Существуют выражения, которых следует избегать при телефонных разговорах, чтобы о вашей фирме не сложилось превратного представления. К ним, в частности, относятся:

1. «Я не знаю». Никакой другой ответ не может подорвать доверие к вашей организации столь быстро и основательно. Прежде всего, ваша работа заключается в том, чтобы знать — именно поэтому вы занимаете свое место.

2. «Мы не сможем этого сделать». Вместо отказа «с порога» предложите, например, подождать, прежде чем вы поймете, чем можете оказаться полезными, и попытайтесь найти альтернативное решение.

3.  «Вы должны...». Серьезная ошибка. Ваш клиент вам ничего не должен. Формулировка должна быть гораздо мягче: «Для вас имеет смысл...» или «Лучше всего было бы...».

4.  «Подождите секунду, я скоро вернусь». Задумайтесь, вы хоть раз в жизни успевали управиться со своими делами за «секунду»? Вряд ли.

5.  «Нет», произнесенное в начале предложения, невольно приводит к тому, что путь к позитивному решению проблемы усложняется.

Деловое совещание

Деловое совещание - это общепринятая форма де­лового общения группы по обсуждению производствен­ных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Коммуникантами в деловом совещании являются:

· коммуникативный лидер, напри­мер, руководитель подразделения, или один из ведущих сотрудников, которому поручено подгото­вить и провести совещание,

· участники совещания, как правило специалисты, в чьей компетенции нахо­дится данная проблема, или те, кому придется ее ре­шать.

Деловое совещание имеет следующие положительные стороны:

· повышает эффективность мышления;

· ук­репляется творческое содружество работников, проис­ходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач,

· повыша­ется деловая квалификация его участников;

· в совмест­ной мыслительной работе раскрывается творческий по­тенциал каждого из участников совещания.

Деловые совещания можно классифицировать по разным основаниям.

В зависимости от способа проведения выделяют такие совещания:

· Диктаторские. Право голоса у руководителя, остальные молча слушают, часто получая нагоняи от шефа;

· Автократические. Ведутся в диа­логовом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает на них ответы;

· Сегрегативные. Панируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных;

· Дискус­сионные. Для них характерен свободный обмен мнения­ми, вырабатывается решение, которое принимается го­лосованием участников с последующим утверждением руководителем;

· Свободные. Это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они явля­ются составной частью собрания, когда обсуждение ка­кой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае пред­седатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают свободные совещания.

В зависимости от управленческих функций совещания делятся на:

· Совещания по планированию. Обсуждаются стратегия и тактика деятельности фирмы, ресур­сы, необходимые для их реализации.

· Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы производительности и качества труда всего трудового коллек­тива, и (или) отдельных работников, пробле­мы удовлетворенности персонала, причины низкой мо­тивации, возможности ее изменения, вопросы ма­териального и морального стимулирования.

· Совещания по внутрифирменной организации. Обсуждаются вопросы структурирования фирмы, координа­ции действий её структурных подразделений, проблемы делегирования полномочий и др.

· Совещания по контролю деятельности ра­ботников. Обсуждаются ре­зультаты деятельности, достижение по­ставленных целей, проблемы срывов сроков, низкой произво­дительности труда.

· Совещания, специфические для фирмы.Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с возникшей ситуацией в фирме, инновации и возможнос­ти их внедрения, проблемы выживаемости, конкурен­тоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

Поводами проведения совещаний обычно являются:

· необходимость принятия коллективного ре­шения на основе равного права каждого участника высказать и обосновать свое мнение;

· решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных под­разделений фирмы;

· для решения вопроса необхо­димо воспользоваться мнениями различных групп ра­ботников.

Подготовка к проведению совещания вклю­чает следующие действия:

· определение тематики, фор­мирование повестки дня,

· определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы,

· подготовка руководителя,

· подготовка доклада и проек­та решения совещания,

· предварительная подготовка участников совещания и помещения, а при необходимости - размещения, пи­тания, проезда участников к месту совещания.

Подготовка программы совещания. Необходимо оформить ее в виде повестки совещания и заранее довести её до всех участников. Каждый участник должен заранее знать, какую информацию и в каком формате он должен представить. Определяя время нача­ла совещания, следует принять во внимание ритм рабо­ты. Чтобы не заставлять людей в течение дня переключаться с одного вида работы на другой, совеща­ния надо проводить в начале или в конце ра­бочего дня или сразу после обеденного перерыва.

Целесо­образно проводить совещания в определенный день недели. Внеплановые совеща­ния часто нарушают рабочий ритм. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов, как показывает опыт, после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам ста­новится безразлично, как решится вопрос.

Оптимальное число участников совещания: 6-7 человек. Рост числа участников резко снижает эффективность совещания, и увеличивает его продолжительность. Во время совещания рекомендуется рассажи­вать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Начинать сове­щание нужно без задержек и сразу согласовать с его участниками процедуру его проведения, например, рег­ламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников поручается ве­дение протокола.

Вступительное слово занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить: цель совеща­ния; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола. Затем надо решить, в какой последовательности бу­дут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно счита­ют, что эти вопросы должны быть рассмотрены в порядке убывания степени важности и сложности, т.е. сначала надо обсудить самые важные и сложные вопросы.

В процессе совещания очень важно конт­ролировать его ход. Ф.А. Кузин рекомендует:

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоцио­нальное состояние участников.

2. Надо постоянно поддерживать общение. Если возни­кает пауза, надо сразу вмешаться и ликвидировать её с помо­щью дополнительных вопросов, комментариев или путем подведения предварительных итогов.

3. При возникно­вении напряженности, вызванной эмоциями, надо немедленно принять меры для её ликвидации, Нельзя допускать споров.

4. Надо твёрдо и решительно отклонять непродуманные решения. Надо принимать во внимание только решения, под­крепленные фактическим материалом

5. Вызов участников для выступлений должен производиться по списку.

6. В каждый момент времени должен говорить только один человек. Нельзя допускать стихийных дискуссий.

7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех участников. Никакие идеи не приживаются, если их не обсуждали.

8. Совещание - не поле боя, на котором против­ник должен быть «уничтожен», поэтому надо стремиться к выработке общих подходов. Компромисс всегда достижим, если есть добрая воля..

9. Нельзя допускать экскурсы в про­шлое и отклонения от темы совещания. Совещание должно последователь­но, шаг за шагом, приближаться к решению поставлен­ной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сооб­щения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?».

11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близ­ки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен экономить вре­мя. Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание, даже на одну минуту.

Проводить совещания легче, когда знаешь типо­логию людей, участвующих в нем: их интересы, при­чуды, вопросы, которые они, как правило, задают.

Таблица. Формы поведения участников на совещании

Конструктивная роль	- проявление инициативы; - (повторное) изложение проблемы; - внесение предложений; - запросы об информации, мнениях, мыслях; - сообщение информации, мнений, идей; - выявление связей между имеющимися данными; - оценка проблемы
Способствование ходу собрания	- поддержка, стимулирование выступающих; - «расчистка пути»; - формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил; - организация группового процесса и формирование общественного сознания; - посредничество, поиск компромиссов; - снятие напряженности
Отрицательная роль	- агрессивное поведение; - блокирование принятия решения; - «самолюбование»; - соперничество; - поиск сочувствия

Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут воз­никать вследствие неуравновешенности и слишком вы­сокой эмоциональности участников. Для преодоления сложных эмоциональных ситуаций рекомендуется дей­ствовать следующим образом.

1. Оставайтесь все время спокойным.

2. Записывайте факты или противоположные мне­ния без немедленного комментирования их. Поспеш­ные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников говорят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давление, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдель­но и ждали, не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.

3. Пусть участник говорит дольше и объяснит при­чину потери самообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить повышен­ный интерес к такой ситуации.

4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладительных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель перерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на приве­дение в порядок чувств и мыслей.

5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните факты. Это позволит выяснить подозритель­ные факты и мнения, а значит, узнать, в чем суть стол­кновения и его причины.

6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоиться. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что совещание войдет в нуж­ное русло.

7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст председателю время провести расследование спорного вопроса.

8. Вынося решение под давлением, нужно прояв­лять осторожность и постараться избежать прецеден­тов. Вообще в таких случаях лучше принимать реше­ния, носящие временный характер.

9. Если принято временное решение, в нем должно быть проставлено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.

---

Дата добавления: 2021-05-18; просмотров: 110; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!