Причины возникновения аутсорсинга

Новая парадигма управления опирается на взгляд на организацию как открытую систему, центральной проблемой которой становится гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. В теории и на практике стали разрабатываться и реализовываться подходы, направленные на решение этой проблемы: концепция ключевой компетентности, реинжиниринг бизнес- процессов, управление знаниями, обучающаяся организация, теория альянсов и партнерств и др. Специалисты справедливо считают, что эти и ряд иных современных экономических теорий (теория зависимости от ресурсов, теория транзакционных издержек, теория агентских отношений, теория отношений и обмена, теория заинтересованных сторон, теория границ компании, теория контрактов, теория социального обмена и др.) могут дать объяснение причин появления феномена "аутсорсинг".

Современное развитие менеджмента в настоящее время характеризуется внедрением в его практику принципов процессного управления, что в свою очередь послужило толчком к возникновению и интенсивному развитию аутсорсинга бизнес-процессов как методологии, которая дополняет уже успешно существующие и применяющие различные подходы к совершенствованию бизнес-процессов.

Как уже было отмечено, аутсорсинг (от англ. outsourcing – внешний источник) – это передача определенных функций (как правило, непрофильных для предприятия-заказчика) внешним исполнителям – аутсорсерам, подрядчикам или субподрядчикам, специалистам сторонней фирмы; передача компанией определенных бизнес-процессов^[1] или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого существуют как минимум две причины.

Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.

Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Так удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, поскольку каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.

Особенностью функционирования предприятий в советское время было то, что они не только производили основную продукцию, но и содержали многочисленные вспомогательные производства – транспортные, строительные, пищевые и даже сельскохозяйственные. Кроме этого существовала сфера так называемого "соцкультбыта", т.е. подразделений, выполнявших социальные функции, необходимые для обеспечения жизни работников и членов их семей. Предприятия содержали больницы, санатории, детские оздоровительные лагеря и т.п. Но главное – многие крупные предприятия имели собственный жилой фонд, т.е. дома, которые они содержали за свой счет. Порой численность работников вспомогательных и социальных подразделений превышала численность работников основного производства, а средства, вложенные в эти подразделения, были сопоставимы со средствами, вложенными в основное производство. Все это снижало эффективность функционирования предприятий. Попытки изменить ситуацию делались неоднократно, но безуспешно. С переходом к рыночной экономике предприятия и организации стали искать новые подходы к решению этой ситуации.

Рыночные реформы обусловили реорганизацию практически всех хозяйствующих субъектов в России в течение последних 20 лет. Отдельные предприятия только изменили свою организационно-правовую форму, но бо́льшая часть претерпела серьезные изменения, связанные с дроблением, разделом, объединением и т.п. Практически все эти трансформации делались в интересах собственников и предпринимателей, получивших власть над предприятиями и организациями. Они оптимизировали бизнес, выводя непрофильные подразделения за пределы своих компаний, перекраивали структуру и правовые статусы, чтобы избежать лишних, с их точки зрения, налогов, делились активами в рамках бизнес-групп или, наоборот, присваивали себе новые мощности. Так в российской практике появилось и получило широкое распространение такое явление, как аутсорсинг.

Анализ показывает, что в настоящее время сформировались и используются на практике два типа моделей управления организациями: модели, ориентированные на использование внутренних ресурсов организации, и модели, ориентированные на привлечение внешних ресурсов. Первый тип – модели, базирующиеся на концептуальных основах классических научных школ и направлений менеджмента. Второй тип представлен аутсорсинговой моделью. Она предполагает разную глубину "вторжения" аутсорсинговой компании (аутсорсера, провайдера, исполнителя) в деятельность компании-клиента. Аутсорсинговая фирма – организация (индивидуальный предприниматель), которая специализируется в области выполнения конкретных видов работ (услуг), обладает соответствующими знаниями, опытом, ресурсами для выполнения работ на договорной основе. Специализированные компании могут быть полностью сторонними, независимыми, а могут выделиться из материнской компании с передачей активов вновь образуемой дочерней фирме. Эта форма аутсорсинга получила в настоящее время распространение в России в силу ряда обстоятельств: отсутствия доверия к аутсорсинговым фирмам, работающим на отечественном рынке; опасения утечки конфиденциальной информации. Однако, как показывает практика, не во всех случаях такой подход дает желаемый результат: основной бизнес первое время действительно демонстрирует рост производительности труда, но промышленный бизнес, как правило, представляет низкорентабельное, убыточное, технически отсталое подразделение, которое требует крупных единовременных капиталовложений для выравнивания стартовых условий по отношению к действующим на рынке конкурентам.

По мнению Роберта Монзки (Robert М. Monczka) из Мичиганского университета, существует семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию внедрения аутсорсинга (табл. 8.1)^[2].

Таблица 8.1. Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

В мировой практике прослеживаются определенные тенденции эволюции аутсорсинга. Основные этапы развития практического аутсорсинга и факторы, оказавшие влияние на формирование рынка услуг аутсорсинга, показаны в табл. 8.2.

Таблица 8.2. Эволюция практического аутсорсинга

• [1] Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных функций и видов производственной деятельности, направленных на получение конкретного результата.
• [2] Monczka R. М. Purchasing 2000: Building the Infrastructure // NAPM. Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings. 1994. P. 240.

Аутсорсинг как инструмент ведения бизнеса С 90-х гг. XX в. аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С этого времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений свидетельствует постоянно возрастающее количество научных работ и публикаций как за рубежом, так и в России. Аутсорсинг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки. Внедрение аутсорсинга в практику осуществляется в соответствии с постановлением Росстата от 26.07.2008 №42 "Об утверждении статистического инструментария для организации статистического наблюдения за деятельностью в области науки, инвестиции и труда на 2007 год", где аутсорсинг трактуется как передача отдельных функций и новых форм стратегических альянсов, партнерств и прочих кооперационных связей с потребителями продукции, поставщиками, российскими и зарубжными производителями, а также другими управленческими инновациями[1]. Основная цель аутсорсинга – освободить организационные, финансовые и людские ресурсы, чтобы сосредоточить усилия на "профильной" деятельности компании. В России чаще всего передаются на аутсорсинг ведение кадрового и бухгалтерского учета, обеспечение функционирования офиса, переводческие, транспортные и рекламные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, обеспечение безопасности, юридическое сопровождение деятельности компании, охрана, уборка, организация питания сотрудников. Пример из практики В последнее время основными сферами бизнеса, где применение этого вида услуг особенно актуально, являются следующие. 1. Аутсорсинг отдельных производственных процессов. Обычно применяется в тех случаях, когда компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. При этом нередко используют несколько вариантом сотрудничества. Первый вариант: партнеры предоставляют сырье и технологии, а фирма (аутсорсинг) – оборудование и рабочих. В этом случае партнеры также присылают человека, который контролирует производственный процесс. Второй вариант: партнеры заказывают фирме (аутсорсинг) продукцию, и она, используя свои технологии, сырье, людей, выдает свой продукт под чужой торговой маркой. 2. IT-outsourcing (компьютерный аутсорсинг). Один из самых популярных в последнее время видов аутсорсинга. Он заключается в передаче целых проектов или отдельных частей специалистам из других компаний или самостоятельно работающим на рынке программистам. Традиционное понимание термина "аутсорсинг" нередко сводится к виду функциональных компьютерных услуг, предоставляемых специализированной фирмой своим клиентам (банкам, страховым компаниям, биржам и др.). 3. Аутсорсинг трудовых ресурсов (HR), который получил широкое применение во всем мире. Суть его заключается в найме неосновных (не принимающих решения) исполнителей через специализированные компании. Наиболее часто аутсорсингу подлежат информационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной платы, административная поддержка, обслуживание корпоративной собственности, организация питания и уборки офиса, служба безопасности и некоторые другие. Аутсорсинг как методология бизнеса не ставит границ в выборе партнера, кроме одной – результат реализации аутсорсинг-проекта должен способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом. Поскольку в процесс создания новой стоимости – единственный, имеющий смысл для потребителя, – вовлечены ресурсы обеих организаций-партнеров, каждая из них должна стремиться к получению максимальных выгод от такого сотрудничества. Для аутсорсера участие в аутсорсинг-проекте означает, кроме того, принятие на себя ответственности за выполнение функций или результат бизнес-процессов, которые он продает заказчику. Эта ответственность выше, чем при обычных сделках купли-продажи, так как касается не просто качества услуг в рамках отдельно взятого соглашения по следующим причинам: • качество услуг аутсорсинга может играть определяющую роль в функционировании бизнес-системы в целом; • от качества услуг аутсорсинга может напрямую зависеть качество продукта или услуги, поставляемой конечному потребителю, а значит, деловая репутация заказчика. Пример договора, заключаемого между организацией и аутсорсером по поводу передачи непрофильных функций (выполняемых работ), представлен в Приложении 6. В этом смысле передача функций и бизнес-процессов, а также ответственности за их выполнение организации-аутсорсеру, не связанной с организацией-заказчиком никакими отношениями, кроме соглашения об аутсорсинге, сопряжено с большим риском. При этом появление на рынке в качестве аутсорсеров поставщиков мирового уровня, удовлетворяющих стратегическим потребностям компании, способствует принятию решения об аутсорсинге. Аутсорсинг является одним из инструментов антикризисного управления, так как позволяет эффективно реорганизовать деятельность предприятия, избавившись от непрофильных функций и вспомогательных бизнес-процессов, поручив их профессионалам высокого уровня, обладающим требуемой квалификацией, владеющим передовыми технологиями и оборудованием. Пример регламентации деятельности в области аутсорсинга в ОАО "РЖД" представлен в Приложении 7. В настоящее время не существует сложившейся классификации аутсорсинга. Это связано с динамичным развитием этого вида деятельности, отсутствием устоявшихся отношений при оказании этого вида услуг, законодательных ограничений. Выделяют внутренний и внешний аутсорсинг. В первом случае он состоит в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения. Во втором случае выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю – аутсорсеру. Но с точки зрения изучения заемного труда и эффективного использования ресурсов особого внимания заслуживает подразделение аутсорсинга на частичный и полный (рис. 8.1). Частичный, или выборочный, аутсорсинг – это передача аутсорсеру конкретных функций или частей бизнес-процессов компании. В то же время ряд взаимосвязанных функций выполняются компанией самостоятельно. Целью частичного аутсорсинга является желание компании-заказчика сохранить влияние на планирование, управление и контроль, сосредоточить у себя передовые технологии. Полный аутсорсинг – передача аутсорсеру отдельных функций целиком, с возложением на него также полной ответственности за их выполнение. Его целями являются сокращение Рис. 8.1. Частичный и полный аутсорсинг уровней управления, упрощение внутренних процессов планирования, разукрупнение и декапитализация компании, сокращение затрат, в том числе управленческих. К полному аутсорсингу относится аутсорсинг бизнес-процессов – передача аутсорсеру взаимосвязанных функций и видов производственной деятельности, управления ими, а также полной ответственности за их выполнение. Эта бизнес-технология является следствием стандартизации бизнес-процессов в рамках внедрения системы менеджмента качества, унификации требований к поставщикам, сертификации производителей продукции и услуг. Выбор между частичным или полным аутсорсингом как формой организации бизнеса с целью наиболее эффективного использования ресурсов компании и ее собственных компетенций, оптимальным разделением ответственности и рисков может быть осуществлен при помощи матрицы "Уровень – качество компетенций" (рис. 8.2)[2]. Каждая форма аутсорсинга имеет свои преимущества, выражаемые в повышении эффективности и конкурентоспособности организации в конкретных условиях реализации соглашений об аутсорсинге (табл. 8.3) Таким образом, различные формы и виды аутсорсинга, а также сложившаяся практика их применения дают основание говорить о том, что все сферы деятельности современной организации доступны для применения аутсорсинга. Рис. 8.2. Матрица "уровень – качество компетенций" (инсорсинг – выполнение собственными силами тех функций или бизнес-процессов, которые раньше частично или полностью поставлялись извне) Таблица 8.3. Показатели эффективности применения различных форм аутсорсинга Критерий Форма Качественные характеристики Рыночная координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге Внешний аутсорсинг Высокая гибкость в выборе партнера- аутсорсера и условий соглашения. Рыночные факторы ценообразования. Аутсорсер – партнер по бизнесу Иерархическая координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге Внутренний аутсорсинг Высокий уровень контроля за деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выполняемых работ. Возможность непосредственного влияния на цену услуги Создание совместного предприятия Внутренний аутсорсинг Сохранение финансового контроля. Сохранение присутствия на рынке. Возможности диверсификации В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы Частичный аутсорсинг Аутсорсер несет ответственность только: – за выполнение отдельных или части работ; – снижение рисков; – возможность сохранения и развития ноу-хау; – обеспечение в рамках проекта. Возможность подбора индивидуальных решений Выполнение работы полностью осуществляется за счет аутсорсера Полный аутсорсинг Аутсорсер полностью отвечает: – за выполнение работы; – возможность применения стандартных решений; – снижение стоимости услуг. Сокращение уровней управления Вынесение за пределы организации взаимосвязанных функций и бизнес- процессов Аутсорсинг бизнес-про цессов Децентрализация управления. Декапитализация. Реструктуризация бизнеса Мнение эксперта В рамках реструктуризации бизнес-систем может быть использован один из эффективных инструментов, позволяющих либо существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес- системы, либо спроектировать новую систему управления, лишенную "генетических" недостатков существующей. Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology. С помощью матрицы аутсорсинга могут быть проанализированы работы, компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие субъекты управления. Суть матрицы крайне проста (рис. 8.3). Рис . 8.3. Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology Любая работа, процедура, компетенция и т.д. рассматривается с двух точек зрения – соответствия стратегическим целям бизнес- системы и соответствия предложениям на открытом рынке. В результате разнесения по полям матрицы вырабатываются управленческие решения: – покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем рынке и, соответственно, уничтожать в собственной бизнес- системе – поле "Покупай"; – создавать ли альянсы и совместные предприятия с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т.д.), обучать ли персонал – поле "Учись"; – развивать ли (инвестировать ли) в компетенции, работы, направления, подразделения и т.д. – поле "Развивай"; – являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т.д. – поле "Защищай"; – являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес, – поле "Выделяй" (в отдельный бизнес либо направление деятельности); – являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны, – поле "Продавай". В "Матрице аутсорсинга BKG Profit Technology" центральное поле обладает неопределенностью, поэтому те объекты управления, которые попадают туда, так или иначе должны разноситься по остальным восьми полям матрицы при уточнении стратегических целей бизнес-системы. Этот инструмент крайне прост и эффективен при реструктуризации бизнес-систем, имеющих в своей основе стабильные стратегические цели, но накопивших излишние компетенции, работы, персонал и т.д. Хлебников Д. В. Старший консультант BKG Profit Technology. URL: quality.eup.ru/MATERIALY3/prp.htm [1] См.: Аникин Б. И., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. С. 5. [2] Аникин Б. И., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. С. 77.   Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter Дата добавления: 2021-02-10; просмотров: 174; Мы поможем в написании вашей работы! Поделиться с друзьями: ⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒ Мы поможем в написании ваших работ! . . © 2014-2024 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.028)