Экономическая и социальная эффективность совершенствования системы управления персоналом.
Введение в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты, которые выражаются через систему следующих показателей.
Оценка эффективности проекта совершенствования найма персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.[58, c 7]
Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
1. Все возможные усилия менеджера в обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
2. Обеспечения условий труда для реализации и развития индивидуальных способностей работников;
. определенная степень свободы и самостоятельности для того, чтобы работник мог реализовать себя и свои трудовые навыки (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
1. усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);
2. усилия менеджера по устранению ущерба, наносимого личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
|
|
|
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:
а)экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;
б)рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;
в)вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный. [59, c 62]
|
|
|
При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 13, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ТОО "СityCardNet".
Таблица 13 - Состав затрат на содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места
| № | Содержание записи | Сумма, тг. |
| 1 | Дополнительные компьютерные установки (1*12000 тг.) | 12000 |
| 2 | Принтер (1*2000 тг.) | 2000 |
| 3 | Телефонный аппарат (1*400 тг.) | 400 |
| 4 | Расходные материалы | 500 |
| 5 | Заработная плата с начислениями за год 8000*12*1= 96000 тг. 96000*26%=24960 тг. | 120960 |
| Итого ожидаемых затрат | 135860 | |
| 6 | Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производительный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером по персоналу на 1% | 14544392 |
| 7 | Ожидаемая себестоимость выше на 1% | 11635127 |
| 8 | Ожидаемые налоги | 2872944 |
| 9 | Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом | 18000 |
Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:
|
|
|
где ∆Э - ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу (2014 год);
Цт - прогноз выручки в соответствующем году;
Ст - прогноз себестоимости в соответствующем году;
Нт - прогноз налогов в соответствующем году;
Зпр - единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2014 году.
∆Э=14544392-11635127-2872944-18000=18321 тг.
К Э = 18321/18000=1,02
Вывод: поскольку доходность больше 1 то проект можно считать экономически эффективным. Таким образом, из расчетов видим, что мероприятие по введению дополнительной должности - менеджера по персоналу, экономически обосновано.
Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:
. Выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находится предприятие.
. Идентификация кадровых ресурсных реалий предприятия и ключевых намерений соискателей рабочих мест на рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии сильных сторон), а также проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон).
. Идентификация кадровой стратегии собственного предприятия с учетом любого результата анализа конкурентов, полученного через сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (например, специфическими программами поддержки женщин), обещающими успешную разработку стратегии персонала.
|
|
|
Результаты внутреннего анализа должны быть систематизированы таким образом, чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими удовлетворить эти требования. [62, c 144]
Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда
Процесс позиционирования - это формирование и развитие обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекательности по сравнению с конкурентами. Этот процесс начинается с повышения требований к вакантной позиции, ожиданий "выгодности" от ее замещения. Затем через организацию сформированной, поддерживающей реализацию обозначенной "выгодности" политики управления персоналом можно оказывать влияние на те связи с заинтересованными адресатами (например, кандидатами на наем), которые характеризуются формулой "затраты - результат". Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если получена ожидаемая реакция адресата, т.е. претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и выбрал это место.
Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомбинировать качества и рабочие характеристики вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа. Его суть состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места (наиболее выгодные) сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем - с собственными.
Такая последовательность действий позволяет выявить два момента распознать:
Во-первых, отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов,
Во-вторых, - точки отрыва от соперников.
Данные таблицы позволяют получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным. Представление "о себе", как показала практика, целесообразно расширить через описание целевых групп с учетом собственных возможностей. Например, для востребованных предприятием кандидатов на замещение руководящих вакансий, отнесенных к третьей группе "работники других предприятий, намеренные сменить место работы" (в сквозном примере Е. Дитманна), оно может быть следующим:
Наше предприятие является работодателем, открытым новым идеям. Мы предлагаем перспективные сферы деятельности и необходимую свободу для развития профессиональных и личных способностей, чтобы построить карьеру. Работникам, пришедшим на наше предприятие, может быть гарантирован привлекательный доход, реализуемый посредством гибкой системы оплаты труда, учитывающей участие в достижении организационного успеха. Как работодатель, предприятие несет ответственность за надежность рабочего места в условиях кризиса.
Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий
Любой организационный план - это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей. С точки зрения такого общего подхода план маркетинга персонала исключением не является. Работа организации по выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, выявлению собственных способностей и "проблемных точек" логически должна завершаться выбором и комбинированием имеющегося в распоряжении "кадрово-политического инструментария", установлением ограниченного рамками времени порядка действий, которые через ранжирование и детализацию должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий. [63, 92]
Накопленный опыт показал, что при разработке плана персонал маркетинговых мероприятий наиболее важными являются такие переменные, как намерения центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, сроки определенного действия. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа "затраты - результат", а с другой - решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.
Из-за действия многочисленных ситуативно значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая для включения в план мероприятий каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в конкретном случае. По структуре и содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться в различных вариантах. Логика такого плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей (побуждений) соискателей рабочего места с их дифференциацией на материальные и нематериальные, выбор обоснованных действий по взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их в организацию. [64, c 25]
Работа по планированию персонал маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Следуя сквозному примеру, где целевыми группами выбраны студентки экономических вузов и факультетов, сотрудницы предприятия, ориентированные на продвижение и работники других предприятий, намеренные сменить место работы, можно предположить, что для работы с каждой из них должен предлагаться свой набор инструментов. Если инструменты сгруппировать в три позиции: "политика стимулирования", "политика коммуникаций" и "методы поиска и привлечения", - то для студенток по первой из них могут быть запланированы стажировки, гибкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т.д. Для сотрудниц - участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения. Намеренным сменить место работы - привлекательные доходы, возможность продолжения образования для раскрытия профильных и личных склонностей и т.д. Разработанные по всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.
Дата добавления: 2021-04-24; просмотров: 104; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!