимулирования сотрудников (моральное, материальное);
• контроль (определение индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры). Необходимо определить стандарты и нормы деятельности как для каждого сотрудника, так и для подразделений организации. Такая информация должна быть доступна для всех работников. Осуществлять контроль за результатами деятельности необходимо регулярно.
Внутренняя интеграция— это то, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют внешней адаптации организации. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. К проблемам внутренней интеграции относятся: личностные отношения (установление формальных и неформальных правил взаимоотношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт работы и т.п.); власть и статус (установление порядка получения, удержания и утраты власти; распределение статусов в организации); общие язык и концептуальные категории(выбор методовкоммуникации; определение значения используемого языка и концепций); критерии вхождения в организацию и выхода из нее (установлениесоответствующих критериев); награждения и наказания (определение критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий); идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).
Исходя их сказанного, можно сформулировать следующие функции, реализуемые в организациикорпоративной культуры:
1. Формирование определенного имиджа организации. Корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри, но и вовне. Соответственно данная организация воспринимается определенным образом как во внутренней, так и во внешней среде. Работник, которого удовлетворяют не все условия труда, может продолжать работу на предприятии, принадлежность к которому вызывает во внешней среде уважение, работать на котором престижно.
2. Поддержание ценностей, присущих данной организации. Корпоративная культура через артефакты, миссию, историю, традиции поддерживает ценности данного предприятия.
3. Создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу ("сопричастность"), что придает смысл их работе в организации. Корпоративная идентичность является одной из приоритетных целей работы с внутренней общественностью.
4. Воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний, т. е. охранная функция. Корпоративная культура стремится к своей стабильности и, следовательно, к своему некритичному восприятию, которое должно разделяться большинством сотрудников и, желательно, не меняться со временем (если не стоит цель изменения корпоративной культуры).
5. Содействие социализации новых работников, т. е. адаптационная функция. Социализация работника на предприятии во многом связана с тем, насколько успешно он сможет "влиться" в существующую культуру, примет ли господствующие ценности. От того, насколько глубоко работник усвоит ценности и нормы данного предприятия, зависит и характер его адаптации, и успешность самой корпоративной культуры.
6. Формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации, т. е. регулирующая функция. Механизмы действия корпоративной культуры "отбраковывают" стили поведения, не отвечающие ее содержанию. Например, работники видят, что при повышении личной производительности труда происходит повышение по служебной лестнице. То есть в данной организации имеет место реальное, а не декларируемое уважение к личным заслугам, и, наоборот, работа "спустя рукава" не приветствуется.
| МОДУЛЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ |
| БЛОК 1.1. СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА |
| ТСЕ 1.1.3. Структура и содержание корпоративной культуры |
Корпоративная культура — системное образование, имеющее сложную структуру. Все структурные элементы корпоративной культуры находятся в тесном взаимодействии, дополняют и уравновешивают друг друга.
Перечислим уровни проявления корпоративной культуры.
Поверхностный уровеньвключает следующие элементы: продукция или услуги, оказываемые организацией; используемая технология; поведение сотрудников; формальное языковое общение, лозунги; архитектура производственных помещений и офисов и т.п. Характеристики на этом уровне сложно интерпретировать в терминах организационной культуры.
Внутренний уровень.На этом уровне изучению подвергаются ценности, разделяемые всеми членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Глубинный уровень.Этот уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им оценить атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Перечислим подсистемы корпоративной культуры.
Субъективная корпоративная культура— разделяемые всеми членами коллектива организации образцы верований и ожиданий, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, существующими вне личности. Элементы субъективной корпоративной культуры:история организации; герои организации; обряды — система символов в виде традиционных действий, сопровождающих важные моменты жизни организации; ритуалы — система обрядов в виде исторически сложившейся формы символического поведения людей; лозунги. Функция субъективной корпоративной культуры:она является основой для развития управленческой культуры, определяемой стилями руководства, подходами к решению руководителями проблем и их поведением в целом. Формы осуществления субъективной корпоративной культуры символизируют общность и единство всех звеньев иерархии организации, подчеркивают обязательность высокой оценки и признания за верность компании и добросовестный: торжественные собрания, посвященные юбилейным датам, приему новых членов организации; церемонии проводов на пенсию заслуженных работников; празднования перехода на новую, более высокую должность сотрудника; ежегодные приемы или ежемесячные совместные обеды, в которых принимают участие руководство и рядовые сотрудники.
Объективная корпоративная культура— это совокупность объектов, окружающих организацию, и их специфических характеристик. Объективная корпоративная культура оказывает влияние на формирование имиджа компании. Элементы объективной корпоративной культуры: здание компании и дизайн его помещений; место расположения офиса; оборудование и мебель; цвета и объем пространства. Функция объективной корпоративной культуры:такая культура способствует созданию специфического фирменного стиля компании, отличающего ее от конкурентов.
Доминирующая культура и субкультуры. Корпоративная культура — это заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. В любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, отличающие одну организацию от другой.
Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур, значимость корпоративной культуры как независимой составляющей организации была бы существенно меньше, потому что не было бы единого представления о поведенческой норме. С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры: она может состоять из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур; может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании; культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством; корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций - контроля за деятельностью членов организации.
| МОДУЛЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ |
| БЛОК 1.2.УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| ТСЕ 1.2.1. Корпоративное лидерство и культура организации |
В целом, организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей компании и базовых установок сотрудников, которые они приобрели в результате своего предыдущего опыта. Поэтому субъектами корпоративной культуры (в широком смысле) являются все участники процесса реализации корпоративной миссии организации, в котором неизбежна иерархическая структурированность этих субъектов по основанию меры инициативы и ответственности за результаты процесса реализации этой миссии. Предполагается возможным представить следующую иерархию субъектов корпоративной культуры: корпоративный лидер (лидеры- основатели, лидеры доминирующей корпоративной культуры, лидеры субкультур); корпоративная элита ( управленческая и административные элиты); занятые (физические лица, работающие в организации) как часть внутренней общественности организации; целевые аудитории (акционеры, потребители, кредиторы и др.); полезные аудитории (спонсоры, СМИ и др.).
Представленная иерархия отражает ролевой диапазон участников процесса формирования и функционирования корпоративной культуры, представляющей собой открытую, динамическую систему, способную к саморазвитию и самоорганизации только при наличии активного взаимодействия внешней и внутренней среды корпорации.
Субъектами корпоративной культуры (в узком смысле) являются корпоративные лидеры и корпоративная элита. Лидерство и культура тесно связаны, так как лидерство по своей сути – это установки и мотивация, побуждающее человека изучать культуру и управлять ею. Как правило, родоначальниками организационной культуры являются учредители организации, поскольку, создавая компанию, они пытаются также создать ее идеальный образ.
Э.Шейн так представляет нам процесс становления корпоративной культуры через активность лидера: лидер-основатель выдвигает идею создания новой организации; основатель привлекает к реализации своего замысла группу единомышленников; лидер и группа его соратников ( учредители ) приступают к согласованной деятельности по реализации проекта организации (патентирование, регистрация и пр.). Подобно живому организму, корпоративная культура, по Шейну, рождается, растет, становится зрелой и даже стареет, когда утрачивает потенциал движения вперед. И на всех этих этапах жизни организации и ее культуры лидерство является решающим фактором адаптивности и стабильности.
Процесс формирования корпоративной культуры лидерами и элитами привязан к жизненному циклу организации.
1-й этап – создание организации. Организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неудачи организации закладываются ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом личных предположений и предубеждений ее основателей.
2-й и 3-й этапы – рост и замедление роста. Культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Закрепляется и формализуется организационная культура процедурами управления персоналом: отбор и оценка персонала; система вознаграждений; система мотивирования и стимулирования; обучение; продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и отсеивания иных.
4-й этап – зрелость. На данном этапе диагностируется эффективность /неэффективность интегрирующей роли корпоративной культуры.
5-й этап – новый рост. Проверяется адекватность ценностей, декларируемых в организации, новым задачам бизнеса. Ставятся новые цели для перехода к новому этапу развития организации и появляется необходимость в реорганизации корпоративной культуры.
Наиболее общие (культурные) задачи корпоративного лидера таковы:
· стремится к более эффективному использованию человеческих ресурсов и ориентируется в первую очередь на «человеческий фактор», а не на материальную выгоду;
· обеспечивает консолидацию социальных сил коллектива, интеллекта, способностей, энергии и энтузиазма людей;
· занимает активную позицию в осуществлении нововведений, мобилизация людей на обновление организации.
| БЛОК 1.2.УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| ТСЕ 1.2.2. Этапы управления корпоративной культурой |
Рассматривая управление корпоративной культурой, исследователи (например, Л.Смирчич) выделяют две крайние точки зрения на его природу и обоснованность. Первая из них утверждает, что, если рассматривать культуру как нечто, чем организация обладает, то есть культура формирует организационное поведение, устанавливая осознанный и разделяемый всеми фундамент для принятия решений в формальном и неформальном взаимодействии, управление процессом культурной детерминации деятельности людей в организации не только возможно, но и необходимо. Другая точка зрения основана на тезисе «организация – это культура, а культура - это организация», что приводит к выводу о невозможности и бессмысленности управлять этим процессом, который связан с самими корнями существования организации.
Придерживаясь позиции возможности и необходимости управления корпоративной культурой, следует рассмотреть содержание и направление этого процесса. Управлении корпоративной культурой распадается на следующие основные этапы на каждом из которых решаются специфические задачи и применяются свои управленческие стратегии: этап формирования, этап внедрения и поддержания и этап изменения и развития корпоративной культуры.
Формирование корпоративной культуры. Выделяют следующие фазы этого процесса:
1. Фаза определения миссии организации, стратегии, основных целей и ценностей(приоритетов, принципов, норм и желательных образцов поведения): определение приоритетов деятельности; формирование принципов работы; выработка норм и желательных образцов поведения работников. Особенность фазы:для того чтобы культура способствовала повышению эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию.
2. Фаза изучения сложившейся корпоративной культуры. На этой фазе происходит определение того, насколько имеющаяся корпоративная культура соответствует стратегии развития организации. Осуществляется определение позитивных и негативных ценностей.
3. Фаза определения содержания и формы корпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников организации. На этой фазе работников привлекают к участию в различных ритуалах, объясняют им значимость ценностей, представляют желаемые образцы поведения.
4. Фаза целенаправленного влияния на корпоративную культуру с целью развития установок, способствующих воплощению созданной стратегии, и исключения негативных ценностей. Выявление негативных ценностей и их своевременное устранение способствуют формированию благоприятной обстановки в коллективе и позволяют организации следовать выбранной стратегии.
5. Фаза оценки успешности влияния на корпоративную культуру и внесение необходимых поправок. Создание и поддержание культуры, которая повышала бы отдачу сотрудников, работающих в организации, и содействовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, — одна из главных стратегических задач руководителя.
Созданную в организации культуру необходимо сохранять, поэтому внедрение и поддержание сформированной корпоративной культуры является важной составляющей процесса управления культурой в организации. Существует ряд методов, с помощью которых культуру компании поддерживают на должном уровне.
1. Декларация лозунгов, провозглашающих миссию, цели,правила и принципы организации, которые определяютее отношение к своим сотрудникам и обществу в целом.
2. Ролевое моделирование,выражающееся в ежедневном поведении руководителей, их отношении к подчиненным.Лично демонстрируя подчиненным желательные нормы поведения, руководитель помогает формировать определенные аспекты культуры организации.
3. Внешние символы,включающие систему поощрения, присуждение статусных символов, критерии, лежащие воснове кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Привилегии тесно связаны с образцами поведения и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных руководителей и организации в целом.
4. Истории, легенды, мифы и обряды,связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие ценности, находящиеся в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции.
5.Акцентирование внимания руководителем на желаемых особенностях поведения.Это один из самых эффективных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель показывает сотрудникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В зависимости от глубины и размаха кризиса может потребоваться введение некоторых новых ценностей и норм, меняющих организационную культуру наряду с поддержанием старых.
Изменения корпоративной культуры. Любая корпоративная культура претерпевает изменения. Рассматривая изменение культуры организации, необходимо учитывать, что оно повлечет за собой изменение поведения каждого сотрудника и его уникальной психологии. Для изменения организационной культуры применяются различные методы.Они основаны на изменении: объектов и предметов внимания со стороны руководителя; акцентов в кадровой политике; стиля управления конфликтной ситуацией; критериев стимулирования; организационной символики и обрядности
Разновидности изменений:
1.Корпоративная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде.
2. Корпоративная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной субкультурой (группой сотрудников). Этот процесс является достаточно сложным и трудоемким, он требует терпения, лидерских качеств (настойчивости, стратегического мышления) от проводящих его членов коллектива.
| МОДУЛЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ |
| БЛОК 1.2.УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| ТСЕ 1.2.3. Задачи и методы диагностики корпоративной культуры |
По мнению Г Доулинга, не имея возможности охарактеризовать старую и новую культуру, было бы трудно оценить успех программы культурной трансформации. Кроме того, было бы совершенно безрассудно пытаться изменить различные убеждения и ценности, не зная, насколько они прочны и насколько широко они распространены среди аудитории.
Изучение корпоративной культуры является задачей управления организацией и ее символическими ресурсами. Результатом исследованиясложившейся в организации культурной среды должно стать решение следующих задач: четкое формулирование ключевых ценностей, приоритетов, установок, направленных на поддержание перспективной организационной стратегии; определение того, какие культурные ценности будут способствовать(или препятствовать)воплощению стратегических целей организации.
Исследование и оценка культуры организации превращает «невидимую паутину» в «видимую паутину». Когда она становится видимой, то ее можно использовать для формирования поведения сотрудников и контроля за этим поведением, что, в свою очередь, может оказать большое воздействие на те сигналы, которые сотрудники посылают потребителям и прочим представителям внешней аудитории.
Как оценивает корпоративную культуру внешняя аудитория (в лице, например, консультантов, инвесторов и потенциальных сотрудников)? На основании видимых признаков и символов узнаваемости. При личном знакомстве можно увидеть новое здание, удобную мебель, дорогие автомобили на парковке, современные офисы, хорошо одетых людей и т.д. Кроме того, определенные аспекты культуры может прояснить корпоративная реклама — какие средства информации для этого используются, ее тональность, частота появления. Источниками ин формации о корпоративной культуре могут быть также методы популяризации, годовые отчеты и внутрикорпоративные публикации.
Информация, основанная на таких внешних признаках, лишь частично отражает истинную культуру организации.
Антропологический подход ( метод включенного наблюдения). Чтобы получить верное представление о корпоративной куль туре, вам нужно проникнуть внутрь организации. Если вам это удалось, то вы можете воспользоваться различными способами для того, чтобы составить «карту субкультур». С одной стороны, прибегают к типу исследований, принятому на вооружение специалистами по антропологии. Они находятся в организации на протяжении значительного промежутка времени и становятся ее частью, изучая методы работы, процесс принятия решений и ритуалы организации. Еще один вариант этого подхода состоит в исследовательской работе журналиста, который пишет историю организации. Оба подхода подразумевают продолжительный период работы, прежде чем автор подготовит свое описание корпоративной культуры, основанное на собственном восприятии, в качестве «свидетельства эксперта».
Существует и более быстрый способ составления карты культур, чем антропологический подход. Для этого нужно провести некое подобие анализа репрезентативной выборки, в которую будут включены сотрудники, представляющие все уровни и все подразделения организации.
Культуру организации культуру можно проанализировать, изучив практику управления, правила и традиции, устный фольклор, документы в компании, а также проведя опрос среди сотрудников организации.
В рамках широко используемого метода сбора данных работу обычно начинают с интервьюирования тех членов организации, которые давно в ней работают, и тех, кто присоединился к ней не давно. По возможности этих людей следует отобрать таким образом, чтобы были представлены разные части организации и различные иерархические уровни.
Глубинные индивидуальные интервью. Глубинные индивидуальные интервью по принципу «один на один» могут занять довольно много времени, и если они должным образом не структурированы, то полученную информацию будет трудно интерпретировать.
Фокус-группы На втором этапе, используя ин формацию, полученную из интервью, отбирают людей, которые будут участниками двух или трех фокус-групп. (Количество фокус- групп, как правило, отражает число субкультур, по всей видимости, существующих в организации.)
Анкеты для самостоятельного ответа на вопросы. Информацию же, полученную из интервью и фокус-групп, затем используют при составлении ан кеты, на вопросы которой должны будут ответить сотрудники, включенные в репрезентативную выборку. Индивидуальные и групповые интервью необходимы для того, чтобы убедиться, что вопросы анкеты отражают убеждения, ценности, язык и традиции организации.
Основными альтернативами этого внутреннего подхода являются (а) модификация одной из многочисленных анкет, которые можно обнаружить в опубликованной научной литературе, или (б) привлечение к работе консультанта по персоналу, специализирующегося на оценке корпоративной культуры. Если вы выберете второй вариант, то у вас появится возможность шире взглянуть на корпоративную культуру, так как эти консультанты часто сравнивают характеристики рассматриваемой организации с характеристиками других, аналогичных.
| МОДУЛЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ |
| БЛОК 1.2.УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| ТСЕ 1.2.4. Типология корпоративной культуры как инструмент ее оценки |
Оценка корпоративной культуры. После диагностики необходимо выявленную и визуализированную культуру организации оценить, то есть соотнести с оценочными критериями. Типология корпоративных культур представляет собой полезный и эффективный инструмент оценки ее состояния. Не существует таких абсолютных оценок, по которым корпоративная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также «идеальная организационная культура» измеряется только один раз при учете стратегических требований к «идеальной культуре».
Сильные и слабые корпоративные культуры. Сила культуры организации определяется тремя составляющими:1) «толщиной» культуры; 2) степенью приверженности сотрудников культуре; 3) ясностью приоритетов культуры.
«Толщина» корпоративной культуры обусловливается количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение сотрудников в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.
Достоинства сильной корпоративной культуры: создание конкурентных преимуществ для организации; повышение мотивации персонала.
Сильные культурыявляются неоспоримыми, их можно выявить по тому, что в организации принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются большинством членов коллектива. Неоспоримая культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственную организацию и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне, вдохновляет сотрудников на более ответственное, продуктивное и добросовестное выполнение своих обязанностей.
Типичным признаком сильной культуры является безусловность основных суждений о том, как надо относиться друг к другу. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы, не связанные с культурой.
Слабая организационная культура,как правило, очень раздроблена и не имеет общих ценностей и убеждений. И наоборот, организация, в которой общие ценности и нормы поведения не очевидны, не имеет четкой культуры.
Характеристики слабой культуры: отсутствие четких представлений о ценностях; отсутствие согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и эффективным; отсутствие убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенной сфере деятельности, определенной ситуации; отсутствие долгосрочных целей; несогласованность действий различных подразделений; принятие противоречивых решений; неустойчивое отношение к превышению полномочий сотрудником (в случае успеха оно поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказывается как недисциплинированность); существование легенд, «герои» которых отличаются бесцеремонностью и хитростью; частые конфликтные ситуации.
Положительные и отрицательные корпоративные культуры.
Положительная корпоративная культура: помогает эффективно решать проблемы; способствует повышению производительности труда.
Отрицательная корпоративная культура: является источником сопротивления; препятствует эффективному процессу принятия решений; создает ситуации, когда члены коллектива избегают показывать или разделять чувства или эмоции, придерживаются скрытного поведения; создает ситуации, когда сотрудники не оспаривают тех, кто облечен властью, и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. Причем сами сотрудники в делах будут скорее противниками, чем союзниками.
Очевидно, что руководство организации должно стремиться к созданию положительной культуры в компании.
Открытые, декларируемые и реальные корпоративные культуры.
Открытая корпоративная культура — это культура, которая приветствует любой обмен информацией как для более эффективной деятельности внутри организации, так и при взаимодействии с внешней средой. В организациях с открытой организационной культурой сотрудники могут вступать в открытый диалог друг с другом, не боятся проявлять инициативу и высказывать свое мнение, делятся новыми идеями, а также осуществляют совместный поиск новых возможностей. Эти культуры открыты в отношении рынка и общества. Такая открытость должна проявляться во взаимодействии с клиентами, поставщиками и т.п. Организация с открытой культурой должна учитывать изменения, происходящие во внешней среде, требования и пожелания своих клиентов, поставщиков, принимать во внимание изменения в законодательстве и т.п.
Декларируемая корпоративная культура— это культура, которая существует только на бумаге (в виде годовых отчетов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Декларируемая организационная культура может активно продвигаться на общих собраниях, но не находить своего отображения в повседневной деятельности организации. Часто такая культура не находит поддержки в коллективе.
Реальная корпоративная культура — это культура, которая может быть как близкой по духу к декларируемой, так и сильно отличающейся от нее. Эта культура отражает действующие на предприятии нормы, ценности, правила поведения, характер взаимоотношений между сотрудниками и т.п. Реальная организационная культура формируется самими сотрудниками в процессе их взаимодействия с внутренней и внешней средой организации. Такая культура постоянно подвержена изменениям, поскольку зависит от многих факторов (взаимоотношения в коллективе, изменения целей организации и т.п.).
| МОДУЛЬ 2. ВНЕДРЕНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 2.1.1. УПРАВЛЕНИЕ СИМВОЛИЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ |
| ТСЕ 2.1.1. Корпоративная миссия и видение |
Корпоративная миссия— общественно значимый статус, социально значимая роль организации. Миссия является стратегическим инструментом, идентифицирующим целевой рынок и определяющим основную деятельность организации. Основу миссии образует видение .
В каждой организации у персонала есть свое видение, т.е. идеал, представляющий или отражающий общие ценности, к которым должна стремиться организация.. Обычно подобные документы, излагающие корпоративную философию, занимают всего одну—две страницы, и в них говорится о ценностях, которых придерживается организация, так чтобы это было близко и понятно основным группам корпоративной аудитории. Для организации письменное изложение ее корпоративного видения может представлять двойную ценность: во-первых, в процессе создания документа зарождаются новые стратегические идеи, а во-вторых, оно служит сотрудникам базовым ориентиром в их работе, что особенно важно, когда они разбросаны по всему миру. При написании такого документа руководство должно тщательно продумать, обсудить и четко сформулировать основные направления деятельности компании, а также причины, почему бизнес следует вести именно на этих рынках и с этими клиентами. Разработка подобного программного заявления влечет за собой некоторый риск, поскольку может привести к разногласиям и даже расколу среди менеджеров, особенно в том случае, когда разные группы сотрудников полагают, что ключом к успешной деятельности организации являются различные факторы.
Многие менеджеры, однако, считают, что получаемые преимущества значительно перевешивают затраченные усилия. Эти преимущества относятся к той роли, которую официальное изложение видения или миссии может сыграть при формировании стратегии и ее оценке, анализе эффективности и определении того, чего ожидает от организации ее внутренняя и внешняя корпоративная аудитория. Многие сотрудники могут испытывать трудности, пытаясь сопоставить эти общие ценности с генеральной стратегией организации и (или) своей конкретной повседневной деятельностью. Для того чтобы преодолеть сопротивление сотрудников, от которых требуется «усваивание» идей, содержащихся в изложении корпоративного видения и миссии, организации используют различные стратегии. Один из них, по Г. Доулингу, заключается в том, чтобы изложить корпоративное видение в гимне компании, как и поступают в некоторых японских организациях. Другой - взятый на вооружение австралийской международной авиакомпанией Qantas, состоит в том, что представители компании изложили свое видение и миссию на пластиковой карточке наподобие кредитной, чтобы каждый сотрудник мог носить ее в своем бумажнике.
Другие организации считают, что им нужно сделать так, чтобы с содержанием их видения и миссии познакомилось как можно больше людей. Тогда об этом будут знать все сотрудники, что должно принести максимальную выгоду. Если организация предпочтет эту стратегию, то документ будет распространен по всей организации в виде плакатов и специальных стендов. Иногда его включают в годовой отчет и в корпоративную рекламу. Популяризация корпоративного видения — это единственный способ обратить внимание менеджеров и сотрудников, что клиенты и прочие представители внешней аудитории теперь в полном объеме воспринимают основные идеи, на которых базируется организация.
Результатом учета обобщенного влияния этих факторов является разработка миссии корпорации. Миссия корпорации — это предназначение организации, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели организации, основных средств ее достижения ибазовых ценностей. Декларируемые в миссии фундаментальные принципы, ценности, нормы деятельности корпорации вырабатывают профессиональное самосознание, устанавливают сбалансированные взаимоотношения и контакты между сотрудниками, образцы поведения по отношению к объектам корпоративного интереса и задают значимость деятельности корпорации в социальном аспекте.
Структурно миссия выражается формулировкой идеи, целей и задач. На их основе разрабатывается политика корпорации по реализации «внутренних» и «внешних» целей как заданных результатов, то есть руководящих направлений действий.
Понятие миссии организации. Существует достаточно много определений миссии, не противоречащих друг другу, а лишь фокусирующих внимание на различных сторонах этого сложного феномена, а именно на следующих, трактующих миссию как:
· стратегическую (генеральную) цель, выражающую смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе;
· деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель;
· социальное предназначение организации и одновременно понимание ее желаемого состояния. Это то, что придает смысл ежедневным усилиям сотрудников в организации;
· общая идея, ориентирующая в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимают ее извне.
В этих определениях достаточно четко прослеживаются две тенденции в понимании сущности миссии: широкое понимание ее как философии и предназначения организации без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.; узкое понимание миссии как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Компоненты формулирования миссии. Основные компоненты формулирования миссии: продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей; категории целевых групп потребителей; применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителя; конкурентные преимущества; философия бизнеса.
Значение миссии, формально выраженной и эффективно представленной сотрудникам компании и общественности, невозможно преувеличить. Грамотно сформулированная миссия компании способствует эффективному решению множества управленческих проблем, поскольку миссия представляет собой важнейший инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов и распознавания потребителями ее продукции. Именно миссия задает основное направление развития организации, отражает направление ее эволюции на ближайшие десять-двадцать лет. Миссия побуждает менеджеров высшего уровня систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации, ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность стратегических решений. В случае больших по размеру или территориально разбросанных компаний способствует интеграции обособленных организационных единиц в единое целое. Она объединяет все системы организации - бизнес-систему, техническую систему и систему управления персоналом, т.е является стержнем организации. Миссия является важнейшим инструментом мотивации персонала и служит более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.
Требования к формулировке и оформлению миссии. Чтобы миссия могла выполнять свое предназначение, ее формулировка должна быть лаконичной, динамичной, удобной для восприятия и отвечать ряду требований: быть реалистичной: вряд ли потребители позитивно воспримут идею провинциальной авиакомпании стать крупнейшей авиакомпанией мира, если она работает на старой технике; отражать социально-перспективные потребности общества, соответствовать принципам общественной нравственности, отвечать духу времени; быть конкретной, подходить именно этой компании и основываться на ее специфических особенностях, а также оставлять возможность развития предприятия в течение некоторого времени без изменения формулировки ; быть простой, легкой для запоминания и воспроизведения, доступной для понимания людьми различного социального статуса и уровня образования, исключать возможность разночтений и двусмысленностей. Особенно важно скрупулезно подходить к переводу миссии с одного языка на другой; быть способной стимулировать персонал, внушать сотрудникам компании уверенность, что их работа важна, общественно полезна и облегчает жизнь клиентов; содержать неявный намек на выгоду от использования продукции и услуг компании, работы в организации и сотрудничества с ней.
| МОДУЛЬ 2. ВНЕДРЕНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 2.1.1. УПРАВЛЕНИЕ СИМВОЛИЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ |
| ТСЕ 2.1.3. Корпоративная индивидуальность |
Индивидуальность каждой организации состоит в неповторимом сочетании ее ценностей и принципов реализации их императивного потенциала на практике.
Ценности — это обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности. Их можно также назвать свойством удовлетворять определенные потребности отдельного человека или группы. Организационные ценности — это то, что ценно для организации и человека в организации, ради чего он готов целесообразно действовать.
Ценности, желание ими обладать стимулируют деятельность человека, являются сильнодействующими факторами индивидуальной и групповой мотивации. Вся человеческая деятельность мотивирована желанием обладать теми или иными ценностями, например, богатством, властью, влиятельностью, красотой, уважением и любовью других людей.
Поскольку человек имеет разнообразные материальные и духовные потребности, есть смысл говорить о многообразии групп ценностей, регулирующих его поведение. Основные группы ценностей таковы:
· Ценности благосостояния — необходимое условие для поддержания физической и умственной деятельности (здоровье, безопасность, богатство, мастерство, образованность, уважение).
· Социальные и духовные ценности (доброта, справедливость, добродетель и другие нравственные качества).
· Универсальные ценности (например, власть, обладание ею позволяет приобретать многие другие ценности).
Организационные ценности— это совокупность ценностей членов организации, которые являются или общими для всех ее сотрудников, или значимыми для определенных групп персонала и менеджеров. Организационные ценности влияют на организационное поведение персонала и результативность деятельности организации.
Наиболее значимые организационные ценности:
· предназначение организации и ее лицо (высокий уровень технологии, высшее качество, лидерство в своей отрасли, преданность духу профессии, новаторство и др.);
· старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий власти и т.д.);
· значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
· характер обращения с людьми (забота о людях и их нуждах, беспристрастное отношение и фаворитизм, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация);
· критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе, влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
· организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина, гибкость изменения социальных ролей, использование новых форм организации работы и другое); стиль руководства и управления (использование целевых групп, личный пример, гибкость и способность приспосабливаться); процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
· распространение и обмен информацией (информированность сотрудников, легкость обмена информацией);
· характер контактов (предпочтение устных или письменных контактов, жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения, значение, придаваемое формальным аспектам, возможность контактов с высшим руководством, кто и на какие собрания приглашается, нормы поведения при проведении собраний);
· особенности коммуникации (кто с кем общается во время и после работы, существующие барьеры, особые условия общения); способы разрешения конфликтов (желание избежать конфликтов и идти на компромисс, предпочтение применения официальных или неофициальных путей, участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
· характер оценки эффективности работы (реальная или формальная, скрытая или открытая, кем осуществляется, как используются результаты).
| МОДУЛЬ 2.ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ |
| БЛОК 2.1.1. УПРАВЛЕНИЕ СИМВОЛИЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ |
| ТСЕ 2.2.1. Корпоративный имидж |
Имидж организации появляется в результате целенаправленного восприятия общественностью комплекса коммуникационных сообщений, создаваемых компанией. Он может базироваться на верованиях и на фактах организации, который формируется посредством воплощения совокупности приемов и способов, привлекающих к ней новых потребителей. Другой составной частью образа является репутация — это совокупность факторов, определяющих приверженность и лояльность покупателей к организации. Именно положительные имидж и репутация являются необходимым условием достижения фирмой устойчивого и продолжительного делового успеха.
Особенности имиджа организации:1) он обладает относительной стабильностью; 2) каждый элемент структуры имиджа - организации должен быть информационно заполнен самой организацией. Если этого не случится, общественное мнение может наполнить содержанием недостающий элемент самостоятельно, что не всегда может благоприятно отразиться на деятельности организации, так как, внедряя в массовое сознание новую информацию, придется преодолевать барьер уже существующей установки.
Имидж организации всегда ориентирован на восприятие. Цель его создания состоит в том, чтобы у субъектов, находящихся вне и внутри организации, сложился образ данной организации, способствующий достижению внешних целей и задач, поставленных ее руководство. Иными словами, корпоративный имидж всегда является функциональным, благодаря ему решаются определенные прагматические задачи. И именно по степени и характеру решения этих задач корпоративный имидж оценивается как более или менее эффективный. Исходя из содержания этих задач определяются функции корпоративного имиджа.
1.Позиционирование организации или ее подразделения.Например, если организация работает в сфере бизнеса, то речь идет о позиционировании ее на рынке. Позиционирование организации на рынке — это и вопрос самоидентификации: организация, осознав свою миссию на рынке, понимает, кто она есть, что она делает и зачем, в чем ее специфика и преимущества для клиента, а также кто ее основные партнеры (включая поставщиков, потребителей и всех, участвующих в производственной, сбытовой цепочке или цепочке обслуживания). Позиционирование предполагает соотнесение миссии организации с потребностями ее потенциальных клиентов (потребителей). Например, человек покупает хлеб потому, что у него есть потребность в пище. Он обращается в страховую компанию - это удовлетворяет его потребность в безопасности. Он покупает именно эту машину, так как она удовлетворяет его потребность в престиже, статусе и чувстве собственной значимости.
Чем более четко определены цели и задачи организации с точки зрения потребностей клиентов, тем проще транслировать это вовне, создавая корпоративный имидж.
2. Функция побуждения к действиям. Для формирования у человека готовности к действиям в нужном направлении (например, купить продукт, заключить сделку и пр.), т.е. формировании установки, необходима основа.
Итак, корпоративный имидж — это совокупное общественное восприятие фирмы многими людьми. Впечатления о фирме формируются в ходе личных контактов человека с фирмой; на основе слухов в обществе; из сообщений средств массовой информации. Важное значение для успеха организации имеет не только внешний (в глазах потребителей, клиентов), но и внутренний имидж. Этот тип имиджа существует в среде сотрудников фирмы и является весомой составляющей организационной культуры. Внутренний и внешний имиджи одного и того же объекта могут значительно отличаться. Это как бы два взгляда с противоположных сторон на один и тот же объект.
Различают благоприятный и нейтральный корпоративный имидж. Руководители компаний чаще всего хотят, чтобы был создан благоприятный, положительный имидж их компании, вызывающий положительные эмоции у потребителей, запоминающийся и побуждающий приобретать продукцию компании.
Однако опыт свидетельствует, что формирование благоприятного имиджа фирмы не всегда оправдывает ожидания руководства и понесенные затраты, так как исключительно трудно создать универсальный имидж, который считался бы благоприятным для всех потребительских групп, взаимодействующих с организацией. Поэтому лучше всего формировать нейтральный имидж организации. Это не означает, что организация должна иметь невыразительный, неопределенный или бесцельный имидж. Напротив, такой имидж открыт. Он позволяет всем потребительским группам вписаться в позитивные отношения с организацией. Нейтральный имидж отсекает лишь немногочисленные крайности среди потребителей. Его преимущество в том, что человеку не навязывается отношение или установка к фирме. Если ее имидж не вызывает положительных эмоций у кого-то, то он не должен вызывать отрицательного отношения.
Важным отличием корпоративного имиджа является сложность его аудитории. Если взять в качестве примера производственную организацию, то ее внешняя аудитория распадается на такие группы, как конечные клиенты (потребители товара или услуги), дилеры, поставщики, представители государственных и иных властных структур, жители той местности, в которой располагаются производственные мощности организации, представители политических партий и организаций. Внутреннюю аудиторию имиджа организации составляют ее сотрудники.
Информация, в предоставлении которой заинтересованы представители перечисленных групп, существенно варьируется. Так, потребителей интересует качество продукции, дилеров — ценовая политика, стабильность работы и различные аспекты взаимодействия, местную общественность — отношение к природной среде региона и готовность участвовать в решении локальных проблем и т.д. В этой связи разумно было бы даже говорить не об имидже, а об имиджах организации. Однако в литературе принято, объединяя все внешние имиджи в одно понятие внешнего имиджа, отделять его только от внутреннего имиджа организации, под которым понимается имидж организации у ее сотрудников.
Однако различия между внешним и внутренним имиджем не означают, что тот либо другой руководитель компании может строить имидж произвольно, по различным, независимым друг от друга предзаданным программам. В действительности, подобно индивидуальному имиджу, имидж организации не будет жизненным, если не будет имеет под собой надежной объективной подосновы, которая является единой для всех ее имиджей, независимо от их аудитории, обеспечивающей их действенность и надежность. Такой объективной подосновой единства имиджа организации является корпоративная культура.
Имидж может быть несколько различным для различных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих групп в отношении организации может различаться. Иначе говоря, одна и та же организация может по-разному восприниматься (или стремиться к специфическому восприятию) инвесторами, госструктурами, местной и международной общественностью. Например, для широкой национальной общественности предпочтительна гражданская позиция компании. Для международной общественности глобальные компании стремятся быть «корпоративными гражданами мира». Для партнеров важна высокая конкурентность позиции. Кроме того, существует внутренний имидж организации - как представление персонала о своей организации. Можно сказать, организация имеет несколько имиджей: для каждой группы общественности он свой. Синтез представлений об организации различных групп общественности создает более общее и емкое представление об организации.
Имидж, несомненно, - инструмент достижения стратегических целей организации. Стратегическими являются цели, затрагивающие основные стороны деятельности организации и ориентированные на перспективу. Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако позитивная известность (паблисити) не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной систематической работы.
Процесс управления корпоративным имиджем. Процесс управления имиджем состоит из планирования, организации, контроля. Такая деятельность оценивается качественно (цели, содержание, структура, исполнители, технологии) и количественно (сроки, затраты, результаты, экономическая эффективность).
Планирование имиджапредставляет собой процесс по созданию желаемого образа организации в глазах общественности.
Организация имиджапредставляет собой процесс воплощения определенных свойств организации, формирование мнения общественности о деятельности организации.
Контроль имиджапредставляет собой оценку и корректировку проводимой работы по организации имиджа.
Научно обоснованная работа по управлению корпоративным имиджем должна базироваться на его моделировании. Имидж, имеющий свою структуру, описывается параметрически и моделируется. Так как модель — отражение значимых сторон объекта, можно представить имидж в виде набора различных характеристик. Характеристиками имиджа являются: группа восприятия; набор воспринимаемых и измеряемых свойств организации и значения этих свойств; длительность существования; четкость и устойчивость; степень позитивности/негативности;затраты по созданию и поддержанию.
Значение имиджевой модели:построение модели имиджа, ее наполнение конкретной информацией об организации, отчетливая идентификация «целевого» имиджа организации для целевых групп общественности требуются для эффективной имиджевой работы. Только на основе и в результате моделирования имиджа может осуществляться успешная работа по созданию и оптимизации носителей имиджа — как материальных (символика, униформа, прочие элементы фирменного стиля), так и виртуальных (интернет-сайт, освещение в СМИ). Моделирование имиджа и процесса управления им является основой профессионального имиджмейкинга. Необходимо отметить, что этот процесс требует фундаментальных и системных знаний в области менеджмента, теории и практики управления, маркетинга и управленческих решений.
В основе систем мониторинга компонентов, составляющих имидж, лежат информационные модели. В некоторых организациях существуют базы данных и системы поддержки решений, используемые для оценки и оптимизации имиджа организации.
Имидж - это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж, как и паблисити, создается основной деятельностью компании, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные продажи, стимулирование продаж). Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами. Для крупных организаций при поддержке имиджа особенно важна работа с СМИ, поскольку крупный масштаб операций требует достаточно широкой известности, достижимой прежде всего с помощью масс-медиа.
Создание имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического подхода, с помощью интегрированных маркетинговых коммуникаций. Следует помнить, что каждое из средств маркетинговых коммуникаций имеет свои сильные и слабые стороны. Системная интеграция этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета между ними) обеспечивает усиление преимуществ каждого из средств и нивелирует их недостатки.
Процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (лого, фирменных бланков, интерьера, внешнего вида и манер сотрудников). Он начинается с формулировки видения, а затем миссии как социально-значимого статуса организации. Затем определяется корпоративная индивидуальность, или «личность» организации.
Это уже более конкретные характеристики, отражающие корпоративную культуру - ценности, суждения и нормы поведения. Корпоративная индивидуальность преломляется в организационном «жизненном стиле». Корпоративный стиль - это образ жизни компании, то, как она «проводит» время, использует материальные, финансовые, информационные, человеческие и прочие ресурсы.
После определения «характера» компании принимается решение о том, как донести этот выгодно отличающийся от других «характер» до целевых групп. Как сделать достоянием групп общественности реальные достоинства компании? На этом этапе формируется корпоративная идентичность. Корпоративная идентичность - это система коммуникативных средств, - названий, символов, знаков, лого, цветов, мифов, ритуалов, - проецирующих, или отражающих индивидуальность компании ( все, что касается фирменного стиля). Корпоративная идентичность должна отражать миссию, структуру, бизнес и притязания компании.
Работа над корпоративной идентичностью столь важна, что нередко ведет к структурным изменениям, к смене управляющих или репозиционированию организации, стремящейся обслуживать другие рынки. Таким образом, меняется сама «личность», или «индивидуальность» организации. Эти изменения более значимы и существенны для позитивного имиджа организации, чем косметический макияж интерьеров и раскраска фасадов потемкинских деревень. Cам факт существования понятий стратегической корпоративной идентичности, стратегической корпоративной индивидуальности свидетельствует об их стратегической значимости для успеха компании. И только в результате работы над корпоративной идентичностью и использования корпоративных коммуникаций (маркетинговых, в том числе) возникает корпоративный имидж.
Имидж можно создавать заново (для новой организации), изменять. Успешный процесс формирования имиджа требует управления (планирования, организации, контроля). Деятельность по формированию имиджа оценивается качественно (цели, структура, содержание, исполнители, технологии) и количественно (затраты, сроки, результаты, экономическая эффективность). Характеристиками имиджа являются: группа восприятия, набор воспринимаемых и измеримых свойств организации, значения оценок свойств и их веса. Длительность существования, четкость и устойчивость имиджа, уровень позитивности/негативности, оптимальность, направления деятельности и затраты по созданию и поддержанию имиджа также являются его характеристиками.
Построение модели имиджа, ее наполнение конкретной информацией об организации, четкая идентификация «целевого» имиджа организации для целевых групп общественности необходимы для результативности имиджевой работы. Только на основе и в результате моделирования имиджа может вестись успешная работа по созданию и оптимизации материальных и виртуальных носителей имиджа, в т.ч. домашних страничек www в Интернете, оптических дисков и других средств электронных презентаций.
Базовые структурные модели имиджа организации. Обобщение исследований структуры имиджа организации, представлений, влияющих на степень доверия к ней, привело к разработке обобщенных структурных моделей. Они представляют собой специально организованную и структурированную по составляющим (или компонентам) информацию об основных особенностях организации.
Опираясь на общие характеристики имиджа, его функции и типы, были разработаны обобщенные модели имиджа организации, имеющие сходную структуру. Создатели этих моделей полагали, что общее впечатление об организации формируется на основании интегрирования различной информации о самой организации, ее деятельности, деловом общении, поведении сотрудников и пр. Было обнаружено, что наиболее важными для возникновения доверия к организации и формирования ее позитивного имиджа являются представления людей:
· о финансовом положении организации («процветающая», «стабильная», «с высокими доходами» и пр.);
· об истории организации, фирмы, ее традициях и репутации («существует долгое время», «с традициями», «с ней имеют дело солидные фирмы» и пр.);
· о личности руководителя («во главе стоит солидный и порядочный человек», «прогрессивный, умный» и пр.);
· об особенностях «паблисити» — рекламной известности («хорошая реклама», «хорошие отзывы», «слышал много хорошего» и пр.);
· об отношении к персоналу («патернализм в руководстве», «сотрудники как члены семьи», «много свободы при высокой ответственности», «персонал спокоен за свое будущее» и пр.);
· о социальной ответственности перед обществом — качество работы, род деятельности, направленность на потребителя, клиента, забота о нем («обязательная», «выпускает добротную и нужную продукцию», «помогает неимущим» и пр.);
· об управлении организацией («с честью выходит из сложных ситуаций», «прогрессивное научно обоснованное управление» и пр.);
· о фирменном стиле («солидный офис», «красивая эмблема», «яркий слоган» и пр.);
· об этичности деятельности и отношений («честная», «открытая», «не обманывает клиентов» и пр).
Важно отметить, что в данных представлениях преобладает рассудочный компонент суждений, эмоциональных проявлений в оценках меньше.
Перечисленные компоненты расположены произвольно, а не в порядке убывания значимости. Их значимость определяется в каждом конкретном случае. В имидже организации может доминировать информация, усиливающая имидж руководителя или качество деятельности и стоимость продукции, или история организации, ее положительные традиции и пр. Определение информационных приоритетов должно осуществляться на основе глубокого анализа ситуации.
Модели имиджа необходимо осуществлять, принимая во внимание профиль деятельности организации, сложившиеся отношения, возможность установления корпоративных связей и многое другое. В полном соответствии с выбранной моделью имиджа организации и строится имиджмейкерская работа. Независимо от профиля организации целесообразно, чтобы она базировалась на следующих общих подходах:
· производственном, то есть главное — дело (качество продукции или услуг, социальная ответственность, забота о потребителе или клиенте и пр.), а «слава тебя найдет». Его реализация осуществляется через тщательный подбор персонала, постоянное повышение качества продукции, снижение стоимости, технологическое совершенствование и т. д.; опора на данный подход приводит к формированию естественного имиджа;
· имиджмейкерском, где упор делается на маркетинговые исследования, интенсивную рекламу, разнообразные и массированные РR-акции. С помощью данного подхода формируется искусственный эмоциональный имидж;
· менеджерском, когда гармонично интегрируются достоинства и преимущества первого и второго подходов и их реализация осуществляется в полном соответствии со стратегией и программой развития организации.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 420; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!