ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ РАЗВЕДКИ — КОРОТКАЯ ГЛАВА 2 страница
114
действия исходили бы от самой Финляндии или осуществлялись через ее территорию. Естественно, что советско-финляндский договор 1948 года в известной степени накладывал ограничения на внешнюю политику Финляндии.
С другой стороны, неизменность внутреннего положения Финляндии, высокий уровень жизни, низкая безработица и стабильность, отвечали нашим интересам. Советский Союз и Финляндия в послевоенный период стали образцом стран с различным общественным строем, умеющих строить двусторонние отношения на основе взаимной выгоды. Около четверти всего финского экспорта шло в Советский Союз, который размешал там ряд выгодных для финнов заказов, отдавая им предпочтение исключительно из благих внешнеполитических соображений. Экономическое сотрудничество с Советским Союзом после войны было «золотым веком» для Финляндии.
У.Кекконен прекрасно понимал, что самым важным для его страны было поддержание максимально дружественных отношений с Советским Союзом и заключение с нами выгодных экономических договоров и контрактов. В этих целях он задействовал все имевшиеся средства, включая дипломатию и личные контакты. Он часто бывал с визитами в Советском Союзе, хорошо лично знал руководителей нашего государства. Они также регулярно посещали Финляндию. Мне довелось в 70-х годах сопровождать в одной из таких поездок Председателя Президиума Верховного Совета СССР Н.В.Подгорного.
|
|
|
Однако, в отличие, например, от Пальме, Кекконен поддерживал более тесные отношения с представителями посольства Советского Союза и относительно крупной резидентурой КГБ в Хельсинки. И советские послы, и советники-посланники часто встречались с Кекконеном. Он шел на контакт с нашими резидентами для того, чтобы информировать и получать информацию. Несомненно, такой зондирующий обмен мнениями был полезен для подготовки официальных шагов и переговоров. Встречи с нашим резидентом, который, как правило, занимал в посольстве должность советника-посланника, носили довольно доверительный характер. В результате такого неофициального общения были найдены развязки по целому ряду серьезных проблем советско-финляндских отношений.
Разумеется, Советский Союз в отношениях с Финляндией всегда стремился отстаивать собственные интересы. Но Кекконен, как и Пальме, не был человеком, которому можно было приказывать, хотя в западных средствах массовой информации его подчас обвиняли в «зависимости» и «уступчивости». Он прислушивался к советам, но решения всегда принимал сам, исходя из интересов Финляндии. Неофициальные каналы общения использовались им ради реализации своей линии, которая так и утвердилась в истории международных отношений как «линия Паасикиви—Кекконена».
|
|
|
115
Если подвести итог анализу работы Третьего отдела ПГУ в Скандинавских странах, мы добились наибольших успехов в Норвегии. Наша резидентура в Дании работала менее удачно, что было обусловлено отчасти ошибками в ее комплектовании. В Швеции нам также не удавалось добывать информацию того уровня, который требовался. Финляндию с другими странами сравнивать неуместно.
Короче, наиболее интересные дела происходили в Норвегии. Резидентура действовала умело и изобретательно благодаря прежде всего профессионализму работавших в ней сотрудников. Может быть, не случайно впоследствии некоторые из них сделали успешную служебную карьеру, но считать Норвегию «чудодейственным» плацдармом для служебного роста, о чем немало пишется в Норвегии, не приходится. Кроме меня генералами стали работавшие там позднее Геннадий Федорович Титов и Владимир Иванович Жижин, причем последний — самым молодым генералом за всю послевоенную историю КГБ.,
Когда Титов в качестве заместителя резидента прибыл в Осло в 1971 году, за его плечами был уже солидный опыт. Он окончил одно из высших учебных заведений Лондона, затем, в 60-е годы, весьма успешно работал в нашей резидентуре в Великобритании. Титов был необычайно целеустремленным оперативным работник ком, досконально владевшим всем арсеналом методов разведки. Он терпеливо вел изучение, разработку и вербовку агентов, добывал нужную информацию, умело строил отношения с людьми, и в дополнение к этому у него был острый политический ум. Иными словами, у Титова было все необходимое для разведчика и руководителя и он успешно справлялся со своими обязанностями на всех занимаемых постах.
|
|
|
После моего возвращения в Центр в 1972 году он стал резидентом в Норвегии. В 1977 году после ареста Ховик Титов в числе других был выслан из Норвегии и стал заместителем начальника Третьего отдела ПГУ, где я в это время был руководителем. Вскоре Титов стал помощником начальника разведки Владимира Александровича Крючкова, а после моего назначения заместителем начальника ПГУ вновь вернулся в Третий отдел его начальником. В 1984 году его командировали в Берлин сначала первым заместителем представителя КГБ СССР при МГБ ГДР а затем он стал представителем. Зарубежная карьера Титова завершалась в Германии, где и началась в 50-е годы.
|
|
|
С Владимиром Жижиным я познакомился в Осло в 1970 году. Тогда он, студент МГИМО, проходил шестимесячную преддипломную практику в нашем посольстве. Владимир свободно говорил по-норвежски и подменял, когда была в этом необходимость, опытных дипломатов. Мне понравился этот молодой человек, проявлявший большой интерес к внешней политике, профессионально и успешно
116
решавший различные задачи по линии посольства, легко устанавливавший контакты с иностранцами, вызывая их доверие и симпатию, обнаруживший незаурядные аналитические способности. Как-то сразу появилась уверенность в том, что он станет талантливым разведчиком.
Однажды я отвел его в сторону и спросил, кто из сотрудников посольства, на его взгляд, выполняет разведывательные функции. Он ответил, что точно сказать трудно, но степень активности дипломатов в установлении и поддержании контактов, очевидно, может дать ключ к разгадке.
Так началось наше знакомство. Через три года, после моего возвращения в Центр, он вновь приехал в Осло, теперь уже в качестве офицера советской внешней разведки. Хорошо владея помимо норвежского английским и немецким языками, он работал в дальнейшем в США и Германии, где ощущалась потребность в людях с разносторонними знаниями и навыками. В 1988 году Жижин стал помощником руководителя разведки. В том же году он возглавил секретариат КГБ, а в начале 1991 года вернулся в разведку заместителем ее начальника. Генерала ждало большое будущее, если бы не известные события, приведшие к разгрому комитета. Жижин вышел в отставку сразу после назначения председателем КГБ СССР Бакатина в знак протеста против сознательного разрушения советских органов госбезопасности.
Начальником Третьего отдела ПГУ на момент моего возвращения из Норвегии в 1972 году был Дмитрий Иванович Якушкин, яркая личность с интересной родословной. Он происходил из семьи потомков известного героя Отечественной войны 1812 года и декабриста И.Д. Якушкина. Получив высшее сельскохозяйственное образование, Дмитрий одно время работал ближайшим помощником министра сельского хозяйства Бенедиктова. Именно с этой должности он был взят на службу в разведку. Мы одновременно учились с Якушкиным в разных отделениях «школы № 101». К моменту нашей встречи в Третьем отделе ПГУ за плечами Якушкина была успешная командировка в качестве оперативного сотрудника в Соединенные Штаты Америки.
Якушкин был очень начитанным, знающим и энергичным начальником отдела. Однако имелись у него и слабые стороны. Он был чрезмерно раздражительным, давал волю эмоциям и срывал гнев на подчиненных. Для молодых сотрудников, которые готовились к своим первым загранкомандировкам или только что понюхали пороху за рубежом, такие выволочки становились серьезным психологическим испытанием и забывались не скоро. Сам Якушкин потом переживал из-за своей несдержанности и в доверительных беседах признавал недостатки. Но таков уж был его характер, и ненужные разносы периодически повторялись.
117
С другой стороны, Якушкин был колоритной и запоминающейся личностью, интересным собеседником, обладал широким кругом связей как в Москве, так и за рубежом.
В 1975 году его направили резидентом КГБ в Вашингтон. В США он поддерживал многочисленные контакты, и о нем часто упоминалось в прессе. После возвращения в Москву он возглавлял американский отдел Первого главка. В 1993 Году Якушкина наградили знаком «За службу в разведке», Которым удостоены очень немногие. Журнал «Новое время» писал тогда: «Есть сведения о том, что под его руководством осуществлялась работа с человеком, которого американцы называют «русским агентом номер один». О роде деятельности Дмитрия Ивановича американцы были осведомлены, однако это не мешало ему поддерживать отношения с госсекретарем США, многими видными сенаторами, конгрессменами и членами правительства... Роналд Кесслер, автор книги «Внутри ЦРУ», утверждает, что американцы якобы делали Якушкину вербовочное предложение, пообещав за согласие 20 миллионов долларов.
Без колебаний хочу подчеркнуть, что среди многих талантливых и разносторонних офицеров разведки, с которыми мне посчастливилось близко познакомиться, Якушкин занимал особое место. Я не только уважал его за высокий профессионализм, но смог по достоинству оценить и его сложный, богатый внутренний мир. Мы оставались друзьями вплоть до смерти Якушкина в 1994 году.
В Третьем отделе ПГУ между Д.И. Якушкиным и мною с самого начала установилось взаимопонимание, хотя мы придерживались разных методов воспитания оперативного состава и работы с ним. Я всегда старался найти к каждому сотруднику свой подход, исходя из уровня его подготовки, опыта и особенностей характера. Оперативный работник должен быть не просто исполнителем приказов. Напротив, профессия требует, чтобы он действовал творчески, проявляя свои лучшие качества.
Работая «в поле», некоторые сотрудники бывают сверхосторожными, избегают даже оправданного риска. В то же время в некоторых ситуациях они проявляют способности, которыми не обладают их более смелые сослуживцы. Например, они умеют уверенно поддерживать безличную связь с применением технических средств. Другие офицеры отличаются смелостью, хладнокровием и выдержкой, умеют разумно рисковать и добиваться успеха, но не обладают способностью легко устанавливать контакты с нужными категориями иностранцев. Случались, конечно, при направлении на работу и ошибки. Молодой сотрудник, который Во время учебы и подготовки в Центре казался подающим надежды, терялся, попав в реальную ситуацию, оказывался непригодным к работе. Напротив, его, казалось бы, менее перспективные коллеги нередко раскрывались и действовали «в поле» грамотно и эффективно.
118
Если Центр ставил перед молодым офицером слишком сложные задачи, которые являлись для него непосильными, он мог лишиться веры в свои силы навсегда, впасть в уныние или панику. При умелом же руководстве оперативным работником, проверке его на конкретных заданиях с постепенным их усложнением последний получал шансы, набравшись опыта и поверив в успех, доказать, что ему многое по плечу.
Вот почему, на мой взгляд, было чрезвычайно важно, чтобы руководство подразделений хорошо знало разведчиков, направляемых за рубеж, верно оценивало их потенциал, политические взгляды, жизненные установки, способность к самосовершенствованию, психологическую устойчивость, увлечения и привычки. Эта задача была совсем непростой, поскольку речь шла о десятках подчиненных, в большинстве своем молодых офицеров.
На первый взгляд мои размышления и доводы в пользу индивидуального подхода могут показаться банальными и очевидными, но на практике далеко не все руководители в разведке следовали этому принципу. Соглашаясь с ним на словах, старшие офицеры зачастую не соблюдали его. Мне неоднократно приходилось отстаивать свои взгляды на этот счет. Проиллюстрирую лишь одним примером из 80-х годов, когда я был первым заместителем начальника разведки. Начальник одного из европейских отделов ПГУ находился у меня на докладе о результатах работы курируемых резидентур. С большим энтузиазмом он начал излагать изобретенный им критерий оценки деятельности загранаппаратов и работников. Он извлек из папки схему, с помощью которой продемонстрировал соотношение финансовых расходов его отдела и добытой информации, что лежало в основе оценки вклада сотрудников, эффективности источников информации, давалась классификация и тех и других.
Я попросил оставить материал и внимательно изучил его. Анализ действительно давал некоторую пищу для размышлений. И от соображений начальника отдела не следовало отмахиваться: он имел хорошие результаты в оперативной и информационной работе. Тем не менее предложенный критерий оценки был, на мой взгляд, неприемлемым, о чем я и сказал начальнику отдела на следующий день, попытавшись обосновать свою позицию: «Вы представляете своих сотрудников как безликую массу и пытаетесь всех стричь под одну гребенку. А ведь каждый из них — личность со своими плюсами и минусами. Один имеет за плечами десять лет работы в Париже или Лондоне, знает полгорода, а другой только что прибыл в резидентуру и устанавливает первые контакты. Кто-то работает под прикрытием посольства и лично знаком с премьер-министром, а кого-то по оперативным соображениям направили в страну в качестве студента. Разве можно с него спрашивать высокий уровень контактов? У всех различные условия, и не принимать их во внимание нельзя».
119
Я предложил начальнику отдела подготовить телеграмму в резидентуры с требованием отказаться от механического подхода в оценке результатов оперативного состава, пригрозив в противном случае сделать это сам. Если он не согласен, то может обжаловать мое указание начальнику разведки.
На следующее утро офицер позвонил мне и сообщил, что текст телеграммы готов. До сих пор не знаю, действительно ли я убедил его или он подчинился формально, согласно субординации. Это не повлияло на наши личные отношения, мы дружны и поныне.
Но вернемся к Третьему отделу. Несмотря на различия в темпераменте и стиле кадровой работы, наше сотрудничество с Д.И. Якушкиным складывалось хорошо, что объяснялось взаимным доверием. Он полагался на мой опыт оперативной работы и знание обстановки в регионе. Мне было поручено поддержание повседневных контактов с резидентурами, в то время как сам Якушкин сосредоточился на других многочисленных аспектах работы начальника отдела.
Одной из важнейших своих задач я считал встречи с оперативными работниками во время их отпусков или служебных командировок в Центр. С самого начала руководящей работы и вплоть до завершения карьеры я не жалел для этого времени. Думаю, что в значительной мере успехи разведки были связаны в конечном счете со знанием людей.
Должность начальника оперативного отдела разведки всегда имела ключевое значение. Именно от него зависели результаты всей работы, достижения и неудачи. Во-первых, любой загранаппарат и каждый сотрудник должны были не просто получать приказы, а рассчитывать на советы, которые были бы конструктивными, полезными и одновременно поощряющими. Я придавал большое значение тому, чтобы все находящиеся за рубежом сотрудники повседневно ощущали обратную связь, заинтересованное отношение отдела ко всем своим шагам. Разведка в моем представлении не столько отлаженный механизм, сколько живой организм. Ничто так не вдохновляет добросовестного офицера, как сочетание обоснованной критики с похвалой.
Руководство отдела большое внимание уделяло совершенствованию разведывательной работы. Мы предъявляли оперативному составу все более высокие требования. Мелочей в разведке нет. Приходилось добиваться точности формулировок в информационных сообщениях, которые в условиях быстро менявшейся международной обстановки пошли широким потоком. Получаемая информация тщательно анализировалась, из нее устранялись проявления субъективизма и шаблоны. Информационно-аналитическая служба разведки получала лишь сами сведения, документальные или собранные из различных источников. Работники этой службы, оценивая и обрабатывая материалы для последующего доклада высшему руководству
120
страны, не имели права знать источники. Для них важными были лишь актуальность, своевременность и достоверность сведений. Вот за это и отвечали добывающий аппарат и оперативные отделы Центра.
Со временем недостатка в количестве информационных сообщений из-за рубежа не стало, однако «вал» никогда не был для разведки определяющим в оценке результатов работы. Первостепенное значение придавалось освещению приоритетных проблем и качеству информации. Руководство ведомства и разведки постоянно обращало внимание на необходимость систематического отслеживания ряда важнейших тем, показа тенденций развития событий. Скажем, проблему отношений Великобритании с Общим рынком невозможно было раскрыть в одной или нескольких информационных телеграммах. Ее необходимо было рассматривать с различных углов зрения и поэтапно.
В отдельных случаях мне доводилось лично давать оперативным работникам совет отказаться от вербовки того или иного иностранца, хотя для этого имелись благоприятные предпосылки. Для любого сотрудника вербовка — это «высший пилотаж», свидетельство его способностей и квалификации, а в глазах Центра — показатель отдачи отдела, но установление агентурных отношений не всегда является самым разумным шагом. В одной из европейских стран удалось установить хороший контакт с одним из ближайших помощников премьер-министра, который поддерживался примерно десять лет. Учитывая статус иностранца, я посоветовал оперативному работнику не доводить дело до вербовки, поскольку она могла создать проблемы с его безопасностью и обернуться для него тяжелыми переживаниями. Он устно сообщал нам сведения, в которых мы нуждались, в их достоверности сомнений не возникало, и все эти годы мы рассматривали помощника премьера «только» как информационный источник. Задачей оперативного работника было лишь развивать и стимулировать сложившиеся отношения, принимая самые элементарные меры предосторожности против подслушивания. Отношения сознательно были лишены какой-либо конспиративности. Опыт показал, что такой подход в ряде случаев был предпочтительнее и успешно практиковался в Англии и Финляндии.
Одной из важнейших задач любого оперативного сотрудника разведки за рубежом, разумеется, было создание сети информационных источников, преимущественно агентуры. Однако не менее важным, на мой взгляд, в то время было установление такой категории контактов, как «доверительные связи». К ним относились иностранцы, пользовавшиеся доверием оперативных работников в силу своих знаний, надежности, близких политических взглядов и желания делиться объективной информацией. В правительственной, дипломатической сферах и, естественно, в разведке нередко возникала по-
121
требность обменяться неофициальной информацией с целью избежания недоразумений между руководителями государств. При этом каналы и содержание информации не афишировались. Доверительным связям обычно оказывались знаки внимания в виде подарков, приглашений и т. д., однако было принято проявлять чувство такта, чтобы у партнера не возникло ощущения зависимости.
Успех работы за рубежом в значительной, часто решающей степени зависел от резидентов. С учетом большого объема работы, который ложился на их плечи, некоторым казалось соблазнительным и оправданным проводить большую часть времени в посольстве, координируя деятельность сотрудников по различным линиям. Я всегда выступал против таких настроений, считая, что у резидента должен быть самостоятельный участок оперативной работы, в том числе вербовочной, информационной и по поддержанию связи с агентурой. Личный пример руководителя бесценен для подчиненных, к тому же он постоянно держит руку на пульсе событий, не останавливается в оперативном росте. Опытному резиденту, как правило старшему дипломату посольства, легче устанавливать контакты достаточно высокого уровня в кругах, где формируется и проводится внешняя политика страны пребывания, чувствовать тенденции ее развития, и я всегда требовал от офицеров, находившихся у меня в подчинении, выполнения оперативной работы.
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 495; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!