Инструктирование и направление действий
· Планирование, координация и контроль за действиями сотрудников
· Формулировка ожиданий: что и как делать
· Объяснение критериев успешности достижения цели
· Прояснение правил и регламентов работы
Оказание сотрудникам моральной поддержки
· Консультирование, демонстрация готовности помочь
· Проявление вежливости и дружелюбия
· Знание потребностей подчиненных
· Демонстрация того, что выполнение задачи приведет к повышению благосостояния сотрудников и удовлетворению их нужд
Отсюда 2 ключевых стиля поведения руководителя: направляющий и поощряющий.
Стиль должен быть гибким и учитывать ситуационные факторы.
Ситуационная модель Пола Херси и Кеннета Бланшара – акцент на том: насколько сам сотрудник гоов к решению стоящих перед ним задач? Фактор ситуационной зрелости
Зрелось определяется через соотношение 2 факторов : компетентность (способность справиться с предстоящими задачами) и преданность (настроенность, заинтересованность в их выполнении).
| Зрелость 4 | Зрелость 3 | Зрелость 2 | Зрелость 1 |
| Высокий уровень компетентности/ высокая преданность | Компетентность выше среднего/ преданность нестабильная | Компетентность ниже среднего/преданность низкая | Низкий уровень компетентности/высокая преданность |
Уровень зрелости сотрудника
В зависимости от уровня зрелости сотрудника выбирается и необходимый стиль руководства
|
|
|
1. Командующий стиль – много директивы/мало поддержки применим к сотрудникам Зрелости1. Акцент на детальном инструктаже, быстром решении задачи. Руководитель отдает команды (что, как, когда, к какому сроку) и контролирует каждый шаг.
2. Наставнический стиль - много директивы/много поддержки применим к сотрудникам Зррелость2. Команды+контроль сочетаются с пояснением важности конкретных заданий, поддержкой личной заинтересованности и уверенности в том, что задача «по плечу». Наиболее актуален для сотрудников, чей настрой превосходит актуальные способности.
3. Поддерживающий стиль - много поддержки/мало директивы для сотрудников Зрелость 3. Фокус руководителя – на поддержание заинтересованности и вовлеченности сотрудников, прояснения личностной значимости задачи. Сотрудник сам знает что и как делать, но по каким-то причинам утратил интерес к работе/ имеет нестабильную лояльность.
4. Делегирующий – низкая директива/ низкая поддержка. Уровень Зрелость4. Сотрудник настроен на выполнение задачи и хорошо разбирается в рабочем процессе. Лишний инструктаж способен только демотивировать (восприниматься как сомнение в квалификации). Руководитель в общем виде озвучивает конечную цель. Предоставляет возможность самостоятельно определить пути её достижения.
|
|
|
Чем хороша модель?
- достижение максимальной производительнсти каждого сотрудника с учётом его возможностей
- оптимизация личных усилий руководителя (не тратится излишняя энергия там, где она не нужна)
- Выбор исполнителя более взвешен и привязан к задаче: где не срочно и е критично можно привлечь и малоопытного сотрудника и обучать/развивать его в ней. Для срочной и важной задачи – наиболее опытный сотрудник или подробное и чёткое инструктирование.
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 50; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!