Противоречия в развитии организации
В ходе своего развития и существования организация сталкивается с противоречиями между личным и безличностным, общим и частным. Су-ществует необходимость контролировать используемые ресурсы с целью повышения качества выпускаемых товаров и производимых услуг. Кон-троль над использованием ресурсов осуществляется благодаря разработке системы норм и стандартов, безотносительных к личностным особенно-стям работника. Таким образом, каждый человек оказывается включенным в сложную сеть заданных априорно отношений, представляющих собой официальную структуру статусов, программу деятельности и совокупность норм и правил, предписанных данной организацией, называемой формаль-ной.
Именно благодаря формальной организации все функциональные за-дачи (должности) оказываются распределенными между членами органи-зации. В свою очередь, должностные позиции образуют иерархическую структуру:
1) по сходству функциональных задач;
2) по принципу руководства – подчинения (каждая должность – сту-пень вертикальной лестницы, являющаяся одновременно высшей по отно-шению к предыдущей и низшей по отношению к следующей);
3) по принципу права принимать решения по отношению к нижеле-жащей сфере.
Противоречия между личным и безличностным факторами в разное время решались по-разному. Так, например, еще в работах Ф. Тейлора, А. Файоля и их последователей были выделены следующие типы струк-туры организации:
|
|
|
линейная, т.е. система вертикальной зависимости, где каждое ор-ганизационное подразделение находится между двумя: выше- и ниже-стоящим. Руководство сосредоточено в одном лице;
функциональная, где руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на осуществлении определенных функций;
штабная, где есть штаб советников, экспертов, помощников, не включенных в общую систему линейной зависимости.
Для решения проблем были созданы матричные структуры, где со-вмещалась вертикальная структура с развитием горизонтальных отношений. В подобных организациях в соответствии с принципами линейного управления (по вертикали) строится взаимодействие руководителя с ра-ботником для решения повседневных, текущих задач, а для реализации специфических, целевых программ, решения творческих задач создаются рабочие группы, объединяющие в единую команду специалистов разных профилей (по горизонтали). Так появляется перекрестное руководство, особенность которого – в его горизонтальности, своего рода параллельно-сти. В результате повышаются ответственность участников группы за ре-зультаты совместного труда, их эмоциональное вовлечение в процесс, мо-тивация достижения, гибкость и оперативность управления.
|
|
|
Разделение труда на функциональные сферы, что является основным принципом существования организации, приводит к реализации следую-щего базового противоречия – ее департаментализации. Это означает не-избежность рассечения организации на подразделения, что делается через разделение общеорганизационной цели на более частные, для которых и создаются различные департаменты, цеха и т.д. Каждое подразделение ра-ботает над своей задачей и существует ради ее выполнения. В глазах ра-ботников эта задача выглядит важнее других, что иногда приводит к борь-бе за отстаивание ее значимости, т.е. к борьбе за ресурсы, льготы, возна-граждения. Преувеличиваются роль и нужды конкретного подразделения.
Разработка стратегии организации
Как известно, стратегическое управление – это управление, в кото-ром стратегии отдается предпочтение перед тактикой. Стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и т.д. Это управление, имеющее стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и реализации управленческих решений.
|
|
|
Сегодня каждая организация находится в условиях, когда без четко выстроенной стратегии невозможно достижение целей, ради которых она создавалась. Если ранее считалось, что основной ролью стратегического управления является обеспечение ее выживания, устойчивого развития, то в новых условиях быстро меняющегося мира стало ясно, что, если постоянно заниматься самосохранением и полагаться только на избранное соб-ственное восприятие, происходит саморазрушение.
Традиционно любая организация создается для стабильной и дли-тельной деятельности. Но для периода потрясений, в котором мы сейчас живем, перемены – это норма. Считается, что центральная задача менедж-мента нового века заключается в том, чтобы превратить как можно больше организаций в такие, которые способны к переменам. Для этого требуется следующее:
1) политика, направленная на создание будущего;
2) методика поиска и прогнозирования изменений;
3) стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации;
4) политика, позволяющая уравновесить изменения и обеспечить стабильность.
Необходимо подчеркнуть, что к факторам стабильности любой орга-низации относится система ее ценностей, задающая основные правила и нормы взаимоотношений как внутри организации, так и вовне.
|
|
|
Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изме-нения некоей неизменностью. Можно предсказать, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента нового века. Пре-жде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты: миссия организации, ее система ценностей, определение произ-водительности и результатов.
Важно подчеркнуть, что вообще наличие стратегического управле-ния определяется в значительной степени принятыми ценностями, которые не могут быть введены приказом или распоряжением. Они формируются постепенно, под воздействием внешней среды и с участием всех сотрудни-ков организации.
Нельзя не отметить, что предвидение будущего образа организации вдохновляет и стимулирует людей на достижение целей. Это предвидение выражается в миссии, в кратком итоговом документе, где говорится о том, какой организация хочет быть, каковы ее цели, какого ее внутреннее от-ношение и поведение непосредственно по отношению к внешней среде. В свою очередь, миссия выражается в целях – конкретных, измеримых. Таким образом, формулировка миссии позволяет ответить на три важных вопроса:
1. Кто мы?
2. Чего мы хотим достичь?
3. Каким нормам и ценностям мы следуем?
Миссия является главным критерием организации, влияющим на стратегию, структуру. Если сфера деятельности, в которой функционирует данная организация, подвергается интенсивному развитию, то требуются фундаментальные изменения стратегии, структуры. Именно миссия обес-печивает общее направление в данном процессе и согласованность изме-нений. Вот почему важно в современном менеджменте создание объектив-ного и полноценного видения будущего компании.
Стратегическое управление
Важным, на наш взгляд, является понимание разницы между страте-гическим планированием и стратегическим управлением, а также между способами их реализации.
Еще недавно особенность стратегического планирования заключа-лась в ее тейлористском характере. Оно было основано на идеях единона-чалия. В результате все выполняли то, что решало начальство. Стратегиче-ское планирование было по сути концепцией тейлористского типа. В ос-новном стратегическое планирование осуществлялось следующим обра-зом: набирали знающих людей, чтобы разработать наиболее реальный план организации, используя при этом самую лучшую из доступных тех-нологий. Затем инструктировалось среднее звено. Качество плана опреде-ляло успех организации, поэтому все усилия были сосредоточены на том, чтобы получить самый лучший по возможности план. Именно поэтому стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата. Однако вскоре такая система перестала работать. И проблему решили таким образом: ответственность за составление страте-гических планов была перенесена со штабного аппарата на линейное руко-водство. Планирование предполагалось в большей мере сосредоточить на нормативных аспектах и в меньшей – на деталях. В результате внимание было переключено с планирования как определенной процедуры на плани-рование как процесс, рассматриваемый под различными углами зрения. Итак, для стратегического планирования характерно следующее:
1. Стратегическое планирование – процесс связи с высшим руково-дством, принимающим окончательное решение.
2. Планирование должно осуществляться линейным руководством.
3. Высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы линейного руководства, но при этом решает ряд собственных за-дач.
4. Плановикам организации отводится новая роль – регулирования, координирования и передачи информации.
Появилась новая задача – задача коммуникации и передачи инфор-мации, организации тесного взаимодействия линейных менеджеров, ме-неджеров штабного аппарата и высших менеджеров с целью интеграции усилий разных людей, работающих в одном направлении, на конкретные и внешние достижения организации.
Стратегическое управление стали понимать как ориентированный на будущее и конкуренцию стиль управления, а также как процесс, охваты-вающий информацию, коммуникацию, принятие решения и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе уста-навливают конкретные бизнес-цели. Все это опирается на внешние и внут-ренние источники информации и ее оценки, находит отражение в страте-гической ориентации всех работников организации и в синхронизирован-ных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей.
Важно выделить два момента:
1) стиль управления, предполагающий описание совокупности пове-денческих характеристик менеджеров;
2) процесс управления – коммуникационный процесс, основанный на информационном обмене.
Стратегическое управление связано с обменом информационными потоками с учетом различных точек зрения участников коммуникации.
Стратегическое управление использует те же методы, которые при-менялись и в период стратегического планирования. Однако участие большого количества людей в планировании гарантирует создание более широкой информационной базы, более надежного основания для принятия конечных решений и облегчает процесс приобретения нового опыта.
Подсистемы организации
Выделяют четыре специфические системы поведения:
технологическую;
формальную;
внеформальную;
неформальную.
Технологическая подсистема поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации. Таким образом, ведущая роль в организации отводится именно технологи-ческой подсистеме.
Функцию соединения человека и техники осуществляет формальная подсистема, которая объединяет индивидов в единую организацию. Фор-мальная подсистема базируется на правилах, определяющих поведение людей, занимающих в организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается на широкие цели организации и необходимые для их достиже-ния нормы поведения. Правила и нормы устанавливаются для каждой должностной позиции; они фиксируют обязанности и ответственность ин-дивида в отношении к организации, закрепляют набор ценностей, следова-ние которым ожидается от ее членов.
Неформальная подсистема поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера. Их основа – неглас-ные нормы, которые проявляются в ситуации свободного выбора.
Внеформальная подсистема обеспечивает решение задач формаль-ной подсистемы, но неформальными средствами. Это – своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посред-ством перемещения функций от одной должности к другой, перераспреде-ления основных управленческих функций, в частности функций контроля, принятия решения.
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 269; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!