Что ж, за 50 миллионов долларов можно и потерпеть.
Я уже помянул, что служащие Энрона не могли простить Джефу Скиллингу попрание «командного духа» компании, который был унаследован еще от «газовых» родителей и лично Кеннета Лея. Скиллинг привнес в Энрон элемент так называемой cutthroat culture, культуры головорезов, что соответствовало гораздо больше реалиям Америки. Ярче всего это воплотилось в систему введенной Скиллингом «оценки достижений» (performance review).
Сотрудникам компании предлагалось оценить трудовое рвение сослуживцев, в результате чего 15 % «самых нерадивых» ежегодно увольняли из Энрона. Сотрудники зрели в корень, поэтому сразу окрестили процедуру – «по ранжиру и под зад» (rank and yank). Ясное дело, что в подобных обстоятельствах каждый был сам за себя, поэтому пышным цветом зацвело стукачество, наушничество, подковерная грызня, сколачивание кратковременных стратегических блоков и прочие прелести коммунального бытия. Как признавался один бывший служащий Энрона: «Все втыкали ножи друг другу в спины».
В тесной упряжке с «оценкой достижений» шла разработанная Скиллингом система поощрений. В ней дух коллективизации был вообще искоренен как класс. Высшим достижением считалось самолично «нарыть контракт» (get a deal). За это полагались огромные бонусы и продвижение по служебной лестнице. По мнению одного старожилы компании, такой подход вредил долгосрочным перспективам Энрона: «Все сразу теряли из вида общую картину и вместо этого изо всех сил пытались протолкать собственную сделку, даже если она была никчемной. Те, кто работал в Дабхоле (электростанция Энрона в Индии ), получили сочные премии, потому что они нашли контракт и довели его до конца. Правда, два года спустя вся эта сделка пошла коту под хвост, однако система не делала различий между временными и долгосрочными ценностями».
|
|
|
Сама идея «нарывания контракта» предполагает спешку («быстрей-быстрей, чтобы обойти остальных и сорвать премию»). В результате выгодные сделки, рассчитанные, однако, на долгосрочную перспективу, просто отбрасывались. Вот как описывает эту погоню за тем, что «здесь и сейчас» Джордж Стронг, профессиональный лоббист, долгие годы работавший на Энрон: «Энрон очень хотел организовать поставку электроэнергии в Хьюстонский департамент общественных учебных заведений (Houston's public school district, HPSD). Я объяснял, что потребуется как минимум год, чтобы заставить департамент свыкнуться с новой формой коммунального обеспечения. И тогда парень, с которым я работал над проектом, он был директором в свои неполные сорок, принялся страшно кричать, что у него нет года! Потому что его премия зависит от того, что он сделает в текущем квартале. Так что, если сделка с HPSD не будет на мази в ближайшие три месяца, то он ей заниматься вообще не будет». Такое внимание к проектам с мгновенной отдачей, конечно, не были капризом Скиллинга. Следует напомнить о гениальном открытии, сделанном менеджментом Энрона: «Главное, не то, как обстоят дела на самом деле в реальном мире, а то, как они выглядят в мире виртуальном, то есть на бирже». А на бирже ценятся две вещи: стабильная прибыльность и стабильные высокие инвестиционные рейтинги. От последних (то бишь от рейтингов) еще целиком зависел и так называемый столбовой бизнес Энрона – производство и доставка газа и электроэнергии.
|
|
|
Для того, чтобы добиться стабильной прибыльности, нужно иметь постоянную прибыль. Так? А вот и не угадали! Оказывается, главное – не столько иметь эту прибыль на самом деле, сколько показывать ее здесь и сейчас! Вот именно для этого и насаждался культ скорострельных сделок в корпоративном сознании служащих Энрона.
Пример. Предположим, нам на выбор предлагается заключить две сделки. Согласно первой из них, мы должны инвестировать в строительство новой электростанции на протяжении трех лет по 2 миллиона долларов в год для того, чтобы в последствие получать ежегодно по 10 миллионов долларов чистой прибыли. Вторая сделка, предполагает аренду за 1 миллион долларов в год уже готовой и работающей электростанции, дающей ежегодную прибыль в 2 миллиона долларов. Какой сделке окажет предпочтение Энрон? Для ответа на вопрос достаточно сравнить то, что называется cash flow, движением денежной наличности для двух проектов.
|
|
|
По первой сделке мы получаем:
1 год / -2 млн. 2 год / -2 млн. 3 год / -2 млн. 4 год / +10 млн. 5 год / +10 млн. 6 год / +10 млн.
По второй сделке:
1 год / +1 млн. 2 год / +1 млн.3 год / +1 млн.4 год / +1 млн.5 год / +1 млн.6 год / +1 млн.
Не трудно догадаться, что Энрон однозначно выскажется за подписание второго контракта. Это только на первый взгляд может показаться глупостью отказ от проекта, который за шесть лет дает 24 миллиона долларов прибыли, в пользу проекта, способного принести за тот же промежуток времени только 6 миллионов. На самом деле есть два фактора, которые полностью опровергают потуги «бытового здравого смысла». Во-первых, американские публичные компании существуют в двух параллельных мирах: мире реального производства ценностей (Америка) и мире биржевых оценок (Америца). Теперь представим на минутку, как отреагирует фондовый рынок на сделку 1 и сделку 2: в первом случае все увидят лишь трехлетнее отрицательное движение денежных потоков, во втором – стабильную прибыльность. Причем апеллировать к положительному cash flow в четвертый, пятый и последующие годы по первой сделке не имеет большого смысла, поскольку биржа тут же выдвинет контр-аргумент: «А что если через четыре года вашу электростанцию просто взорвут недовольные аборигены?» И тут самое время вспомнить о специфике бизнеса Энрона: ведь это транснациональная корпорация с огромной долей бизнеса, размещенной в тектонических регионах мира: в Боливии, в Индии, в Польше. А ведь инвесторы часто смотрят телевизор и видят, как доброборядочные индуисты периодически сжигают заживо добропорядочных исламистов, а те – пускают под откос составы с добропорядочными индуистами. Ну так как: вам по-прежнему первая сделка кажется более привлекательной?
|
|
|
Капитализация Энрона в 1996 году составляла 8 миллиардов долларов, в 1997 году – 14 миллиардов долларов, в 1998 году – 17.5 миллиардов, в 1999 году – 21 миллиард, в 2000 году – 25 миллиардов. То есть более, чем утроилась за четыре года. Ну так как, прав был Скиллинг или нет, когда всячески поощрял усилия сотрудников компании «рыть контракты здесь и сейчас»? В краткосрочной перспективе – безусловно прав. В долгосрочной – нет. И вот тут как раз и вступает в игру второй фактор, опровергающий бытовой здравый смысл при выборе между сделкой 1 и сделкой 2.
Давайте забудем на мгновение про биржу, предположим, что ее вообще не существует. И сделаем единственную оговорку: «Жить компании отмерено…. три года»! И что же тогда получится? По первой сделке суммарное движение наличности составит – 6 миллионов, по второй +3. Кажется, комментарии излишни? Нерешенным остается маленький нюанс: «А почему это компании отмерено только три года?». Хороший вопрос. Делаем последнее уточнение: «Не компании осталось жить три года (хотя, как оказалось, и ей тоже!), а неким лицам в этой самой компании! Итак, если сделать предположение, что кто-то в высшем руководстве Энрона обладал личной временной перспективой в 2–3 года, то выбор в пользу скорострельных сделок становится не просто логичным, а единственно возможным!
Как бы там ни было, Энрон перекраивал денежные потоки самым радикальным образом, подгоняя их под принятую стратегию: «Вся прибыль будущих периодов оприходывалась незамедлительно, даже если реальные поступления планировались через 5, 10 или 15 лет, – рассказывает Боб МакНейр, создатель компании Cogen Technologies, которую он продал Энрону за 1.1 миллиард (!) долларов. – Когда ты так поступаешь, необходимо обеспечить постоянный приток новых контрактов, потому что прибыль от предыдущих уже отражена в отчетности. Когда горизонт сужен до такой степени, создается чудовищное давление на каждого служащего компании».
Что означает на практике «чудовищное давление»? Стрессы и, как следствие, текучесть кадров. Так в Энроне все и было. Впрочем, тактика easy come easy go замечательно служит идее массовой неразберихи, в которой так легко потерять нити событий, детали сделок и кулуарных переговоров. Другой аспект «чудовищного давления» – перманентный вопль, повисший в воздухе офисных коридоров. Бывший «энроновец» вспоминает: «На работе все постоянно дико орали, размахивали руками и крушили столы кулаками».
Во главе этого бешенного водоворота стоял Джеф Скиллинг. А где-то за его спиной маячила тень интеллигентного «дедушки» Лея (или «паренька Кенни», кому как нравится), который по природной мягкости никогда не повышал голоса. Так и видится, как Лей удивленно стоит в сторонке и наблюдает за кипящей, ревущей, зубодробящей машиной по вышибанию денег из фондового рынка. Именно – оттуда, поскольку давно уже основные капиталы Энрона коагулировали не в джунглях Амазонии или на реке Махараштра, а на торговых площадках Уолл-Стрит. Может даже Кеннет Лей с тоской вспоминает о старых тихих и добрых временах, когда Энрон был газопроводом. По поводу переживаний Кеннета Лея из-за утраченной девственности родной компании. Особенно при заработной плате в 1.4 миллиона долларов в год и гарантированном бонусе еще в 7 миллионов. Это не считая акций на более, чем сто миллионов. В таком положении по прошлому не тоскуют, в колокол не бьют.
. Давайте проследим хотя бы поверхностно, как проходило в умелых руках Джефа Скиллинга превращение производящей компании в торговую. Первым делом с приходом Скиллинга в Энрон создается Газовый Банк (Gas Bank) – программа, позволяющая потребителям природного газа фиксировать долгосрочные поставки по заранее оговоренным ценам. Узнаете, откуда ветер дует? Правильно. Перед нами тонкая вариация на тему торговли фьючерсными контрактами. Правда, называется это другим именем. Но это еще один фирменный знак Энрона: в этой компании бесчисленное количество финансовых схем, бухгалтерских проводок и трейдинговых операций назывались не своими именами, а иначе. Например, за три года существования скандального сателлита Chewco . Энрон неоднократно переводил туда деньги, которые по своей сути являлись чистой воды материальной компенсацией задействованных в схему физических лиц (в первую очередь, Майкла Коппера).
Скажем, в декабре 1998 года на счет Chewco поступил платеж от Энрона на сумму в 400 тысяч долларов. Как указано в расследовании, проведенном под эгидой Уильяма Пауэрса, «Совершенно неясно, какие законные основания были у этих компенсаций, как определялся размер платежей, и что вообще такого сделал Коппер и Chewco, чтобы заслужить эти деньги». Короче говоря, знаете, как назывались эти 400 тысяч долларов в различных документах отчетности? Представьте себе, что в разных местах они назывались по-разному: то restructuring fee (платеж по реструктуризации), то amendment fee (корригирующая плата), а то вообще nuisance fee (ошибочная выплата). И в самом деле, нельзя же назвать эту транзакцию своим собственным именем – откат? Или вот другой случай из того же эпоса с Chewco: под завязку Энрон решает избавиться от Chewco и выкупить его долю. В марте 2001 года было подписано Соглашение о Приобретении доли Chewco на общую сумму 35 миллионов долларов, которые состояли из:
– 3 миллионов долларов компенсации Chewco живыми деньгами;
– 5.7 миллиона долларов «на покрытие требуемых платежей, полагающихся Энрону»; Так что, как хотите, так и понимайте эти «требуемые платежи» и «расходы в связи с упразднением».
Итак, смещение акцентов в Энроне в сторону финансового трейдинга началось с Газового Банка. Следующим шагом Скиллинга стало активное финансирование сторонних нефтяных и газовых разработчиков. Тем самым Энрон подтвердил серьезность своих намерений не просто пощипать травку на новом сочном пастбище, но создать многопрофильную структуру для замкнутого трейдингового цикла: с одной стороны, Энрон создавал площадку для торговли финансовыми инструментами, а также самостоятельно эти новые инструменты формировал (все те же фиксированные долгосрочные поставки газа), с другой – завязывал на себя (с помощью программ финансирования) потенциальных поставщиков сырья, а также будущих участников самих трейдинговых операций. Третье направление деятельности Энрона на этом пути – активное привлечение институциональных инвесторов (в первую очередь пенсионные фонды) в трейдинговые операции и совместные энергетические проекты. И все это на фоне энергичного лоббирования дерегуляции.
Скиллинг не пришел в Энрон один. Он нашел Эндрю Фастова. И как отмечают дотошные журналисты, не просто «нашел», а «hand-picked» – извлек путем тщательного «ручного» отбора. Этот отбор имел самые трагические последствия для Энрона: все, что случилось потом с компанией – дело рук Фастова. Так ли это на самом деле? Почему-то от летописцев Энрона ускользает постоянный рефрен, которым Фастов сопровождал все свои финансовые удары: «Скиллинг уже в курсе и одобрил». Тем самым Энди сразу же ставил себя в роль послушного исполнителя. Соблюдал иерархию, так сказать. С другой стороны, подставлять ничего не подозревающего руководителя – старый и хорошо изученный прием производственных жуликов средней руки. Но Энди Фастов не жулик средней руки, он – юный финансовый гений, явленный миру. К тому же нет ни малейшего сомнения, что сами финансовые схемы и махинации рождались именно в голове Фастова. Скиллингу просто не хватило бы ума придумать такое (то самое, что журнал CFO восторженно окрестил «новаторскими финансовыми техниками»). Правда, Скиллингу хватило ума дергать за ниточки, стоя за кулисами, причем так искусно, что сегодня все камни сыпятся в основном на Фастова.
В компании за ним прочно закрепилась репутация высокомерного хама: «Он был страшно агрессивен, – рассказывает Джефф Шанкман, бывший исполнительный директор подразделения Enron Global Markets, – Энди был самым агрессивным человеком в компании. Я кажется уже сказал, что он был агрессивным?».
Вспоминает Даг Атнип, хьюстонский адвокат: «Метод работы Энди – превращать жизнь людей в ад до тех пор, пока он не получал от них то, что ему было нужно. Он постоянно делал неуместные и издевательские замечания в адрес всей группы сотрудников по поводу их неумения работать». Часто Фастов выходил из себя и принимался кричать и стучать кулаками по столу: «Но вы же должны понимать, что в Энроне была такая корпоративная культура, а Энди просто ее воплощал», – заключает Атнип.
Позволю себе не согласиться с последним утверждением: в Энроне никогда не было такой культуры до появления Скиллинга и Фастова (это при ком? Уж не при ласковом ли дедушке Лее?). Так что именно этим персонажам хьюстонская корпорация обязана атмосфере истерии, которая так и не выветривалась уже до самого последнего вздоха.
Справедливости ради скажем, что хамил Фастов исключительно на работе. В быту это был тихий семейный паренек, чередующий преподавание в хануккальной школе с кружечкой пива, раздавленной в компании соседей. Как умилялась соседка Фастова по роскошному пригороду Саутхэмптон Плэйс: «Он – очень и очень милый молодой человек».
– 26.3 миллиона долларов на покрытие кредитных обязательств Chewco перед инвестиционным партнерством JEDI.
Тут все понятно, кроме этих «требуемых платежей» (required payments) на сумму в 5.7 миллиона. Знаете, как называется этот платеж в самом Соглашении о Приобретении? Breakage Costs – расходами в связи с упразднением партнерских отношений! Здесь даже вежливый сверх всякой разумной меры Пауэрс потерял терпение и указал в сноске: «Существуют доказательства того, что это расплывчатое определение платежа (breakage costs) было использовано для того, чтобы отвлечь внимание Андерсена , который проводил аудит этой сделки». Далее Пауэрс делает две замечательных ремарки: «Поскольку Андерсен не позволил нам просмотреть документацию от 2001 года либо побеседовать с его служащими по данному вопросу, мы не знаем, в чем заключалась аудиторская проверка». И далее: «В отчетности Энрона указано, что по сделке с выкупом доли Chewco аудиторской фирме Андерсен было выплачено 25 тысяч долларов». Не стоит однако удивляться мнимому раздвоению личности Фастова: Энди всегда умел сочетать несочетаемое, не даром в его биографии видное место занимает служба в качестве финансового председателя хьюстонского музея холокоста. Кстати, наверняка именно там Фастов впервые и познакомился с Кеннетом Леем: гендиректор Энрона и его супруга Линда прославились в округе энергичной и щедрой поддержкой этого мемориального комплекса.
Энди родился в Вашингтоне и вырос в Нью-Джерси. Окончил университет Тафтса по специальностям экономика и китайский язык, затем получил магистерское звание управленца в Школе менеджмента Келлогг при Северо-западном университете.
Перед тем, как оказаться в Энроне, Фастов работал в чикагском Континентальном банке, причем дослужился до должности старшего управляющего в отделе секьюритизации активов (Asset Securitization Group). Энди Фастова протолкнула в Энрон его супруга (и в дальнейшем – активная соратница по гешефтам) Лия Вайнгартен, которая работала в компании на различных финансовых должностях, пока не уволилась в 1997 году в ранге помощницы казначея. Впрочем, должность Лии для трудоустройства Энди мало что значила: главное – семья Вайнгартенов обладала огромным влиянием в Хьюстоне и далеко простирающимися связями.
Очутившись в Энроне Энди принялся завораживать Скиллинга и его окружение своим умением «строить схемы»: талант пришелся ко двору и в возрасте двадцати восьми лет Фастов уже директор отдела по работе с клиентами (Account Director) в подразделении Enron Capital & Trade Resources Corp. (ECT). Ну а дальше его карьера развивалась вовсе умопомрачительно:
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 712; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!